¿Regresar a la oficina apoya la estrategia de su empresa?

Cinco años después de que la pandemia de la COVID-19 obligara a las empresas a trabajar a distancia sin previo aviso, muchas empresas exigen que sus empleados regresen a la oficina (RTO) cinco días a la semana. Como líder, puede ser preguntándose si debería seguir su ejemplo, especialmente como JP Morgan, Amazon, e incluso el gobierno de los Estados Unidos van en esta dirección.

Si bien esta puede ser la decisión correcta para algunas organizaciones, recomendamos tener cuidado antes de tomar una decisión precipitada. Hay muchas empresas para las que algunos aspectos del trabajo remoto están dando sus frutos: en cuanto a la adquisición y retención del talento, el aumento de la productividad, la expansión de nuevos mercados y más. Pero algunas organizaciones no se están dando cuenta de estos beneficios. Nuestra investigación y experiencia trabajando con docenas de empresas que trabajan de forma remota e híbrida revelan tres razones comunes por las que:

1. Sus políticas no están diseñadas para satisfacer las necesidades empresariales estratégicas
2. Sus políticas no se implementan de manera que ayuden a aprovechar el talento
3. Sus políticas rara vez o nunca se ajustan con precisión.

En lugar de jugar siga al líder en cuanto a la RTO, las organizaciones deberían ser mucho más estratégicas en cuanto a lo que realmente funciona en su estrategia remota o híbrida y en qué áreas deben renovar.

Estos son algunos lugares en los que los enfoques actuales no son suficientes, así como estrategias para integrar realmente el trabajo híbrido en su empresa.

Los problemas de los enfoques actuales

La evidencia es clara de que, para muchos empleados y organizaciones, trabajando de forma remota al menos una parte del tiempo vale la pena. En los EE. UU., de 2019 a 2022, por ejemplo, el aumento del trabajo remoto se asoció con el aumento de la productividad en 61 sectores diferentes en el sector privado. Personas que trabajan a distancia uno o dos días a la semana son calificados por sus supervisores como con un rendimiento superior al de los empleados in situ a tiempo completo. Experimentos dirigidos por investigadores de Stanford en una agencia de viajes internacional en China descubrió que los empleados híbridos que trabajan desde casa dos días a la semana son tan productivos como los trabajadores totalmente in situ—y son más felices y tienen menos probabilidades de dejar de fumar. Estas conclusiones son especialmente válidas para los que no son gerentes y para los empleados con un viaje más largo al trabajo. Los estudios también muestran importantes ahorros de costes: muchos empleados están dispuestos a aceptar un reducción salarial a cambio de la flexibilidad de la WFH, y ahorro de costes inmobiliarios puede llegar a ser de hasta un 50%.

Pero hemos descubierto que muchas empresas no saben realmente si estos datos se aplican a ellas: si sus empleados son más productivos o innovadores bajo un mandato en la oficina o si trabajan de forma remota alguna vez, cómo perciben las cuestiones de equidad en lo que respecta a las políticas de trabajo remoto o si sus vidas se vuelven más estresantes si van a la oficina todos los días o no.

Esto puede provocar errores comunes. Una implica políticas aisladas, en las que flexibilidad se aplica en zonas aisladas de la organización (por ejemplo, el líder de una unidad adopta una política generalizada y totalmente remota sin tener en cuenta la estructura de los puestos de trabajo o el trabajo con otras unidades). Otro es el enfoque de laissez-faire, que deja las decisiones de flexibilidad en manos de un empleado y un gerente individuales sin desarrollar un enfoque de equipo coherente ni normas coherentes; esto puede dificultar incluso la programación de las reuniones o decidir el horario de trabajo principal. Ambos enfoques también pueden crear brechas en la fuerza laboral y dificultar el trabajo de los directivos, entre otras consecuencias. Como resultado, no es de extrañar que muchos líderes se pregunten si vale la pena trabajar a distancia o híbrido.

Incluya el trabajo remoto e híbrido en su estrategia empresarial

Puede evitar los defectos de estos enfoques integrando realmente el trabajo remoto o híbrido en su estrategia, según sea adecuado para su empresa específica, y desarrollando la infraestructura (técnica y cultural) que lo respalde. El resultado es una estructura de trabajo que está directamente relacionada con la forma en que su empresa apoya la excelencia operativa, la innovación y la cultura y, como resultado, con la forma en que logra sus objetivos financieros. Le recomendamos centrarse en cinco áreas específicas para entender mejor el enfoque actual de su organización e identificar los aspectos en los que podría necesitar realizar cambios.

1. Objetivos de mercado e innovación

Primero, pregúntese: ¿Cuáles son nuestros objetivos de mercado e innovación? ¿Puede el trabajo remoto o híbrido apoyarlos? Al vincular estos objetivos a sus políticas laborales, obtendrá más claridad sobre cómo su trabajo híbrido o remoto puede (o no) beneficiar a su empresa a largo plazo.

Por ejemplo, uno de los objetivos de Daysmart era la expansión, que no querían que se dejara de lado durante la pandemia. Por lo tanto, la empresa de software de gestión empresarial adoptó el trabajo remoto como piedra angular de su estrategia, duplicando su reserva de talentos de seis a más de 30 estados de EE. UU., así como en otros lugares del mundo, ampliando así su alcance en el mercado.

Para cerrar la brecha entre sus objetivos de mercado y una estrategia híbrida o remota, primero planifique las necesidades del mercado y, a continuación, alinee la estrategia de trabajo híbrido y remoto en función de las funciones, equipos y ubicaciones laborales fundamentales. Identifique los objetivos empresariales clave, como la expansión, la innovación, la repetición del servicio de atención al cliente o la rentabilidad, y analice si el trabajo remoto o híbrido ayuda a lograrlos y de qué manera. Identifique las funciones laborales críticas dentro y entre equipos y ubicaciones y si una configuración remota o híbrida fomenta el alto rendimiento. Esto incluye identificar qué tareas laborales críticas son individuales o interdependientes. Por ejemplo, El modelo de negocio de NVIDIA se centra en la innovación y el liderazgo tecnológico, pero también obtiene altos ingresos por la venta de hardware y los servicios en la nube. Su modelo de trabajo híbrido permite a quienes desempeñan funciones innovadoras en el desarrollo de software y la investigación de la IA (que se realiza con un portátil y mediante videoconferencia) trabajar de forma remota al menos una parte de la semana. Sin embargo, quienes desempeñan funciones de hardware o laboratorio, que implican trabajar directamente con equipos científicos o de fabricación, suelen trabajar in situ.

En segundo lugar, pregúntese: ¿El trabajo remoto e híbrido puede permitir nuevas vías hacia la innovación al ampliar la colaboración dentro y entre las geografías y aprovechar diversas perspectivas más allá del entorno de oficina tradicional? ¿Y puede acelerar el ritmo de la resolución de problemas para mejorar la creatividad y el intercambio de ideas vía innovación abierta ¿para impulsar soluciones?

Para vincular los objetivos de innovación con el despliegue del trabajo híbrido y remoto, unir a los empleados durante períodos de colaboración estructurados para apoyar estrategias de mercado específicas. Establezca sistemas claros para la lluvia de ideas virtual o in situ, los sprints de equipo interfuncionales y la colaboración sincrónica y asincrónica, y cree un repositorio digital para capturar y refinar nuevas ideas. Por ejemplo, Atlassian usa» zonas de colaboración» donde los empleados puedan utilizar sistemas remotos e híbridos, siempre y cuando su ubicación garantice de cuatro a seis horas de superposición diaria con sus compañeros de trabajo.

También es vital establecer objetivos claros para evaluar los vínculos entre la innovación y las métricas de rendimiento del mercado en relación con una fuerza laboral distribuida. Establecer puntos de referencia, como el tiempo de comercialización de nuevos productos o los niveles de participación de los clientes, puede ayudar a medir si su estructura de trabajo híbrida le ayuda a alcanzar los objetivos específicos de su empresa.

2. Gobernanza

Pregunte: ¿Cuáles son nuestras obligaciones de gobierno? ¿El trabajo híbrido o remoto está vinculado a ellas?  Según el sector o la ubicación, la integración del trabajo híbrido o remoto en la gobernanza empresarial abre oportunidades de alinearse con los objetivos medioambientales, sociales y de gobierno (ESG). Por ejemplo, la flexibilidad laboral se reconoce cada vez más como algo más que una ventaja; es un indicador crucial para la eficacia del capital humano y la presentación de informes ESG. Un reciente Informe de KPMG subraya esta tendencia, al señalar que el trabajo flexible es una preocupación creciente para los consejos de administración y los inversores. Firma bancaria global Northern Trust, por ejemplo, se ha comprometido a alcanzar cero emisiones netas de carbono e incluye medir los viajes de los empleados al trabajo como un aspecto clave de su plan para lograr este objetivo.  

Por lo tanto, investigue si esto preocupa en particular a sus partes interesadas examinando la misión, los valores y los estándares del sector de su organización. Aclare cómo el trabajo remoto o híbrido se alinea con los valores y principios de gobierno de su empresa para transmitir un mensaje coherente a los empleados, los inversores y los miembros del consejo de administración. Por ejemplo, el modelo de trabajo híbrido de la empresa de soluciones de banca digital Q2 se orienta en torno a» apoyar [ing] la misión, fortalecer [ing] la comunidad,» haciendo referencia a su declaración de valor para desarrollar» comunidades fuertes y diversas mediante el fortalecimiento de sus instituciones financieras.”

Las organizaciones también deberían compararse con los estándares ESG del sector. Descargue los informes de la competencia para analizar cómo posicionan el trabajo remoto e híbrido, buscando las tendencias en la divulgación de la gobernanza y las prioridades de los inversores. Gartner, por ejemplo, publica informes trimestrales de evaluación comparativa relacionados con varias tendencias y patrones laborales híbridos y de regreso a la oficina a los que las empresas pueden acceder para compararse.

3. Datos y análisis internos

Pregunte: ¿Utilizamos los datos internos para entender qué es lo que funciona en nuestra estrategia remota o híbrida? ¿Sabemos qué trabajos y tareas se pueden realizar de forma remota y con un alto grado de calidad, y cuáles no? ¿Planificamos e implementamos la coordinación del equipo de forma eficaz? ¿Y recopilamos regularmente comentarios de los líderes de equipo y los empleados para mejorar nuestras estrategias de trabajo híbrido o remoto?

Por ejemplo, Moody’s permite a los gerentes colaborar con su equipo para desarrollar una configuración remota o híbrida adaptada a las necesidades del equipo. A continuación, recopila datos para supervisar los resultados, como las tasas de ascenso, la igualdad salarial y el bienestar en todos los niveles laborales, el género y otros datos demográficos y la ubicación, para detectar disparidades entre los empleados con diferentes configuraciones laborales. Luego, los gerentes y sus equipos ajustan su enfoque de trabajo remoto e híbrido para abordar cualquier desigualdad que revelen los datos. Por ejemplo, los niveles más bajos de bienestar declarados entre un determinado grupo demográfico (por ejemplo, las nuevas contrataciones) o el acuerdo laboral (por ejemplo, in situ, a distancia) de los empleados provocarían un análisis más detallado para entender y abordar la discrepancia.

A menudo, los datos medidos en los trabajos comunes y a nivel de equipo son clave. Cuándo Northern Trust decidió migrar los equipos de trabajo por funciones al trabajo híbrido, utilizó los datos y la experimentación para guiar el proceso. Primero evaluaron los riesgos de pasar las tareas y los trabajos de forma totalmente in situ a híbridos, centrándose en los procesos empresariales de equipos completos y no de los individuales. Los equipos seleccionados actuaron como pilotos híbridos, con estatutos de los equipos en los que se describían las expectativas, junto con amplios análisis y ajustes previos y posteriores al despliegue.

Por último, haga un seguimiento de la satisfacción, el rendimiento y el bienestar individuales y grupales asociados con el trabajo remoto e híbrido para identificar las áreas en las que mejorar. Dropbox refina continuamente su enfoque de priorizar lo remoto, utilizando los datos internos para identificar lo que funciona mejor. Al mejorar la tutoría y las reuniones locales en respuesta a los comentarios de los empleados, Dropbox impulsó el trabajo de los empleados satisfacción del 64% al 72%.

4. Reclutamiento y retención

Pregunte: ¿Entendemos si el trabajo remoto e híbrido es importante para atraer y retener a los trabajadores? La respuesta a esta pregunta dependerá de varios factores, incluidas las tendencias del mercado laboral para los tipos de personas que quiera contratar, dónde se encuentren y qué quieren y necesitan sus mejores empleados actuales para hacer su mejor trabajo. Por ejemplo, los profesionales más demandados, como ingenieros o científicos de datos, suelen esperar que el trabajo remoto e híbrido sea el estándar del sector. La ubicación geográfica también importa. ¿Está compitiendo en una región con un mercado laboral ajustado donde el trabajo remoto y el trabajo amplían su reserva de talentos?

Mire a sus mejores artistas. ¿El trabajo remoto e híbrido les ayuda a prosperar? Su estrategia laboral a largo plazo es otro factor clave. ¿Está ampliando una fuerza laboral distribuida para crecer o la colaboración presencial sigue siendo esencial? Por último, evalúe si el trabajo remoto e híbrido mejora la participación y la retención. ¿Los empleados permanecen más tiempo y obtienen mejores resultados cuando se les dan opciones híbridas o remotas? La evaluación de estas preguntas le ayudará a determinar qué tan central debe ocupar el trabajo a distancia en su estrategia de talento.

Hacerlo bien puede reportar enormes beneficios. Yelp, que adoptó el trabajo remoto para ahorrar costes inmobiliarios, redujo la rotación un 13% desde 2021. De Spotify» Trabaje desde cualquier lugar» la política, lanzada en 2021, contribuyó significativamente a la retención del talento, reducir las tasas de deserción en un 15%. Al señalar que el personal remoto no son «niños», Spotify no solo ha fortalecido su marca empleadora, sino que también ha reducido el talento para la rotación.

5. Formación de gerentes

Pregunte: ¿Los gerentes saben que su importante función a la hora de hacer que el trabajo remoto o híbrido tenga éxito y reciben formación en función de ello?

Las estrategias de gestión tradicionales suelen ser insuficientes en entornos remotos e híbridos, y solo el 28% de los líderes de equipos híbridos reciben la formación adecuada. Esto pone de relieve la necesidad de mejorar las habilidades de los líderes para cumplir con estas nuevas demandas, incluido el desarrollo de las habilidades de los directivos en la formación de equipos, la evaluación del desempeño de los empleados y la mejora del bienestar cuando la interacción cara a cara es limitada. Por ejemplo, Pinterest, que permite a los empleados trabajar de forma remota o presencial, cuenta con un programa «Manager Kickstart» para capacitar a los líderes sobre cómo gestionar eficazmente a los trabajadores remotos, junto con un análisis de seguimiento detallado de los efectos del programa. Cisco imparte formación sobre la evaluación del desempeño en función de los resultados, la organización de conversaciones sobre la incorporación de los empleados para elegir la mejor configuración híbrida y el apoyo al bienestar de los empleados. Y Gitlab capacita a los líderes sobre cómo apoyar la cultura empresarial y construir relaciones informales a distancia.

Para entender lo que sus directivos pueden (o no) saber y las áreas con las que tienen problemas:

• Evaluar las brechas de gestión actuales. Realice encuestas o entrevistas estructuradas con gerentes y empleados para identificar los desafíos a la hora de liderar equipos remotos e híbridos, centrándose en la comunicación, la evaluación del desempeño y la cohesión del equipo.
• Ofrecer una formación práctica y específica. Ofrezca programas estructurados, como «Manager Kickstart» de Pinterest, con talleres prácticos sobre el entrenamiento de los empleados remotos, el fomento de la participación y el establecimiento de expectativas de rendimiento claras. Combine la formación con estudios de casos del mundo real y el aprendizaje entre pares.
• Medir y evaluar la eficacia del liderazgo. Haga un seguimiento de los indicadores clave, como el compromiso, la retención y la productividad del equipo de los empleados, antes y después de la formación de los directivos. Utilice esta información para ajustar los programas y ofrecer un entrenamiento continuo a los gerentes.

Demasiadas empresas tratan el trabajo remoto e híbrido como un ajuste temporal o una idea tardía, lo que lleva a políticas inconsistentes y a la pérdida de oportunidades. No sorprende que algunos vuelvan a dar marcha atrás y adopten mandatos de regreso al cargo. Pero en lugar de subirse o bajarse del último tren del trabajo remoto e híbrido, su empresa puede adoptar un enfoque estratégico basado en los datos para integrar el trabajo remoto e híbrido en su empresa. A medida que se intensifiquen las exigencias de adaptación a la rápida evolución del futuro del trabajo, las organizaciones que tengan éxito no serán las que reaccionen al azar a las tendencias, sino las que actúen con cuidado para que el trabajo híbrido y remoto sea una parte fundamental de su estrategia.