¿Su junta necesita un experto en tecnología?

Solo el seis por ciento de los directores que supervisan los bancos más grandes del mundo tienen experiencia en tecnología. Esa cifra, de un informe de Accenture, sorprende dado que el sector bancario está cada vez más digitalizado. Sin embargo, la banca no está sola. La tecnología está transformando las reglas de las empresas y remodelando las industrias en casi todos los sectores.

Entonces, ¿qué papel debe desempeñar una junta directiva a la hora de decidir las inversiones en tecnología y dar forma a las empresas en la era digital? Y más específicamente, ¿qué significa esto para la dotación de personal del consejo de administración de una empresa?

La respuesta a estas preguntas depende de dos factores: si la tecnología es un diferenciador estratégico para la empresa y de la naturaleza del sector y la estructura de mercado en los que opera la empresa. Estas preguntas ayudan a definir el grado en que un consejo de administración debe participar en las decisiones tecnológicas clave, ya sea mediante la representación de expertos en tecnología en el consejo de administración (a través de un puesto en el consejo de administración), basándose en el asesoramiento de un consultor o comité externo, o simplemente delegando en la dirección ejecutiva (interna) de la empresa.

Cómo y si se debe dotar a la sala de juntas de la experiencia tecnológica pertinente dicta la forma en que el consejo de administración corporativo recibe e interpreta la información que necesita para tomar decisiones empresariales clave, como la asignación de activos de capital, la dotación de personal, la evaluación de riesgos y, por supuesto, la forma en que incorpora los cambios tecnológicos a la empresa, en un panorama en constante cambio.

¿Seguir en el juego o crear valor?

La medida en que la tecnología diferencia a una empresa de sus competidores se puede ver en una escala móvil. Por un lado, las innovaciones y mejoras tecnológicas simplemente garantizan que la empresa «siga en el juego», mientras que, por otro lado, la tecnología actúa como una fuente fundamental de creación y mejora de valor.

Si la tecnología sirve simplemente para mantener a la empresa en el juego, probablemente la junta no participe activamente en la gestión diaria de las decisiones tecnológicas y debería delegar esta responsabilidad en la dirección ejecutiva. Sin embargo, a medida que las empresas obtengan una parte más directa o significativa de su valor inherente de la tecnología, necesitarán acceder a expertos independientes con un profundo conocimiento de la tecnología como uno de los principales impulsores de la propuesta de valor fundamental de la empresa, personas que puedan comprobar y cuestionar las recomendaciones de la dirección.

De hecho, para las empresas cuyo valor fundamental y su viabilidad dependen de manera crucial de hacer bien las apuestas tecnológicas, las decisiones tecnológicas probablemente deberían recaer directamente en el consejo de administración, que podría decirse que debería tener al menos un miembro con la profundidad y la amplitud adecuadas en el campo.

La estructura de la industria importa

La estructura industrial en la que opera una empresa también debería influir en la forma en que el consejo de administración evalúa los efectos de la tecnología. Para las empresas que operan bajo una estructura monopolística, por ejemplo, lo más probable es que la tecnología sirva para garantizar operaciones eficientes en lugar de diferenciar a la empresa. En ese escenario, la junta puede adoptar un relativo laissez-faire abordar y delegar las decisiones relacionadas con la tecnología en la dirección ejecutiva de la empresa. Lo contrario ocurre con las empresas que operan en sectores más perfectamente competitivos, que tienen un número ilimitado de proveedores y consumidores. Esas juntas deberían tener la mayor visibilidad y comprensión posibles de los cambios tecnológicos.

Por supuesto, como la mayoría de las decisiones empresariales, la respuesta a la mejor manera de imbuir al consejo de administración de una empresa con experiencia en tecnología depende del contexto. Al fin y al cabo, la mayoría de las empresas son complejas y no operan en los extremos de la escala que he descrito. Al fin y al cabo, del mismo modo que una empresa monopolista puede decidir delegar las responsabilidades tecnológicas si se considera que la tecnología simplemente le permite «mantenerse en el juego» (por ejemplo, una empresa de servicios públicos), una empresa monopolista que vea la tecnología como un elemento diferenciador querrá asegurarse de que cuenta con conocimientos tecnológicos de nivel directivo (las propias empresas de tecnología son un ejemplo). Del mismo modo, una empresa que opera en un mercado perfectamente competitivo, pero que depende en gran medida de la tecnología solo para «mantenerse en el juego» (por ejemplo, una empresa minera o de petróleo y gas), puede delegar esta responsabilidad con un buen grado de confianza. Sin embargo, una empresa en un mercado perfectamente competitivo que extrae un valor apreciable (y un riesgo, de hecho, si es una empresa rezagada en tecnología) de la tecnología (por ejemplo, una empresa de servicios financieros) lo mejor es llevar experiencia tecnológica independiente directamente a la sala de juntas.

Cómo aportar experiencia en tecnología

Una vez que la junta tenga claridad sobre estas dos cuestiones clave, debe decidir exactamente cómo debe llevar la experiencia en tecnología a la sala de juntas. En términos generales, hay tres opciones que cubren el espectro de participación de la junta directiva entre las que elegir. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas:

La junta delega las tareas de tecnología en la dirección. Esta opción tiene la ventaja de mantener la responsabilidad y la experiencia tecnológicas internas en manos de los directores diarios de la empresa (suponiendo que la propia alta dirección no subcontrate ni delegue en consultores externos), que están más cerca de las facetas particulares y únicas de la estructura, los procesos y los atributos competitivos subyacentes de la empresa. Sin embargo, esta alternativa conlleva el riesgo de que la junta dependa demasiado de la dirección interna y tenga una capacidad limitada para comprobar e impugnar la información de la dirección, especialmente cuando los conocimientos tecnológicos (independientes) de la propia junta son limitados.

La junta se basa en el asesoramiento independiente, pero no crea un puesto en la junta. En este caso, la junta solicita sus propios conocimientos tecnológicos y confía en que un tercero le dé una visión regular y objetiva sobre las tendencias tecnológicas y su impacto en el negocio. El tercero podría ser un consultor o asesor externo, o un comité de expertos en tecnología independientes que rinden cuentas directamente y únicamente a la junta. Este enfoque es relativamente ligero y, al igual que la primera opción, solo funciona si el impacto de la tecnología es en gran medida periférico para la empresa y no en el centro de la forma en que la empresa hace negocios y obtiene beneficios. La desventaja de este enfoque es que puede alimentar la desconfianza y provocar consternación y desacuerdos entre los conocimientos internos y externos, lo que a su vez puede complicar la toma de decisiones de la junta. Otro problema es que los expertos externos suelen ofrecer consejos más genéricos porque no entienden los matices del contexto empresarial que se desprenden de la supervisión diaria de la dirección.

La junta crea un puesto para un experto en tecnología. Además de permitir la supervisión directa e independiente del consejo de administración y la posibilidad de impugnar las suposiciones de la dirección, este enfoque ayuda a garantizar que la estrategia de la empresa abarque las tendencias tecnológicas. El desafío consiste en encontrar candidatos a la junta directiva cuya experiencia en tecnología mejore las discusiones de la junta, pero que también tengan un conocimiento empresarial más amplio para contribuir a toda la gama de debates y toma de decisiones en la sala de juntas. Puede que sea difícil encontrar candidatos de este tipo. Más fundamentalmente, dado que el talento tecnológico tiende a sesgar a los jóvenes, la búsqueda de experiencia en tecnología probablemente obligue a las juntas directivas a enfrentarse a sus restricciones más arraigadas que exigen la experiencia operativa tradicional, la permanencia en la empresa y los requisitos de edad mínima.

La dotación de personal para las juntas directivas corporativas de una empresa global es un desafío perenne. Sin embargo, para las empresas del siglo XXI, este tema se complica cada vez más con la transformación tecnológica. La dotación efectiva de personal del consejo de administración debe prestar la debida atención a las tres responsabilidades principales del consejo de administración: definir la estrategia de la empresa, planificar la sucesión y marcar la pauta desde arriba, con especial hincapié en el gobierno corporativo y la cultura empresarial. En última instancia, la experiencia en tecnología debería tratar de mejorar la ejecución de estas funciones.