No se dé por vencido con Rusia

A los rusos les encantan sus dictadores, he oído decir a los estadounidenses. Supongo que se podría argumentar ese punto. Pero los occidentales que piensan que los rusos son hostiles a una economía libre están totalmente equivocados. Los 25% de la población que votó por los nacionalistas en las últimas elecciones parlamentarias no votó en contra del capitalismo; protestaba por las dificultades causadas por la «terapia de choque», la política económica mal concebida que se tradujo en una inflación vertiginosa, un alto desempleo, escasez de combustible y una disminución del consumo de alimentos, todo lo cual ha dejado un 90% de los rusos que viven por debajo del nivel de pobreza. Aun así, si los golpistas de 1991 —el Partido Comunista, la KGB y el ejército— no pudieron aplastar los inicios de la democracia y la economía libre, tampoco podrá hacerlo la falta de pan.

No es momento de que los inversores estadounidenses se retiren de Rusia. El clima para las empresas conjuntas internacionales nunca ha sido mejor. Los rusos saben que sin la cooperación con Occidente, el país no puede sobrevivir, y mucho menos prosperar. Ningún líder electo ha pedido el control gubernamental de la propiedad extranjera. Rusia se ha convertido en miembro del Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial, y unas 18 000 empresas extranjeras ya han invertido en el país. Según un estudio que realicé sobre intentos de creación de empresas conjuntas entre 1989 y 1993, entre 35% y 38% de las empresas conjuntas consumadas ya son rentables o están en camino. Es la tasa de éxito más alta de las nuevas empresas del mundo.

Es cierto que el país todavía necesita sistemas bancarios y de seguros modernos y más firmas que se encarguen de la contabilidad y la auditoría. Hay que desmonopolizar por completo la industria y privatizar la propiedad estatal. Rusia también necesita más leyes que regulen los negocios; demasiados empresarios rusos ven el mercado negro como la sede de la industria moderna. Sin embargo, el país ofrece a los extranjeros ventajas que no están disponibles en ningún otro lugar: una fuerza laboral barata con más formación que la de los Estados Unidos, fábricas y terrenos baratos y una plétora de recursos naturales. A pesar de la falta de mantenimiento en los campos petrolíferos, Rusia produce más petróleo y gas cada día que Arabia Saudí y más gas natural, acero y cemento que ningún otro país.

Rusia ya está a la venta y los que lleguen tarde tendrán que pagar más. No cabe duda de que el precio de la tierra aumentará y el país está desarrollando posturas proteccionistas a medida que se aprecia el valor total de sus recursos. Aun así, muchos estadounidenses siguen reacios a invertir, y es comprensible que los disuada por el hecho de que la mayoría de las empresas conjuntas que se intentan en Rusia nunca despegan. Pero su fracaso se debe menos a las condiciones comerciales en Rusia que a una mala planificación por parte de los inversores extranjeros. Los socios occidentales de empresas conjuntas en Rusia no suelen buscar las mejores ubicaciones, negociar acuerdos justos y verificar la información que proporcionan las empresas. (Consulte el gráfico «Por qué fracasan los esfuerzos por formar empresas conjuntas»).

Por qué fracasan los esfuerzos para formar empresas conjuntas

Los posibles inversores que quieran superar la tendencia pueden empezar por aprender de los errores de la primera ola de empresas conjuntas. Mi propia historia puede ofrecer una idea de los inicios de estas empresas, la mentalidad de los líderes soviéticos que las permitieron y el surgimiento del capitalismo ruso décadas antes del colapso de la Unión Soviética.

Mi educación capitalista comenzó pronto. Nací en 1949 en la ciudad de Krasnoyarsk, el corazón industrial de Siberia. La mayoría de los occidentales imaginan Siberia como un páramo de permafrost con pocas personas y sin negocios. En realidad, hay 28 millones de personas viviendo en un área un poco más grande que Canadá. Krasnoyarsk tiene veranos cálidos —al menos dos meses— y hermosos ríos en los que nadaba de niño.

A los 15 años, conseguí mi primer trabajo como obrero metalúrgico en Krasnoyarsk. Más tarde, pasé un año extrayendo metales no ferrosos en Norilsk, la ciudad más septentrional del mundo, con un clima que hace que Anchorage parezca tropical. Con ganas de mantenerme caliente y por encima del suelo, me matriculé en un posgrado para estudiar ingeniería eléctrica en el departamento de minas del Instituto de Metales No Ferrosos de Krasnoyarsk. Durante mis estudios allí, descubrí una de las primeras traducciones al ruso de la obra de Paul Samuelson y me fascinó el potencial de la teoría económica para moldear el comportamiento humano. A los 23 años, competí para ganarme una plaza en el Instituto de Economía Nacional de Moscú.

Ir a este instituto después de trabajar en Siberia era como pasar de la base de la sociedad a la cima. Por primera vez, conocí a los académicos que habían escrito los libros de texto que había estado leyendo. Era 1972 y la primera ola de nuevas teorías de la gestión ya se estaba extendiendo por la escuela. Estudiamos la estructura organizativa y los sistemas de gestión basados en los modelos estadounidenses y leímos traducciones de textos estadounidenses, británicos y japoneses. Incluso entonces, casi todo el mundo sabía que el comunismo era una idea estúpida. La gente no lo decía públicamente —era demasiado peligroso—, pero hablamos entre nosotros. Cualquiera que hubiera trabajado alguna vez en una empresa, aunque fuera brevemente, sabía que no había absolutamente ninguna conexión entre la vida real y el comunismo. La gente necesitaba incentivos para trabajar y las empresas necesitaban incentivos para producir.

Tras doctorarme en 1975, acepté un trabajo como director de gestión organizativa en la empresa minera y metalúrgica de Norilsk, la mayor empresa soviética, con 150 000 empleados en un solo lugar. Introduje una estructura matricial para fomentar la cooperación entre divisiones del tamaño de una empresa. Por primera vez, los jefes, que dirigían estas divisiones como feudos, se vieron obligados a compartir empleados y recursos. La productividad aumentó y la estructura matricial se mantiene hasta el día de hoy. Al año siguiente, acepté un puesto como economista jefe y vicepresidente de la empresa siberiana de automatización metalúrgica no ferrosa (SibAuto), una empresa de tecnología que automatizó la industria de los metales no ferrosos y una de las primeras empresas soviéticas en basar su producción en los pedidos reales de los clientes y no en las subvenciones del estado.

En SibAuto, aprendí más sobre la importancia de motivar a los trabajadores que en ningún otro colegio. Todos los trabajadores de las empresas soviéticas ganaban casi los mismos salarios, sin importar cuánto o con qué eficiencia produjeran. El estado no nos permitió pagar a nuestros mejores trabajadores más de 30% por encima del salario medio, así que tuve que encontrar otras formas de aumentar el nivel de vida de nuestros empleados. En primer lugar, envié una parte de nuestras ganancias al sindicato, que donó dinero a la cantina de la empresa. La cantina utilizó el dinero para preparar suntuosos almuerzos que se vendían por solo unos kopeks. El presidente de nuestro sindicato nos ayudó a conseguir pases gratuitos a varios spas para que pudiéramos recompensar a nuestros mejores trabajadores con vacaciones. La gente empezó a prestar más atención a su trabajo porque sabían que sus directivos reconocerían la excelencia con algo más que medallas comunistas.

En 1978, me invitaron a unirme a la Escuela de Economistas de Siberia, que forma parte de la Academia de Ciencias. Entre los líderes de la Escuela Siberiana estaban el economista Leonid Kantorovich, ganador del Premio Nobel, y Abel Aganbegian. Cuando venía de la región, la mayoría de los miembros se habían exiliado a Siberia para estar lo más lejos posible de los burócratas comunistas de Moscú. Con temperaturas bajo cero, podríamos hablar de nuestras pasiones: el mercado libre y los nuevos métodos de gestión. Los miembros incluso enviaron una carta al secretario general del Partido Comunista en la que decían que no había futuro en el sistema económico soviético. Es una medida arriesgada, pero ¿a dónde podría enviar el secretario a personas que ya estaban en Siberia?

En Siberia, hablamos de nuestras pasiones: los mercados libres y la teoría de la gestión.

Durante este tiempo, desarrollé métodos para estudiar los recursos naturales y las oportunidades de negocio en varias regiones de Rusia. Organicé la primera expedición económica por la vía marítima del Ártico para evaluar sus recursos naturales y las empresas locales. Con trajes de nieve, nuestro grupo de 15 personas viajó 63 días en barco, helicóptero y jeep por el terreno helado y, a menudo, pasó días sin conocer a nadie. Observamos kilómetro tras kilómetro yacimientos de petróleo y gas; plantas que producían níquel, cobalto, cobre y madera; fábricas de pescado; y empresas de transporte y construcción. Sabía que con el desarrollo de la infraestructura adecuada para la minería y el transporte, el potencial económico de la región era enorme.

En 1981, cuando llegué al Instituto de Economía de la Academia de Ciencias de Moscú para estudiar un segundo doctorado en gestión regional y economía, en algunos aspectos fue como retroceder en el tiempo. El instituto era la rama consultora oficial del gobierno central. (Nuestro director pasaría a ser viceprimer ministro de Reforma Económica con Mijaíl Gorbachov.) Mediante el análisis marxista, la gente estudió por qué el comunismo era más productivo que otros sistemas económicos. Pregunté a mis nuevos colegas: «Si la economía soviética está mucho mejor, ¿por qué compra coches y zapatos extranjeros? ¿Por qué las empresas rusas utilizan tanto equipo extranjero?» Cuando le pregunté a un académico cuándo había pasado por última vez en una empresa industrial, me dijo: «En 1953».

Sin embargo, el instituto tenía un excelente departamento de economía política y quería mejorar mi comprensión de la conexión entre la política pública y la economía. Teníamos acceso especial a las estadísticas gubernamentales (las que no estaban disponibles al público), que eran mucho más detalladas y precisas. Basándome en estas cifras, preparé un estudio en 1988 en el que analizaba la situación política y económica de la Unión Soviética. Llegué a la conclusión de que la Unión Soviética no podía apoyar su aparato militar y político más allá de 1991 o 1992 y que se dirigía a un colapso. No era psíquico; las estadísticas y el entorno político simplemente me habían influido. La base económica del comunismo se había ido deteriorando desde 1970. De 1970 a 1985, la tasa de crecimiento del producto nacional bruto disminuyó un 300%%.

La creciente crisis económica obligó a los líderes comunistas a abrir mercados y atraer la inversión extranjera. Ya había empezado a estudiar cómo las empresas conjuntas internacionales en Europa aumentaban el nivel de la tecnología y la producción. Las empresas extranjeras podrían producir los equipos, la tecnología y los sistemas de gestión que Rusia necesitaba desesperadamente, así como el dinero para desarrollar yacimientos de petróleo y gas y pozos de metales no ferrosos y diamantes. Creía que la cooperación internacional era fundamental para la supervivencia de Rusia.

A mediados de la década de 1980, incluso Gorbachov se dio cuenta de que Rusia no tenía suficiente capacidad de inversión, equipo y trabajadores para hacer avanzar la industria soviética. En 1987, abrió las puertas a la cooperación directa entre empresas soviéticas y extranjeras. El gobierno soviético nos invitó a mí y a otros economistas orientados al mercado a realizar consultas sobre el borrador de un reglamento para empresas conjuntas.

Algunos rusos llamaban a los burócratas soviéticos empujadores de bolígrafos; de hecho, eran más bien gomas de borrar. Eliminaron 95% de nuestro borrador de legislación progresista a partir del texto. El acuerdo final limitaba los derechos de los socios extranjeros a 49% e hizo imposible que los extranjeros ocuparan el cargo de presidente o director general. Los burócratas doctrinarios temían que sin estas restricciones, los capitalistas gordos y fumadores de puros se hicieran con el control de la patria. Por supuesto, no hicieron tal cosa. Solo se crearon 23 empresas conjuntas en 1987 en virtud de un reglamento mal creado. Pero para mí eran buenas noticias: cuando se redactó el segundo reglamento sobre empresas conjuntas en 1988, los burócratas ya no temían una prisa descabellada por comprar Moscú. Encabezaron nuestros llamamientos para abolir las restricciones.

Sin restricciones, los capitalistas gordos podrían tomar el control de la patria.

Los socios de empresas conjuntas más exitosos eran empresas alemanas, finlandesas y austriacas, cuyos miembros conocían bien el país y mantenían buenas relaciones con los burócratas soviéticos. La mayoría de los estadounidenses no entendían el mercado, por lo que no tenían prisa por invertir. Dialogue, la segunda empresa conjunta entre Estados Unidos y la Unión Soviética, fue una excepción. Comenzó como una empresa modesta que ensamblaba ordenadores a partir de piezas estadounidenses. Aunque las empresas soviéticas tenían pocas divisas fuertes, normalmente podían juntar lo suficiente como para comprar un par de ordenadores de Dialogue. La empresa creció rápidamente y fue una de las pocas que obtuvo beneficios inmediatos.

Hoy en día hay más de 18 000 empresas conjuntas en Rusia y más de$ 10 000 millones en inversiones extranjeras. (Consulte el gráfico «¿Quiénes son los socios de empresas conjuntas de Rusia?») El número de empresas conjuntas entre Estados Unidos y Rusia aumentó de 625 en enero de 1992 a 2800 en enero de 1994. Las cifras varían, pero según mi investigación, alrededor de$ Entre octubre de 1992 y diciembre de 1993, se destinaron a Rusia mil millones en inversiones estadounidenses. Los grandes industriales estadounidenses están en escena, como IBM, General Electric, Ford, Hewlett-Packard, Eastman Kodak, Playtex, Chevron y AT&T. En 1993, Pepsi-Co firmó un$ Un pacto comercial multianual de 3000 millones y, en 1989 y 1990, McDonald’s invirtió$ 50 millones en una planta de procesamiento de alimentos y un restaurante en Moscú. También han llegado miles de pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las empresas conjuntas se han centrado en el software, la producción industrial pesada, el turismo y los hoteles. (Consulte el gráfico «Dónde trabajan las personas y cuánto producen».) También se ha producido una explosión en el crecimiento de la investigación y el desarrollo. Empresas como Bell Labs trabajan con científicos rusos para estudiar el espacio, la electrónica, la óptica, los láseres y la energía nuclear.

¿Quiénes son los socios de una empresa conjunta de Rusia?

Dónde trabajan las personas y cuánto producen.

Aplaudo a Gorbachov por abrir la puerta lo suficiente como para permitir la entrada de estas inversiones extranjeras. Se merece mucho crédito por la glasnost y la liberalización de la vida diaria. Pero aunque habló de la reforma económica y la libertad política, nunca se pronunció en contra del comunismo. Gorbachov no era un verdadero revolucionario; era un reformador que apoyaba pequeñas reformas, e incluso las estropeó. Gorbachov ni siquiera se pronunció a favor de la propiedad privada.

Boris Yeltsin, por otro lado, es el primer revolucionario ruso moderno y el primer verdadero anticomunista. Destruyó el último imperio ruso ante nuestros ojos. Yeltsin entiende la importancia de crear un clima político que fomente la inversión. Pero los revolucionarios solo pueden destruir los sistemas antiguos; no pueden crear otros nuevos.

Yeltsin no entiende el capitalismo. Ha confiado en asesores rusos que nunca han vivido ni trabajado en países capitalistas y en consultores occidentales que no entienden la economía rusa y le han recomendado medidas estándar para llevar al país hacia el capitalismo. La decisión de Yeltsin de liberalizar los precios en enero de 1992, antes de la descentralización de los sistemas de gestión, antes de la desmonopolización y antes de la privatización de la propiedad estatal, dio lugar a una pseudodoliberalización de los precios. Como los monopolios estatales eran propietarios de todas las propiedades, subieron los precios. La inflación subió desde el 15%% a 159% al mes. Este tipo de terapia de choque fue un error por parte de un gobierno sin experiencia. Las dificultades económicas resultantes dieron a los rusos la impresión de que la vida sería aún peor bajo el capitalismo.

La terapia de choque dio a los rusos la impresión de que la vida sería aún peor en el capitalismo.

Pronto Rusia necesitará nuevos líderes que puedan ayudar al país a entender la función de las instituciones capitalistas. Estos líderes deberán tomar medidas para prevenir la hiperinflación, levantar las restricciones a las actividades de los bancos y compañías de seguros extranjeros en Rusia y crear empleos, programas y sistemas de protección social para los veteranos de edad avanzada, los estudiantes y los pobres, especialmente durante el empeoramiento de la escasez de carne. (Ahora hay tantas vacas como en 1954, pero la población humana ha aumentado desde entonces en 35 millones.) No estoy pidiendo la vuelta al socialismo, sino una dosis de compasión a medida que Rusia avanza hacia el capitalismo.

Rusia necesita desesperadamente la inversión de Occidente para facilitar esta difícil transición. Las regulaciones recientes permiten a los extranjeros formar sociedades y subsidiarias de propiedad absoluta, pero las empresas conjuntas siguen siendo la mejor opción de inversión. Los estadounidenses pueden beneficiarse de socios rusos confiables con buenas conexiones y acceso a materias primas y equipos. Sin embargo, decidir dónde invertir y cómo estructurar una operación puede estar plagado de problemas. Los estadounidenses harían bien en aprender de los errores de sus predecesores.

Elegir la ubicación correcta. La primera pregunta que me hacen los directivos estadounidenses que están pensando en crear empresas conjuntas es: «¿Qué tan lejos del Kremlin puede estar nuestra sede?» Sobreestiman el poder de los burócratas del gobierno, que ya no toman todas las decisiones, y subestiman el poder de los líderes regionales —los jefes de varias subdivisiones políticas y administrativas— y de los ejecutivos, que ahora tienen mucha más autonomía. Durante los dos primeros años de actividad en una empresa conjunta, 85% de todas las empresas conjuntas extranjeras estaban ubicadas en Moscú y 10% en San Petersburgo. Solo 5% estaban dispersos por el resto de la antigua Unión Soviética. Los estadounidenses que estén a favor de las empresas de alto riesgo podrían considerar la posibilidad de instalarse en Moscú, el foco de la agitación política. En su lugar, le sugiero que vaya hacia el norte.

Los estadounidenses que prefieran un alto riesgo podrían considerar la posibilidad de radicarse en Moscú, pero les sugiero que se dirijan al norte.

En general, el riesgo político de las inversiones en Rusia disminuye del sur al norte y del oeste al este, lo que significa que las inversiones en Siberia y a lo largo de la costa del Pacífico son más fiables que las de las numerosas regiones europeas del país. La mayoría de las personas en Siberia, o sus antepasados, fueron allí exiliados. No les gusta el comunismo y se mantienen alejados de los centros del poder. Toda la violencia política se ha producido en las partes europeas de Rusia, donde el desempleo es más alto que en Siberia o el Lejano Oriente ruso. Hay más corrupción, especialmente sobornos, y niveles más altos de delincuencia en Moscú.

Me gusta mi hogar, Siberia. Cada una de las 13 regiones de Siberia tiene una universidad y excelentes escuelas de posgrado. Lo más importante es que Siberia tiene recursos abundantes. Según estudios recientes realizados por geólogos de la Academia de Ciencias, las reservas de petróleo del este de Siberia son mayores que las controladas por todos los países de la OPEP juntos. Krasnoyarsk produce más platino, níquel y madera que ningún otro país del mundo, con maquinaria antigua y sin inversión extranjera. La privatización ha llevado a la conversión de plantas militares en productos civiles, una empresa potencialmente lucrativa. Una empresa que alguna vez produjo equipos ópticos para submarinos, por ejemplo, ahora fabrica máquinas de coser.

El Lejano Oriente ruso es igual de atractivo para los inversores, un secreto que los japoneses conocen desde hace años por su proximidad. Ciento cincuenta empresas japonesas ya han establecido vínculos directos con varias empresas rusas en el Lejano Oriente ruso. La zona es rica en petróleo y gas, diamantes, oro, metales no ferrosos y raros, carbón, madera y pescado de los ríos siberianos y de los océanos Pacífico y Ártico. Las regiones de Sajalín, Primorski y Jabarovsk ya han desarrollado la infraestructura necesaria para la industria.

Dado que casi una cuarta parte de los recursos madereros de la región del Pacífico se encuentran en el Lejano Oriente ruso, la industria maderera debería atraer a numerosos inversores extranjeros. Lo que la zona necesita ahora es tecnología extranjera para la fabricación de muebles, papel y cartón. Afortunadamente, la gente de esta zona no ve los árboles únicamente por su potencial maderero. Tras muchas décadas de devastación ecológica, el ambientalismo es una fuerza creciente en Rusia. La población del Lejano Oriente ruso dará la bienvenida a cualquier empresa extranjera que pueda reducir el despilfarro y seguir ganando dinero.

Las empresas también se beneficiarían si se ubicaran en cualquiera de las 15 zonas económicas libres de Rusia. Hace cuatro años, participé en la creación de las primeras zonas francas de Rusia, que ofrecen privilegios especiales, como exenciones fiscales, para fomentar la inversión de capital extranjero. Lamentablemente, de 1989 a 1993, el gobierno no elaboró planes para desarrollar estas zonas; como resultado, el progreso es lento.

Cuando los inversores extranjeros se planteen una zona específica, deberían recibir una copia del programa regional, que normalmente se puede obtener en el gobierno regional. Cada una enumera las tecnologías extranjeras que se consideran vitales para la zona y las preferencias de importación de la región. Los programas regionales también indican la disponibilidad de propiedades estatales que los extranjeros pueden comprar. Los consultores o los economistas locales pueden ayudar a los posibles inversores a explorar las regiones, localizar los programas, determinar las opciones de transporte y calcular el coste del desarrollo de la infraestructura. Los inversores deben tener en cuenta que una parte de cualquier inversión realizada en el este de Siberia tendrá que destinarse al transporte y los servicios básicos.

Elegir el socio adecuado. La importancia de elegir al socio adecuado es obvia, pero he perdido la cuenta del número de empresas estadounidenses que he visto cometer errores desastrosos. Según mi estudio sobre una empresa conjunta, 28% de posibles empresas conjuntas fracasaron porque carecían de un socio ruso confiable.

Durante las negociaciones iniciales, los estadounidenses deberían reunir la mayor cantidad de documentación posible sobre una empresa, incluidos los registros de las obligaciones pendientes con el estado, como los préstamos, las recomendaciones de los bancos y los números de registro y las licencias de la empresa, que se encuentran en las oficinas de los gobiernos regionales. Puede que algunas empresas tengan una licencia para producir un producto, por ejemplo, pero no para exportarlo. He visto a numerosos estadounidenses y otros occidentales dejar de preguntar por las licencias y aún más que se dejan engañar por la frase: «Nuestra licencia llegará en cualquier momento». Con demasiada frecuencia, el día siguiente pasa a ser el mes siguiente, lo que normalmente significa nunca.

He visto a demasiados occidentales caer en la línea: «Nuestro carné llegará en cualquier momento», lo que normalmente significa nunca.

Me topé con una empresa estadounidense que firmó un acuerdo con la Compañía Geológica de Petróleo y Gas de Krasnoyarsk sin saber que la empresa tenía derecho a realizar investigaciones geológicas, pero no tenía licencia para desarrollar campos petrolíferos. Para empeorar las cosas, la empresa estadounidense tampoco consultó al Ministerio de Geología antes de firmar el acuerdo. Cuando la empresa finalmente acudió al ministerio para obtener una licencia, los ministros se enfurecieron porque no los habían contactado antes de la firma. Naturalmente, denegaron la solicitud.

Una empresa austriaca tuvo una experiencia similar cuando la segunda editorial soviética más grande, Molodaya Gvardiya, acudió a los austriacos porque necesitaba un equipo informático para sus instalaciones editoriales. La editorial rusa no tenía divisas fuertes, por lo que accedió a pagar a los austriacos en papel usado, que puede venderse a las compañías de periódicos a buenos precios. Sin embargo, el socio austriaco no había comprobado un detalle: ¿el comité estatal de suministros había concedido permiso a la editorial para vender sus residuos? (¡Los austriacos no tenían ni idea de que el estado regulaba los residuos!) La empresa no solo no había obtenido esta licencia, sino que tampoco había obtenido el permiso del Ministerio de Relaciones Económicas Exteriores para vender cualquier productos en el extranjero. El trato terminó incluso antes de empezar.

Lamentablemente, demasiadas empresas estadounidenses gastan una cantidad considerable de dinero en viajes y negociaciones solo para descubrir que sus socios rusos han mentido. He visto a empresas rusas afirmar que ganan$ 100 millones en beneficios cuando no tienen absolutamente nada. Y he visto a demasiados estadounidenses dejar de pedir documentación. Los extranjeros que sean víctimas de un fraude pueden emprender acciones legales, pero es probable que el acuerdo no justifique el gasto y esa acción podría perjudicar la reputación de la empresa en la comunidad empresarial rusa. Por lo tanto, es esencial verificar toda la información que la empresa proporciona mediante una empresa de auditoría independiente que cumpla con las normas occidentales.

De vez en cuando, las empresas rusas contratan a esas firmas de auditoría. En la mayoría de los casos, ambos socios tienen que ponerse de acuerdo sobre el auditor y decidir quién pagará el servicio. Los extranjeros también deberían comparar y contrastar la información de varias fuentes de la empresa. En general, los extranjeros tienen más probabilidades de recibir información precisa de los directivos de nivel inferior que de los altos ejecutivos. Un hecho importante que hay que tener en cuenta al evaluar la información financiera es que el sistema de contabilidad ruso —una reliquia de la era comunista— no permite una valoración realista de los productos o activos. Conceptos como «valor de mercado actual» no existen.

Las empresas extranjeras también deberían mostrarse escépticas ante las cifras ofrecidas por los funcionarios del gobierno, que son maestros de la «doble mentira al cuadrado». Toda la información que se les envíe ya ha sido manipulada por el llamado Primer Departamento, el grupo responsable de la información clasificada, que todavía opera en casi todas las empresas estatales, así como en muchas empresas privadas. La dificultad de obtener cifras precisas hace que los argumentos a favor de los auditores independientes sean mucho más convincentes.

Comprender las diferencias culturales. Cuando los estadounidenses van a Japón, la mayoría intenta aprender las costumbres japonesas. Pero demasiados estadounidenses no se molestan en aprender sobre los rusos y sus culturas extremadamente diversas. Cada región tiene su propia historia económica y laboral y sus propias tradiciones étnicas y religiosas. Un contador estadounidense quería negociar un contrato en Tataria. Como había oído que la carne escaseaba, trajo suficiente tocino de primera calidad como gesto de buena voluntad. Pero los tártaros son musulmanes. No comen carne de cerdo.

Las posibilidades de problemas de comunicación son infinitas. Si alguien pregunta a dos rusos cómo se conocieron, los rusos se sentirán avergonzados. Los rusos suelen guardar secretos, especialmente con los extranjeros. Esta actitud proviene de años de vivir bajo un régimen represivo. En general, los rusos tienen un complejo de inferioridad y superioridad con respecto a los estadounidenses. Por un lado, ven a todos los estadounidenses como millonarios que desprecian a sus vecinos rusos pobres. Por otro lado, los rusos se refieren a los estadounidenses como bardanas, tontos que se desmoronan ante las dificultades.

Los rusos suelen referirse a los estadounidenses como bardanas, tontos que se desmoronan ante las dificultades.

Los estadounidenses que quieran trascender estos estereotipos deberían recalcar a sus colegas rusos que su éxito llevó años de arduo trabajo. Recuerdo una negociación en Miami entre un ruso y un estadounidense adinerado que iba bien hasta que el estadounidense empezó a recordar su primera incursión en los negocios. A los 14 años, nos contó, contrató a diez personas para que limpiaran los baños de Miami Beach. Describió detalladamente cómo se sentaba en una silla de playa y tomaba el sol mientras sus trabajadores limpiaban los puestos. La historia le reveló más al ruso de lo que el estadounidense imaginaba. Le dijo al ruso que el estadounidense nunca se ensuciaba las manos; dejaba que otras personas hicieran su trabajo.

Para causar una buena impresión, los estadounidenses deberían dedicar tiempo a socializar con posibles parejas rusas. Se han tramado muchos acuerdos en una sauna entre conversaciones sobre la vida, la familia y la filosofía. Pero la política, un tema delicado que cada día es más delicado, debe evitarse a toda costa. Los extranjeros no quieren arremeter contra Vladimir Zhirinovsky solo para descubrir que sus posibles socios rusos están entre los 25% de la población que votó por él.

Se traman muchas ofertas en las saunas entre hablar de familia y filosofía.

Los estadounidenses no deberían intentar ser mentores de los rusos. En lugar de pontificar, deberían confiar en las historias de su experiencia para transmitir información. Lo más importante es que los estadounidenses no deben dar por sentado que saben más que sus colegas rusos. Hablé con un posible inversor que me preguntó si los rusos lo entenderían cuando hablara de la tecnología láser. Le recordé que los rusos ganaron el Premio Nobel de tecnología láser en 1964.

Diseñar la oferta. Muchos estadounidenses consideran erróneamente el problema del rublo cuasiconvertible como el aspecto más importante de sus negociaciones. Después del 15 de julio de 1992, cuando los bancos rusos empezaron a realizar subastas de divisas, la inconvertibilidad dejó de ser un problema. A través de los bancos y las compañías financieras, los estadounidenses pueden comprar dólares con rublos en estas subastas, invertir rublos en empresas que produzcan dólares u optar por un acuerdo de trueque o garantía.

El punto más importante de las negociaciones es la parte de la inversión de capital inicial que cada parte aporta a la empresa conjunta. Esta división y propiedad durarán toda la vida de la empresa conjunta y las partes dividirán todos los beneficios según los porcentajes de la inversión de capital inicial. Los estadounidenses no deben subestimar el poder adquisitivo del rublo durante estas negociaciones y deben darse cuenta del valor de cualquier propiedad. Con demasiada frecuencia los estadounidenses piden a los rusos que contribuyan más de lo que les corresponde.

Hacer amistad con los líderes locales. Antes de 1987, entablar amistad con burócratas rusos significaba estrechar la mano de las personas adecuadas u ofrecer sobornos. La situación ha cambiado drásticamente; mantener relaciones con los déspotas ya no funciona. Incluso las empresas estatales se han independizado más del gobierno central. También lo han hecho los líderes regionales, como he mencionado anteriormente, muchos de los cuales son ahora más poderosos que los alcaldes de los Estados Unidos.

Para establecer conexiones personales sólidas con los líderes regionales, los estadounidenses pueden trabajar con ellos para resolver los problemas regionales. Este nivel de participación ayudará a convencer a los líderes de que la intención de la empresa no es solo sacar provecho de Rusia, sino también mejorar la vida de la comunidad. Una empresa petrolera estadounidense se ganó a los líderes regionales cuando donó equipos para abrir una pequeña fábrica de producción de salchichas. Sin embargo, muchas otras empresas no han fomentado la buena voluntad.

Una empresa estadounidense se ganó a los líderes regionales cuando donó equipos para abrir una fábrica de salchichas.

Pensemos en los propietarios de una refinería de petróleo en la costa oeste de los Estados Unidos. En 1988, los ejecutivos se reunieron con Gorbachov y el exprimer ministro Nikolai Ryzhkov, quienes dieron permiso a la empresa para construir una planta en el oeste de Siberia. Advertí a los abogados que representaban a la empresa de que el sitio propuesto estaba en una zona de desastre ecológico. Les dije que hablaran con los miembros del gobierno regional, quienes sin duda tendrían reservas, al igual que la gente local, que apenas podía respirar debido a la contaminación. Pero los abogados siguieron adelante con el proyecto sin consultar a nadie. Pronto los ciudadanos locales organizaron mítines y el gobierno regional hizo todo lo posible para bloquear la refinería. Después de que la empresa invirtiera$ 17 millones, el trato fracasó.

Para convencer a los ministros y líderes regionales de una empresa conjunta propuesta, los socios estadounidenses y rusos deberían redactar un resumen del proyecto sólido en el que se explique cómo la empresa se corresponde con los objetivos e inquietudes nacionales, regionales y locales. Las recomendaciones de miembros de instituciones como la Academia de Ciencias reforzarán la propuesta. Todos los ministerios rusos tienen de 5 a 50 institutos de investigación que pueden proporcionar información y análisis. Los empresarios extranjeros también deberían ponerse a disposición de la prensa rusa local y nacional para realizar entrevistas. Las buenas relaciones públicas son más importantes ahora que nunca.

Compensar a los empleados. Los rusos comunes están mejor educados que los estadounidenses promedio y pueden ser excelentes empleados si se dan las condiciones adecuadas. Aun así, el salario medio de los empleados rusos en empresas internacionales es solo$ 55 al mes. Muchas pequeñas empresas extranjeras han pagado aún menos y tratan a los trabajadores rusos poco mejor que a los esclavos.

La mayoría de los rusos subsisten con repollo, pan y patatas. Viven en apartamentos abarrotados y comparten dormitorios y baños con otras familias. El 30 por ciento de los rusos siguen viviendo en condiciones comunales, por lo general pésimas. Mi trabajo en SibAuto, la empresa que automatizó la industria de los metales no ferrosos, me enseñó que si se ocupa de los problemas sociales de los empleados, tendrá los mejores trabajadores. Dada la alta tasa de inflación, los rublos tienen poco valor para los trabajadores rusos. Así que las empresas tienen que pagar a los trabajadores con algo más que dinero, como apartamentos, atención médica y productos médicos y alimenticios, que escasean. Rusia tiene una fuerte tradición de trueque. Es una manera excelente de motivar a los trabajadores y reforzar las relaciones entre los empleadores y los empleados.

Anticipar la escasez de materiales. El último punto que quiero recalcar es que no anticipar la escasez puede destruir un negocio antes de que despegue. Una de las primeras y más promocionadas empresas conjuntas con Occidente fue una revista de moda femenina, Burda Moden Rusia. Raisa Gorbachov apoyó el proyecto en 1987, pero solo organizó la financiación en divisas fuertes, lo que dejó el proyecto subcapitalizado. Para 1991, la enorme escasez de papel y la disminución de la influencia del nombre Gorbachov en los proveedores supusieron problemas para la revista. Las fábricas de papel empezaron a vender al mejor postor y Burda Moden Rusia carecía del capital para competir. En retrospectiva, uno de los socios debería haber sido un proveedor de papel, pero la empresa tenía demasiadas deudas como para hacer este cambio. La revista se retiró ese año.

McDonald’s, por el contrario, se preparó para la escasez antes de abrir el primero de los tres restaurantes. La empresa creó su propia granja, donde cultivaba patatas para hacer patatas fritas y criaba ganado para hacer hamburguesas. Cuando se levantaron los primeros arcos dorados en la plaza Pushkin, la empresa era autosuficiente. Las empresas con este tipo de previsión tienen más posibilidades de éxito. Al evitar los errores comunes que plagaron a sus predecesores, se posicionan para disfrutar de grandes beneficios en el futuro.

Algunos expertos advierten ahora a las empresas estadounidenses que desarrollen empresas conjuntas en Rusia despacio. Mi consejo: invierta pronto y actúe con rapidez.

Algunos expertos aconsejan a las empresas estadounidenses que actúen con calma a medida que desarrollan empresas conjuntas en Rusia. Mi consejo: invierta pronto y avance lo más rápido que pueda. Las empresas pueden minimizar el riesgo de problemas burocráticos y beneficiarse de los precios de venta rápida en el mercado más grande del mundo.