No llore por el gran A&P

En algún momento de las próximas semanas, el Gran Compañía de Té del Atlántico y el Pacífico saldrá de la quiebra. Poco después, es probable que deje de existir como empresa, no por su devaluada marca, sino por sus tiendas en la ciudad de Nueva York. Aparte del resto de los empleados, nadie sufrirá el duelo.

Una vez, la caída del Gran A&P habría sido noticia de primera plana desde Maine hasta California. Durante más de cuatro décadas, desde 1920 hasta la década de 1960, A&P fue el mayor minorista del mundo. En su apogeo, tenía casi 16 000 tiendas de abarrotes en 3 800 comunidades, junto con docenas de almacenes y fábricas. Su presencia era tan abrumadora que los gobiernos municipales, estatales y federales utilizaron casi todas las armas disponibles para obligarlo a abandonar los precios con descuento. En 1946, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos incluso condenó a la empresa por restringir ilegalmente el comercio por vender alimentos a un precio demasiado bajo.

A&P siguió siendo tan poderosa durante tanto tiempo por una sola razón: porque los dos hermanos que la controlaban, George L. y John A. Hartford, rehicieron su empresa una y otra vez para adaptarse a los cambios de los tiempos.

La primera revolución se produjo a principios del siglo XX, cuando los hermanos asumieron funciones de dirección en la cadena de tiendas de té dirigida por su padre, George H. Hartford. Las tiendas de té se convirtieron en tiendas de abarrotes, con productos enlatados, productos de limpieza e incluso cigarrillos. El nombre de The Great Atlantic & Pacific Tea Company ya era muy conocido, pero George L. y John unificaron la marca en torno a una estilizada «A&P» dorada dentro de un círculo rojo. Luego llenaron sus tiendas con productos A&P de marca privada, creando la franquicia más poderosa de la venta minorista de alimentos.

La ruptura decisiva con el pasado se produjo en 1912, cuando la empresa tenía unas 400 tiendas. Era la era de la gestión científica, cuando los expertos como Frederick Winslow Taylor se mantuvo ocupado midiendo cada movimiento de los trabajadores de la fábrica con el objetivo de mejorar la productividad. John Hartford aplicó ese pensamiento científico al comercio de abarrotes. Convenció a su padre y a su hermano de que abrieran una tienda básica con un solo empleado, una selección limitada de productos, sin crédito, sin entrega a domicilio y con precios bajísimos. Sus ejecutivos, cómodos con la forma en que estaban las cosas, se opusieron a la idea. Pero la A&P Economy Store tuvo un éxito inmediato, ya que generó una rentabilidad de la inversión mucho mayor que las tiendas más grandes con mayores ventas. Durante los siguientes ocho años, A&P instaló tiendas económicas en todo el país a un ritmo de diez por semana, desplazando a Sears, Roebuck & Co. como el mayor minorista del mundo.

En la década de 1920, cuando la Economy Store parecía anticuada, los Hartford volvieron a rehacer su empresa. Se integraron verticalmente, adquiriendo fábricas de conservas de salmón, plantas de leche condensada y panaderías y aprovechando esa capacidad de fabricación para exigir precios más bajos a proveedores externos. Bombeaban esos productos a través de un tipo de toma de corriente radicalmente diferente. Las nuevas tiendas combinadas de A&P, que almacenaban carne y productos junto con productos básicos envasados, tenían el doble del tamaño de las tiendas económicas a las que sustituyeron y eran mucho más rentables. Con su nuevo formato, A&P se convirtió en 1929 en el primer minorista de la historia en vender mil millones de dólares en productos en un solo año.

A partir de 1937, George y John Hartford rehicieron su empresa por cuarta vez. Habían tardado en adoptar el nuevo y popular concepto de venta minorista de la década, los supermercados. Ya en 1936, seis años después de la creación de las primeras grandes tiendas de autoservicio, A&P no tenía ninguna. En 1937, los hermanos exigieron que entraran por la fuerza en los supermercados. La oposición interna era feroz, porque cada supermercado implicaba el cierre de varias tiendas combinadas y el descenso de sus gerentes. Los hermanos literalmente golpearon la mesa y dejaron claro que la alternativa al cambio era la extinción. Su táctica funcionó. Para 1939, A&P dirigía más supermercados que todos los competidores juntos y había vuelto a estar en la cima de su juego.

Tras la muerte de los Hartford en la década de 1950, A&P perdió su apertura a un cambio tan radical. Sus clientes se estaban mudando a los suburbios, pero los ejecutivos de A&P prefirieron quedarse con los mercados urbanos que mejor conocían. California estaba en auge, pero la dirección de Nueva York se negó a expandirse en la lejana Los Ángeles. Las tiendas de descuentos estaban floreciendo, pero los líderes de A&P no podían entender por qué las amas de casa querrían comprar delantales de cocina o sirope para la tos mientras compraban leche y pan. En lugar de estar dispuesta a volver a transformarse, la empresa volvió a las estrategias que tan bien le habían funcionado en la década de 1920 y construyó la planta de procesamiento de alimentos más grande del mundo, incluso cuando los consumidores rechazaban la marca A&P.

En 1979, cuando vendió el control a la tienda de comestibles alemana Tengelmann, A&P fue asombroso. Los alemanes, convencidos de que entendían mejor la venta minorista de alimentos que los estadounidenses, empeoraron las cosas. Compraban tiendas y vendían tiendas. Probaron nuevos formatos y los abandonaron. A principios del siglo XXI, quedaba poco más allá de cosas raras: tiendas con varios nombres en Michigan, Luisiana, el noreste y Canadá; una empresa de café; algunos almacenes. En la medida en que conocían A&P, los consumidores la recordaron como la tienda oscura y deprimente donde la abuela solía comprar, lo que no es el tipo de reputación en la que basar una reactivación empresarial.

Puede que los procedimientos de quiebra hayan liberado a A&P de sus deudas, pero no la han dotado de una estrategia de supervivencia. En un sector minorista de alimentos que se está transformando a una velocidad vertiginosa, A&P no tiene nada único que ofrecer. Sus bienes raíces, no sus negocios, atraerán a los pretendientes. Cuando uno de ellos se lo trague, es probable que un nombre que alguna vez fue el más poderoso de los negocios estadounidenses desaparezca, un recordatorio de que las empresas que no pueden reinventarse están destinadas a morir.