No base las asociaciones comerciales en la química personal

Cuando me enteré de que dos directores ejecutivos están llegando a un acuerdo, en parte porque se llevan bien personalmente, me estremezco. Por supuesto, una buena relación personal puede ayudarlo a ver oportunidades al trabajar juntos y a lograr un acuerdo complejo. Y en las asociaciones a largo plazo, es esencial que gestionar las inevitables circunstancias imprevistas. Pero no se base en la química —sobre todo si esa química es entre solo unos pocos de los directores involucrados— para decidir y gestionar un acuerdo importante. Incluso la confianza es una base poco fiable cuando la sostienen individuos y no la apoyan intereses organizacionales más amplios.

Una gran organización de investigación experimentó de primera mano el peligro de la química del CEO. Escuché la historia después de los hechos, cuando una alianza clave había fracasado. El principio de la historia ya era ominoso: las empresas empezaron a hablar y encontraron puntos en común porque un científico de la posible empresa asociada se había incorporado a la organización de investigación. Es cierto, así es como puede surgir por primera vez la idea de un trato. Pero en este caso, fue la razón principal de las conversaciones en profundidad que siguieron, con poco o ningún análisis de los socios alternativos.

En estas discusiones, los directores ejecutivos se llevaron muy bien. Hubo visitas de prensa de todo el tribunal a la sede del otro y los detalles de la operación se resolvieron rápidamente. La organización de investigación prometió invertir en investigación especial durante varios años para desarrollar la tecnología necesaria y combinarla con la de la empresa asociada, que consistía en emplear esta tecnología en su propia línea de productos. Y esa línea de productos era una de las principales prioridades del CEO del socio.

Empezó el trabajo, se hicieron inversiones… y luego reemplazaron al CEO de la empresa asociada. Por qué la izquierda ejecutiva es irrelevante y no tiene relación con el proyecto. Pero el nuevo CEO tenía ideas diferentes y la antigua línea de productos de máxima prioridad fue desechada. Lo que es peor, dado que las organizaciones habían confiado tanto en los compromisos personales de sus líderes, su contrato no exigía el reembolso ni otros arreglos en caso de que se retirara el producto. La posibilidad de un divorcio como este no se le había ocurrido a nadie, la pareja había estado tan enamorada.

He visto muchas variaciones en esta historia. Una empresa industrial estadounidense trabajó bien con su socio japonés gracias a un líder clave de la alianza que cruzó el puente. Como estadounidense que vivía en Japón, abrió las puertas de su país a la firma japonesa, suavizó los conflictos y apagó incendios de maleza en ambos bandos. Su éxito lo llevó a ascender en la firma estadounidense, dejando la sociedad sin un padrino a tiempo completo. Una vez más, los socios no tenían un proceso contractual u organizativo amplio para gestionar su relación, ya que dependía sobre todo del excelente toque personal de un hombre. Después de unos años, cuando surgieron nuevas tensiones competitivas en ambos lados del Pacífico, los socios se vieron en conflicto en el nuevo mercado chino y, finalmente, la alianza se disolvió.

¿Cómo ve más allá de la química, la confianza y la relación personal de algunos actores clave a la hora de establecer y mantener asociaciones? Por supuesto, cada asociación o fusión requiere un esfuerzo personal y sensible de su parte para seleccionar un socio comercial y mantener la relación. Pero también se enfrenta a difíciles trabajos analíticos, legales y de gestión. Tiene que girar cada piedra y hacer preguntas difíciles. Este enfoque crítico puede parecer una mala educación en las relaciones en un ámbito estrictamente personal. No está en el negocio. Es una buena práctica.

Estas son algunas formas de asegurarse de que encuentra la pareja correcta y firma un contrato productivo:

• Hágase preguntas que podrían parecer desleales si se plantearan en la mesa de negociaciones propiamente dicha. ¿Cómo se han comportado los socios anteriormente con socios similares a usted? ¿Qué otras opciones tienen o pueden desarrollar? ¿Qué facciones de su organización pueden estar a favor o en contra de su relación?
• Evalúe cuidadosamente los verdaderos recursos y capacidades del socio. Su evaluación puede incluir análisis externos realizados por partes independientes. Las cláusulas legales rara vez protegen contra que una pareja simplemente no tenga lo que pensaba que tenía.
• Explore las opciones con socios alternativos. Participar en múltiples negociaciones puede ser difícil o estar descartado por un acuerdo. Pero aun así, puede evaluar esas opciones en su análisis interno. La falta de una evaluación seria de las alternativas es una señal segura de una mala búsqueda de socios.
• Protéjase a través de las condiciones legales del acuerdo incorporando mecanismos concretos para la gobernanza conjunta. Un toque personal, las buenas intenciones y los equipos entusiastas nunca son suficientes. Tienen que ir respaldados por una división clara de derechos y deberes, canales de comunicación eficaces y buenos procedimientos de escalamiento, por si acaso.
• Confíe en sus socios, pero solo después de estructurar la relación y establecer buenas prácticas de gestión. Por sí sola, la confianza no es fiable y demasiada confianza puede ser contraproducente. Su homólogo personal de confianza puede marcharse o las circunstancias pueden cambiar y hacer que los compromisos sean costosos. Pero puede gestionar la relación para garantizar una buena comunicación y fomentar la tolerancia y la reciprocidad mutuas.
• Tras la firma del acuerdo, espere que sus socios persigan sus intereses y utilicen su influencia. Su interés propio puede llevarlos a hacer algo sorprendente, sin importar lo que se diga en el noviazgo. Puede que más adelante le sorprenda gratamente la paciencia de sus socios a su favor, pero no debería sorprenderle que persigan sus propios intereses estratégicos.

Este tipo de análisis es un antídoto contra el síndrome del amor ciego. Actuar de esta manera no es desleal en absoluto. Garantiza que comprenderá bien a su pareja, lo que a su vez le permitirá negociar y gestionar una combinación más productiva. En última instancia, los socios comerciales serios respetarán su seria labor de diligencia debida. Y debe esperarlo de ellos.