No se deje tiranizar por las viejas métricas

PERSONAL DE HBR

A muchos líderes empresariales les gusta la falsa cita de Peter Drucker de que «no puede gestionar lo que no puede medir». Esta atractiva cita apócrifa se desglosa al inspeccionarla. Si bien las métricas eficaces son esenciales para centrar la atención y lograr resultados, también pueden superar el sentido común. Un error de medición puede provocar una mala administración.

La mayoría de las industrias se acobardan ante unos pocos indicadores centrales, los criterios que definen a los ganadores y los perdedores. Por ejemplo, las ventas en la misma tienda o las ventas por pie cuadrado miden el éxito en la industria minorista, y varias medidas de volumen lo hacen en las industrias de productos básicos. Las métricas probadas y comprobadas a lo largo de los años se convierten en una guía de lo que es importante e impulsan la asignación de recursos. Pero estas métricas pueden convertirse en tiranos. Cuando las cosas cambian, las métricas anticuadas pueden amenazar la supervivencia de una empresa.

Piense en la industria de la automoción. Todo el sector se obsesiona cada año, incluso cada semana, con los informes sobre las ventas unitarias de automóviles, lo que influye en el comportamiento de los productores, proveedores, socios de canal, analistas del sector e inversores de automóviles. Durante años, los fabricantes de automóviles estadounidenses fueron propietarios de compañías de alquiler de coches con la esperanza de mantener unas cifras de ventas unitarias sólidas mediante las compras de flotas cautivas (que también eran para mantener el volumen y cumplir con sus onerosas obligaciones sindicales).

En un futuro dominado por los vehículos autónomos y los planes de viajes compartidos, una familia típica podría decidir tener menos coches o ninguno, lo que significa reducir las ventas de unidades, en igualdad de condiciones. Sin embargo, es probable que la tasa de utilización de cada vehículo individual aumente. El aumento de la utilización de los activos resultante debería significar más requisitos de servicio y piezas de recambio, empresas con márgenes tradicionalmente más altos que la venta del vehículo original. Pero para prosperar en ese futuro, la industria automotriz tendrá que superar su obsesión por la venta de unidades.

Las empresas de los sectores que se enfrentan al cambio tienen que cambiar sus indicadores clave, a menudo antes de que la nueva realidad esté clara. Como me explicó Carlos Tavares, presidente de PSA Peugeot Citroën: «Las ventas unitarias seguirán siendo importantes, pero este no debería ser nuestro motor… Para estar preparados, debemos experimentar y aprender a medida que los mercados cambian».

Durante el año pasado, hablé con Tavares y muchos otros líderes empresariales sobre cómo las métricas principales afectan al comportamiento y al rendimiento a corto y largo plazo. A partir de estas conversaciones y otras investigaciones y consultorías, he llegado a creer que las empresas pueden y deben protegerse de la tiranía de las métricas tomando las cuatro medidas siguientes de forma continua.
**
Conozca sus métricas y los comportamientos que impulsan.** Todos en su empresa deben entender qué métricas impulsan el negocio y qué comportamientos fomentan. Joe Nigro, director ejecutivo de la empresa energética Constellation, me dijo: «Todo el mundo necesita saber cómo encaja cada métrica en el panorama general… por qué y cómo medimos algo y en qué medida es relevante para el rendimiento». (Constellation y su compañía madre, Exelon, son clientes de mi firma, Clareo.)

Las métricas principales adquieren poder de forma natural en una organización, pero es posible que las personas no sepan cómo pueden sesgar las decisiones. La «experiencia en la tienda» ha sido durante mucho tiempo una métrica fundamental para los minoristas, y por una buena razón. Sin embargo, a medida que el comercio en línea ganaba importancia, los minoristas tradicionales tardaron en centrarse en las métricas de la experiencia en línea. Marcas como Borders Books y Best Buy gastaron enormes fondos y atención en mejorar las capacidades de las tiendas.

Incluso cuando los principales minoristas se comprometieron con su presencia en Internet, los requisitos empresariales tradicionales dominantes limitaban lo que podían hacer sus negocios en línea. Walmart entró en la venta minorista en línea relativamente pronto, en enero de 2000, pero el principal comerciante mundial tardó quizás una década en conciliar la fricción entre las métricas de «clic y ladrillo» de la competencia. Carter Cast, exdirector ejecutivo de Walmart.com, me recordó: «A principios de la década de 2000 había muchas cosas que queríamos lograr con nuestro negocio en línea, pero nos costaba hacerlo porque teníamos la impresión de que interferiríamos con la eficiencia de las tiendas físicas. Por ejemplo, cuando fuimos una de las primeras empresas en desarrollar la función de servicio de «pedir en línea y recoger en la tienda», nos llevó años lanzarlo por miedo a que ralentizáramos las operaciones de la tienda. Comprendí la preocupación de los operadores de nuestras tiendas, pero los clientes pedían el servicio».

Una palabra clave aquí es percepción. Nuevos modelos de negocio puede perjudican a los negocios actuales de una empresa; sin embargo, si funcionan, pueden mejorar el rendimiento general. Las preguntas son: ¿qué debemos medir y quién se lleva el crédito? A pesar de que una oferta de «pedido en línea, recogida en la tienda» pueda aumentar las ventas en la misma tienda (una métrica tradicional crucial), ¿quién se beneficia del aumento, la unidad de negocio en línea o la tienda? ¿Hasta qué punto los pedidos en línea están canibalizando las ventas en la tienda tradicional? Mientras tanto, antes de que una tienda aumente su volumen de ventas, las nuevas capacidades y recursos (por ejemplo, el espacio, la atención del personal) necesarios para cumplir con la recogida en la tienda pueden afectar al rendimiento. ¿Quién recibe el golpe?

Haga un seguimiento de las métricas en sus periferias. Las grandes amenazas y oportunidades suelen provenir de la periferia de su sector, y no de sus principales competidores. Empiezan en otros mercados, con otros clientes o con incursiones sigilosas en los límites de su mercado. Estos nuevos participantes suelen aportar nuevos modelos de negocio y, por lo tanto, miden el rendimiento de forma diferente a los de los tradicionales. Es una buena idea prestar atención.

¿Con qué métricas construyen sus negocios? Considere cómo esas métricas se relacionan con sus negocios actuales o podrían permitir a su empresa buscar nuevas oportunidades. Por ejemplo, los medios digitales han evolucionado rápidamente desde que midieron los «ojos» durante el primer auge de las puntocom de finales de la década de 1990. Desde los clics hasta las conversiones, las métricas han reflejado lo que ha sido posible lograr y, en algunos casos, han definido empresas enteras. Mientras tanto, la mayoría de las empresas de medios tradicionales pasaban demasiado tiempo siendo adictas a las cifras de circulación y a los índices de audiencia en horario estelar.

Las empresas también deberían aprender de los innovadores de otros mercados, teniendo en cuenta cómo esas métricas podrían traducirse en sus propios negocios. Durante años, Rackspace creó un negocio de alojamiento de TI líder en la industria al centrarse en la satisfacción de los clientes en un sector dominado por la competencia obsesionada con los bajos costes. Rackspace hizo hincapié en métricas diferentes a las de la competencia y obtuvo resultados diferenciados. Los fundadores de la empresa se propusieron crear el «Lexus del hospedaje», un concepto radical en esa época. Medir el servicio y la satisfacción del cliente de forma similar a la de una empresa de productos de lujo o hostelería desempeñó un papel importante en el éxito de Rackspace.

La experiencia de la empresa también hace hincapié en que las métricas no pueden darse el lujo de permanecer estáticas; las señales en la periferia cambian siempre. Hoy en día, Rackspace y todas las empresas centradas en la TI se enfrentan al desafío de definir sus funciones en un mundo dominado por los modelos de computación en nube, lo que está cambiando las métricas en todo el sector. Esto no ocurrió de la noche a la mañana. A finales de la década de 1990, los proveedores de servicios de aplicaciones o ASP conocían a los precursores de los servicios en la nube actuales. Este concepto evolucionó hasta convertirse en software como servicio, o modelos SaaS, seguido más tarde por la computación en nube. Si bien la nube es una idea más avanzada, tanto el ASP como el SaaS proporcionaron una previsión de la tendencia del sector. Las empresas que presten atención podrían imaginarse modelos de negocio futuros y, en consecuencia, cambiar sus métricas de éxito. Los que se mantuvieron centrados en las medidas tradicionales están intentando ponerse al día y algunos no sobrevivirán.

Priorice las métricas que reflejen el valor para los clientes, en lugar del simple volumen o la eficiencia. Los nuevos modelos de negocio no solo provienen de los nuevos participantes; a veces, los tradicionales introducen nuevas formas de añadir valor y hacer un seguimiento del rendimiento. Con la motivación y la dirección adecuadas, los titulares pueden ser particularmente peligrosos, ya que ya tienen escala y credibilidad. Durante décadas, los fabricantes de motores de aviones se centraron en la venta de unidades. En la década de 1960, el fabricante británico Bristol Siddeley introdujo la «potencia por horas», cobrando por operaciones seguras y eficaces en lugar de por motores y piezas de aviones individuales. La adquirente de Bristol, Rolls-Royce, mejoró este enfoque en la década de 1980. La métrica de potencia por hora hace un seguimiento del rendimiento en términos del valor añadido de la empresa para los clientes, más que de los volúmenes de compras. Bruno Esposito, un empresario y veterano del sector, me lamentó: «Algunas empresas tardaron décadas en superar su enfoque en vender más motores de aviones, a pesar de que lo que querían las compañías aéreas eran operaciones seguras y eficientes y previsibilidad de los costes. La energía por horas alinea a los clientes y a los proveedores. Las ventas de unidades no».

Muchos sectores tradicionales centrados en las materias primas o los productos, como la minería, el petróleo y el gas o los productos químicos, tienden a centrarse en el volumen de los productos que se compran y envían: toneladas, barriles, litros, etc. Se trata de una métrica obvia, pero sesga a la empresa a tomar decisiones que refuerzan la mercantilización de sus propias ofertas. Centrarse en ellos significa que los nuevos conceptos empresariales (aquellos que pueden reducir el volumen vendido pero sustituirlo por servicios de valor añadido o servicios que alinean mejor los incentivos de los clientes y los proveedores) pueden pasarse por alto fácilmente.

Las métricas que reflejan el valor que las empresas aportan al mercado proporcionan una mayor visión de si están teniendo éxito en su misión de valor para el cliente. Sin embargo, tenga en cuenta que las métricas abstractas, como la satisfacción del cliente, suelen carecer de una visión específica de lo que hay detrás de los resultados. La satisfacción del cliente debe ser una métrica esencial para todas las empresas, pero las métricas de satisfacción requieren evaluaciones complementarias para entender el valor principal que se ofrece.

Experimente con métricas emergentes y alternativas e itere. Cuando vea que están surgiendo nuevas métricas, aplíquelas para evaluar sus negocios actuales. Puede que encuentre formas de modificar sus modelos de negocio para que sigan siendo relevantes, o puede que descubra que su negocio actual está cayendo en el olvido de forma lenta y lenta.

La mayoría de las empresas de servicios empresariales, como bufetes de abogados o consultorías, miden alguna forma de «utilización» (por ejemplo, las horas facturables). Las inversiones en software o automatización podrían perjudicar las horas facturables, especialmente en las ofertas rutinarias de bajo valor añadido de estas empresas. En cambio, introducir métricas que evalúen la capacidad de una empresa para resolver de manera eficiente los problemas de los clientes, especialmente en las ofertas de bajo valor añadido, podría respaldar inversiones que son un anatema para la simple métrica de horas facturables. A medida que la automatización mejore, los clientes acabarán optando por las soluciones que mejor se adapten a sus necesidades.

Incluso si una empresa experimenta con una nueva métrica en lugar de implementarla ampliamente, experimentar desde el principio puede mantener la competitividad de la empresa y ayudar a descubrir oportunidades para mejorar la alineación con las tendencias tecnológicas y las necesidades de los clientes.

Conquistar la tiranía de la métrica requiere experimentación e iteración continuas. Una evaluación única es un buen comienzo, pero no basta. Para gestionar los riesgos de los sesgos de medición, las empresas deben comprobar y volver a comprobar sus principales métricas. Nigro recomienda modificar las métricas al menos una vez al año, quizás durante el ciclo presupuestario anual o el proceso de desarrollo de la estrategia de la empresa. Considere no solo si las métricas que mide siguen siendo relevantes, sino también si puede hacerlo mejor.

Cambiar la forma en que medimos el éxito significa cambiar la forma en que definimos el éxito. Esperar a que el mercado ya haya cambiado significa ponerse al día. Dada la forma en que las empresas se construyen en torno a la optimización en función de sus métricas, esperar a que los cambios del mercado sean obvios a menudo significa esperar a que sea demasiado tarde.