No extraiga lecciones equivocadas de la redada de Better Place

El fracaso el mes pasado, la empresa emergente de tecnología ecológica Better Place, que prometía liberar a los conductores y a los países de la dependencia del petróleo y revolucionar el transporte, generó atención y burlas.

Pero desestimar su esfuerzo de manera general es un error. Para los emprendedores, los inversores y los responsables políticos, hay mucho que aprender tanto de la estrategia como del resultado.

Había un buen motivo para la atención y la financiación (más de 800 millones de dólares) que Better Place atrajo. Mientras todos los demás actores del sector de los coches eléctricos se centraban en innovar piezas individuales (vehículos, baterías, puntos de carga), la estrategia de Better Place era única al innovar un rompecabezas más grande para ofrecer una solución asequible para conducir a cualquier parte y en cualquier momento. Su enfoque fue el primero en alinear a los actores clave del ecosistema de manera que se abordaran las deficiencias fundamentales (autonomía, valor de reventa, capacidad de la red) que socavan el coche eléctrico como propuesta para el mercado masivo. (Nota para los propietarios de Tesla: usted no es el mercado masivo).

La innovación más visible y mejor publicitada de Better Place fue su tecnología de baterías intercambiables, una forma novedosa de superar los límites de corto alcance y los largos tiempos de recarga que impone la tecnología de baterías existente. Al principio, los escépticos dudaron de la viabilidad técnica de los cambios rápidos de batería, de la capacidad de desplegar la infraestructura a nivel nacional y de la voluntad de los fabricantes de automóviles de participar. Renault se incorporó como el primer (pero finalmente el único) socio fabricante de automóviles, y las estaciones de conmutación desplegadas en las principales rutas de tráfico ofrecieron con éxito una ampliación de autonomía casi instantánea que prometía promover el coche eléctrico de un vehículo secundario de corta distancia a un automóvil familiar principal, y posiblemente único.

Menos promocionada, pero más importante que la separación física de la batería del coche, fue la innovación de Better Place de separar la propiedad de la batería y el coche. Los defensores de los vehículos eléctricos se dan cuenta rápidamente de que las mejoras tecnológicas en las baterías algún día eliminarán el problema de la autonomía. Sin embargo, lo que a menudo pasan por alto es que esta misma mejora destruirá el valor de reventa de los coches eléctricos usados con baterías antiguas. Dado que el valor de reventa ocupa un lugar destacado para los compradores del mercado masivo, esto tiene todos los ingredientes de un factor decisivo.

La solución de Better Place eliminó este riesgo. En lugar de comprar baterías, los consumidores comprarían suscripciones por millas (del mismo modo que los operadores de telefonía móvil venden suscripciones a minutos). Better Place utilizaría entonces estos contratos plurianuales para financiar sus inversiones en infraestructura y la depreciación de las baterías.

Por último, añadir una dimensión de servicio a lo que había sido una venta pura de productos permitió a Better Place abordar el último obstáculo para la adopción masiva de los coches eléctricos: la propia generación y distribución de la electricidad. Si tan solo el 5% de los conductores del condado de Los Ángeles intentaran cargar las baterías al mismo tiempo, amenazarían con derribar la red eléctrica y añadirían una carga equivalente a la de dos centrales eléctricas medianas en un sistema ya de por sí agotado. El modelo de Better Place, en el que la empresa intermediaba en tiempo real entre los servicios públicos y los conductores, le permitía controlar la carga de carga de la batería que se depositaba en el sistema en un momento dado.

¿Qué salió mal?

La respuesta superficial es que no hay suficientes clientes. Better Place empezó a vender coches en Israel y Dinamarca a finales de 2012. En mayo de 2013 había vendido menos de 3000 vehículos. Un número pequeño, pero también son mercados pequeños. En términos de mercado relativos, los resultados no parecieron nada desalentadores: en mayo, las ventas de Better Place representaron el 1% de los coches vendidos en Israel y su único modelo disponible, el Renault Fluence ZE, superó en ventas al Prius de Toyota, líder de la categoría. Además, los índices de satisfacción de los clientes de Better Place estaban fuera de lo común.

La respuesta más profunda es que no hay tiempo suficiente para conseguir suficientes clientes. Se acabó el tiempo, que empezó a correr en 2007. Lo que nos lleva a preguntarnos por qué tardó tanto en llegar al mercado. Parte de este tiempo se dedicó, con prudencia, a perfeccionar las tecnologías (cambio de batería, gestión de redes, inteligencia integrada en el coche) que harían que el sistema funcionara. La satisfacción de los clientes es la prueba del éxito de la tecnología. Parte del tiempo se dedicó a sortear los obstáculos institucionales que inevitablemente acompañan a cada intento de hacer algo nuevo (normas de zonificación, seguros). Pero gran parte de este tiempo se perdió en esfuerzos derrochadores por establecer puntos de apoyo y ejecutar proyectos piloto en una serie de nuevas geografías (por ejemplo, Australia, los Países Bajos, California, Hawái, Japón, China y Canadá) antes de que se aseguraran los dos mercados principales de Better Place, Israel y Dinamarca.

Cuando se fundó Better Place, su estrategia consistía en su despliegue inicial en Israel y Dinamarca. Fueron decisiones inspiradoras para demostrar la viabilidad de su estrategia: son países pequeños donde la gasolina es excepcionalmente cara y los impuestos sobre la compra de los automóviles que funcionan con gasolina son muy altos. Son superiores al objetivo de todos los demás en California, donde el nicho de alta gama de ambientalistas ricos es atractivo, pero la gasolina barata, las enormes distancias en coche y un mercado de automóviles increíblemente competitivo socavan el atractivo de los coches eléctricos para los principales compradores.

A pesar de su población relativamente pequeña, la economía de Israel y Dinamarca era tal que incluso un éxito modesto en el mercado solo en estos dos mercados habría generado la atractiva rentabilidad financiera fundamental para los inversores. Igual de importante es que habrían generado los importantes volúmenes de ventas fundamentales para retener y atraer socios, y lo que es más importante, a los fabricantes de automóviles.

Sin embargo, en mis conversaciones con los ejecutivos de Better Place a lo largo de los últimos tres años, quedó claro que el énfasis estaba pasando de «una idea que esta novela necesita demostrar una viabilidad económica incuestionable» a «una idea tan buena que hay que implementar en todo el mundo lo antes posible». No eran objetivos opuestos, pero priorizar los segundos sobre los primeros tendría profundas implicaciones.

A medida que Better Place buscaba nuevas geografías, agotó sus limitados recursos: dinero, atención de la dirección y, lo más preciado de todo, la paciencia de sus socios, especialmente de Renault. A principios de mayo, Renault anunció que estaba reduciendo su apuesta por los coches con batería intercambiables y que, al fin y al cabo, el tan esperado segundo modelo, el compacto Zoe, con el que Better Place había contado para complementar el Fluence de tamaño mediano, no llegaría. Este voto de censura haría que a Better Place le resultara infinitamente más difícil encontrar nuevos fabricantes de automóviles, sin lo cual sería estar muerto en el agua.

En febrero de 2013, tras una serie de transiciones de liderazgo mal gestionadas, incluida la disparando del fundador y CEO Shai Agassi, Better Place finalmente rumbo invertido. Anunció su salida de todos los mercados secundarios para centrarse exclusivamente en Israel y Dinamarca. A los pocos meses de la decisión, se había hecho con una cuota de mercado del 1% en Israel, pero para entonces ya era demasiado tarde. Se declaró en quiebra el 26 de mayo.

La tragedia es que Better Place abordó los aspectos más novedosos de su modelo de negocio, con éxito tanto en el desarrollo tecnológico como en la alineación de los intereses de los actores fundamentales del ecosistema de los coches eléctricos. Su fracaso reside en su propia disciplina y ejecución. Los emprendedores, los inversores y los responsables políticos deberían distinguir entre las causas del fracaso y los elementos que llevan las semillas del éxito futuro (de otra persona).