¿La fabricación necesita una revolución del JIT?

Las empresas japonesas son muy, muy buenas en la fabricación. Hace una década, esto era nuevo e inquietante para los directivos occidentales. Los japoneses se habían hecho con una parte sustancial del mercado automovilístico estadounidense y ofrecían características, ajustes y acabados a precios que los productores nacionales no podían igualar. Aparecieron tendencias similares en las máquinas herramienta, las fotocopiadoras y muchos otros sectores. Por entonces la gente empezó a preguntarse: ¿Qué es lo que están haciendo los japoneses, verdad? ¿Podemos aprenderlo también?

Al principio, las respuestas fueron desalentadoras. Los visitantes expertos de Japón dijeron que la excelencia en la fabricación que vieron allí parecía estar arraigada en la propia cultura japonesa: atención a los detalles, sacrificio individual por los objetivos colectivos, orden, pulcritud. ¿Cómo podrían los occidentales rudos e independientes esperar emular estas virtudes, o querer hacerlo?

Entonces empezó a surgir una respuesta más esperanzadora. Escritores estadounidenses como Richard Schonberger y Robert Hall sostuvieron que lo que realmente habían hecho los japoneses era desarrollar un nuevo enfoque de la gestión de la fabricación, el sistema «justo a tiempo» (o JIT), que pudiera aprenderse. Según la de Schonberger Técnicas de fabricación japonesas, que se publicó en 1982, y Hall’s Inventarios cero, que siguió un año después, los fabricantes japoneses habían desarrollado principios y prácticas concretos: si bien se basaban en la cultura japonesa de alguna manera, no había ninguna razón por la que los métodos, técnicas y procedimientos del JIT no pudieran funcionar igual de bien en los Estados Unidos.

El JIT, según ellos, representaba una vuelta a lo básico; significaba reducir los inventarios, los retrasos, los defectos y los costes. Precisamente sobre esta base de eficiencias aparentemente mundanas, las empresas japonesas construyeron su éxito en los mercados globales. La clave del JIT era la sencillez; no requería equipos nuevos y caros ni fórmulas complejas. El panorama que pintaron era una nueva visión de la fabricación, una eficiencia más pura de la que los gerentes habían conocido nunca.

No es de extrañar, entonces, que JIT recibiera el apoyo entusiasta de un gran número de empresas, incluidos fabricantes tan importantes como Ford, General Electric, General Motors, Hewlett-Packard, IBM y Xerox. Su estela ha seguido docenas de simposios académicos, muchos consultores y una voluminosa literatura popular. De Yasuhiro Monden Sistema de producción Toyota se estableció como otra obra temprana e influyente. Más recientemente, han empezado a aparecer traducciones de clásicos japoneses en JIT, entre las que destaca el libro de Taiichi Ohno, también titulado Sistema de producción Toyota, y la de Shigeo Shingo Un estudio del sistema de producción de Toyota. (El trabajo de Ohno y Shingo en Toyota inició el movimiento JIT en primer lugar). Mientras tanto, Schonberger y Hall han seguido explorando el JIT en sus propios libros de seguimiento.

Sin embargo, a pesar de todo el entusiasmo y la literatura, una tormenta de confusión se arremolina en torno a JIT. Pregúntele a dos directivos que hayan trabajado con él qué es y qué hace el JIT, y es probable que escuche respuestas muy diferentes. Algunos directivos atribuyen a JIT el mérito de haber dado nueva vida a sus empresas; otros lo denuncian como una farsa y cuentan historias espantosas de plantas caóticas, clientes furiosos y ruina financiera. Un director de producción me dijo hace poco: «JIT es una broma por aquí y yo soy el blanco».

¿Es JIT de verdad? Si es así, ¿qué impide que algunas empresas cumplan su promesa? ¿Y por qué encontramos emociones tan fuertes relacionadas, entre todas las cosas, con un sistema de control de producción?

Parte del problema reside en el tono de gran parte de la literatura del JIT en sí, especialmente de la literatura estadounidense. Muchos directivos en los Estados Unidos han considerado que el JIT es esquivo y bastante opaco porque los popularizadores del JIT han confundido el mensaje de la reforma manufacturera con un exceso de celo. En sus momentos más estridentes (o desprevenidos), los gurús del JIT evocan una visión bastante romántica de la fabricación, que inspira a los lectores —que suelen ser altos directivos, muy alejados de la fábrica— a exigir objetivos totalmente irrealistas a los subordinados en juego. El peligro aquí es que las expectativas decepcionadas desacrediten los logros reales y tangibles.

Sobre la producción japonesa

Trabajando para los japoneses, Joseph J. Fucini y Suzy Fucini (Nueva York: Free Press, 1990). Inventarios cero, Robert Hall (Homewood, Illinois: Dow-Jones Irwin, 1983). «Un

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En otras palabras, se encuentran dos mensajes muy distintos en la literatura del JIT, pronunciados en estilos retóricos contrastantes, a veces incluso en las mismas obras. Por un lado, los defensores describen el JIT simplemente como una visión práctica de los problemas prácticos de la administración de una fábrica. Por otro lado, describen el JIT como una filosofía radicalmente nueva, incluso una cultura. Llame a estas dos perspectivas JIT pragmático y JIT romántico.

El pragmatismo de la paciencia

La versión pragmática del JIT se centra en los detalles concretos del proceso de producción. Cada planta tiene diversos impedimentos para el flujo fluido de los materiales, como tiempos de cambio prolongados, cuellos de botella en la capacidad, averías de las máquinas y defectos de calidad. Estos «problemas» son las principales causas de los retrasos en la producción y hay que mantener inventarios para compensarlos. Por lo tanto, JIT significa utilizar una variedad de herramientas prácticas y prácticas para reducir estos obstáculos.

La caja de herramientas JIT incluye técnicas de ingeniería para facilitar los cambios, diseños de plantas más limpios, formación en control de calidad, mantenimiento programado, diseños de productos más sencillos y mucho más. Es aquí donde el JIT se ha ganado su reputación como un movimiento que vuelve a lo básico. Muchos libros sobre el tema —especialmente los de Hall y Shingo, pero también los de Schonberger— están llenos de dibujos y diagramas que ilustran con gran detalle todo tipo de ingeniosos dispositivos mecánicos y arreglos organizativos.

La aplicación de estas herramientas lleva a un proceso de mejora continua, a la acumulación de muchos pequeños aumentos de eficiencia a lo largo de un período prolongado. De esta manera, nos cuenta Ohno, Toyota redujo los tiempos de las operaciones críticas de cambio de matriz de varias horas a unos minutos, en un lapso de 25 años.

Además de la tecnología de producción, el JIT se centra en procedimientos de control de materiales claros y consistentes que respondan de cerca a las demandas del producto final, como kanban sistema, que utiliza tarjetas circulantes para impulsar el flujo de productos por toda la planta. Este enfoque de «atracción de la demanda» no es nada nuevo, por supuesto, al menos en principio. Shingo explica que el kanban es básicamente una variante del conocido sistema de puntos de pedido, y Ohno afirma haber tomado la idea de los supermercados estadounidenses.

Pero si bien los elementos del kanban pueden resultarle familiares, tanto Shingo como Ohno hacen hincapié en la necesidad de una implementación lenta y cuidadosa tras una preparación exhaustiva. Shingo lo expresa con elocuencia: «Algunas personas se imaginan que Toyota se ha puesto un nuevo y elegante conjunto de ropa, el sistema kanban, así que salen, compran el mismo atuendo y se lo prueban. ¡Rápidamente descubren que están demasiado gordos para ponérselo!»

Por eso, los argumentos pragmáticos a favor del JIT son insistentes pero sobrios. El enfoque pragmático de JIT, si se aplica con paciencia y prudencia, puede generar mejoras sustanciales en la calidad y la productividad. Por supuesto, muchos escritores, empezando por sus inventores japoneses, describen el JIT como una «revolución», pero por supuesto la gente usa esta palabra de diferentes maneras, en los negocios como en la política. El JIT pragmático ciertamente requiere que hagamos las cosas de manera diferente, pero no que modifiquemos nuestros patrones de pensamiento básicos ni que rompamos ningún orden arraigado.

El romance de la sencillez

El JIT romántico, por el contrario, juega en gran medida con la retórica revolucionaria, empezando por un llamado a la acción: nuestra única esperanza de evitar el espectro del dominio industrial japonés es adoptar el JIT nosotros mismos, ahora, de inmediato. Y en contra de esa aterradora perspectiva, la de Schonberger Técnicas de fabricación japonesas ofrece un mensaje reconfortante: JIT representa un ideal estético, un estado natural de sencillez. Para implementar el JIT, lo que tenemos que hacer es eliminar las capas de complejidad innecesarias.

Sin duda, Schonberger reconoce que el JIT puede implicar una lucha larga y difícil. Pero no se detiene en este punto; el énfasis ha cambiado. (Al fin y al cabo, el nombre del movimiento no es «Casi a tiempo»). Nos invita a contemplar la imagen de una fábrica ideal, en la que todos los obstáculos hayan desaparecido y los materiales y los componentes se muevan en perfecta sincronía. Completa este agradable escenario con lemas líricos: «Simplifique y las mercancías fluirán como el agua».

De hecho, Schonberger habla del control de producción en tonos muy diferentes a los que hemos escuchado antes. En Crear una cadena de clientes, describe el kanban como un cambio total con respecto a todos los métodos anteriores y, sin embargo, es fácil de implementar: «Kanban es algo que se puede instalar entre cualquier par de procesos sucesivos en 15 minutos, utilizando unos cuantos contenedores y cinta adhesiva». En todos sus escritos y cada vez más en los libros más recientes, Schonberger ofrece una visión entusiasta del mundo después del JIT. No solo conduce a mejores operaciones, sino a una transformación total de la organización.

Schonberger afirma que la empresa posterior al JIT disfruta de una moral alta entre los trabajadores y de relaciones armoniosas con los proveedores y los clientes, a la vez que domina los mercados de sus productos. Y la sencillez del JIT se aplica no solo a la fábrica, sino también a la dirección. Hay una forma correcta de hacer las cosas y una manera incorrecta, y el JIT —la filosofía, a diferencia de las herramientas para peatones— nos dice cuál es cuál. En Crear una cadena de clientes, por ejemplo, Schonberger ofrece una lista de 19 «principios» y sostiene que constituyen una guía prácticamente completa para todo tipo de decisiones empresariales. Incluyen propuestas tanto obvias como discutibles: «conozca a la competencia» o «busque tener estaciones de trabajo, máquinas y células o líneas de flujo plurales en lugar de singulares para cada producto o familia de clientes». Las empresas que siguen estos preceptos están «despiertas» o «iluminadas». Los que no están «dormidos».

Si la necesidad del JIT es tan urgente, si sus muchos beneficios son tan evidentes, ¿quién nos ha impedido a todos cosechar los abundantes frutos? Al igual que otros movimientos revolucionarios, este echa la culpa de los problemas, las dificultades y las deficiencias a varios villanos. Lo peor de ellos, según Schonberger, son los expertos en plantilla: «Los expertos se interponen unos a otros», lamenta en Técnicas de fabricación japonesas, «persiguen objetivos egoístas, añaden controles de mano dura, su número aumenta y gastan dinero».

Esas personas encarnan la complejidad que ahoga el surgimiento del ideal del JIT. Deberían eliminarse, a menos que puedan transformarse en facilitadores del JIT. ¿Y quién pertenece a esta clase obsoleta? A Schonberger le gusta enumerar ocupaciones de las que bien podríamos prescindir («calidad, procesos, métodos, mantenimiento, aprovisionamiento, formación, seguridad, programación»), en resumen, prácticamente todos los que trabajan en la función de gestión de la producción. Por lo tanto, la revolución consume a los suyos.

El contraste entre el JIT pragmático y el romántico es más claro, quizás, en sus diferentes interpretaciones del concepto central de sencillez. Decir que el JIT implica un programa de simplificación no quiere decir que sea simple o fácil de implementar. Sin embargo, esa es la impresión clara que transmite Schonberger: «Todo es fácil de entender, no es difícil de aceptar (una vez conocido), se puede enseñar y aprender, y no es tan difícil de aplicar».

Pero la simplificación puede ser muy difícil de lograr. Según Hall: «Todas las empresas que han hecho [a JIT] más que hablar de labios para arriba han sufrido dificultades y frustración… Llevar a cabo una conversión integrada a [JIT] es difícil». Shingo lo dice sin rodeos: «Toyota Motors tardó veinte años en desarrollar [el JIT] por completo, y otros necesitarán al menos diez años para obtener resultados satisfactorios copiándolo».

Ahora Schonberger no es un revolucionario puro. Su obra articula la visión romántica con más fuerza, pero ahí también hay mucho pragmatismo. Sin embargo, el JIT romántico ahora tiene vida propia. Como la mayoría de los movimientos radicales, este es el producto de que la gente hojea libros en lugar de leerlos de cerca, reflexiona sobre las partes de la conversación, absorbe las afirmaciones exageradas y las cree a medias. A pesar de las mejores intenciones de los escritores populares, se ponen en marcha y se promulgan ideas laxas e ideas distorsionadas.

¿Deberían simplemente reducirse los inventarios?

El peligro más evidente de malinterpretar la simplicidad se refiere a reducir el inventario. Las dos versiones del JIT sugieren enfoques completamente diferentes del inventario y, en consecuencia, de la capacidad de producción. Para los revolucionarios, reducir el inventario es un prompt a la reforma, no al resultado de la reforma.

Shingo, que es un pragmático, nos explica un análisis detallado de un escenario hipotético en el que los inventarios se reducen poco a poco, tras la reducción gradual de los tiempos de preparación, al tiempo que se mantienen equilibrados los costes de mantenimiento del inventario, los riesgos de escasez y la carga de trabajo de producción. Shingo también quiere advertir contra centrarse exclusivamente en los inventarios pequeños: «Sin embargo, la reducción de las existencias no debería convertirse en un fin en sí misma, ya que reducir las existencias a ciegas puede provocar retrasos en las entregas o una caída de los precios de funcionamiento de las máquinas. Más bien, hay que corregir las condiciones que producen o necesitan existencias para poder reducir las existencias de manera racional». Taiichi Ohno y Setsuo Mito expresan preocupaciones similares en Justo a tiempo para hoy y mañana: «Sin duda, si eliminamos por completo los inventarios, tendremos escasez de productos y otros problemas. De hecho, reducir los inventarios a cero no tiene sentido».

Sin embargo, según los revolucionarios, el inventario no tiene una función legítima. No solo es un síntoma costoso de operaciones imperfectas, sino que impide las mejoras de los procesos al encubrir los obstáculos que impiden un flujo fluido. Por lo tanto, Schonberger y otros describen repetidamente el inventario como derrochador, excesivo e incluso «intrínsecamente malo». El objetivo no debería ser solo reducirlo sino eliminarlo.

En cuanto a la idea de equilibrar los objetivos, el JIT romántico la descarta con desprecio. De hecho, en Crear una cadena de clientes, Schonberger propone prohibir la palabra «compensación» (él la llama la «palabra con T») en todos los debates sobre el inventario. La medición, el análisis y la previsión se dejan llevar, por implicación, por la influencia de los expertos del personal. No es broma: el vicepresidente de fabricación de un importante productor de equipos electrónicos me dijo que su empresa había prohibido a los directivos utilizar esta palabra hace algunos años, por considerarla una prueba de un celo insuficiente por perseguir el ideal del JIT. (Cuando se necesitaban decisiones reales, por supuesto, se inventaron varios eufemismos y la prohibición se retiró discretamente más tarde).

¿Deberían los gerentes provocar presión en el sistema reduciendo los inventarios antes de llevar a cabo las mejoras en los procesos? Estas reducciones forzadas, según el razonamiento, ayudan a animar a los trabajadores y a los directivos a identificar las áreas problemáticas en las que deben centrarse los esfuerzos de mejora de los procesos.

De hecho, esta técnica desempeña un papel secundario en la literatura japonesa, donde se menciona brevemente o no se menciona en absoluto, y siempre con un claro énfasis en la cautela: las reducciones de inventario deben ser pequeñas y se debe permitir que las tácticas de mejora de los procesos del JIT hagan su trabajo antes de reducir aún más los inventarios.

Junto con el inventario, la capacidad de producción desempeña un papel crucial pero complejo en el JIT. Como insiste Shingo, las empresas que intentan operar con una capacidad limitada se ven obligadas a llevar inventarios sustanciales para protegerse de los aumentos inesperados de la demanda y otras contingencias. Son esas empresas las que se ven tentadas a reducir el mantenimiento de los equipos, lo que provoca una mala calidad y averías frecuentes. De hecho, las empresas suelen darse cuenta de que JIT significa comprar más y mejores equipos, lo que supone un compromiso serio de recursos de capital. Los seguidores del JIT están deseosos de distinguirlo de la robótica y de innovaciones de fabricación caras similares. En un capítulo de Fabricación de primera clase titulada «El papel exagerado del capital», Schonberger destaca que el TI no necesita requerir enormes gastos de capital para una nueva planta automatizada. Puede que tenga razón, pero todos los beneficios del JIT solo se pueden lograr con niveles de capacidad amplios.

Hay (perdón por la expresión) una compensación entre la capacidad y el inventario, incluso con el JIT. Y el JIT implica una serie de costes adicionales. R. Anthony Inman y Satish Mehra ( Interfaces, Marzo-abril de 1990) descubrió que muchas pequeñas empresas simplemente no pueden permitirse el JIT, debido a los costes de la formación, el mantenimiento preventivo y, lo que es más importante, los consultores.

A veces, el JIT puede provocar reducciones de inventario rápidas y sustanciales a un coste reducido sin que se deteriore la eficiencia de la producción ni el servicio de atención al cliente. Pero esas reducciones no se pueden predecir de antemano y, cuando se producen, es mejor considerarlas ganancias inesperadas. Una vez que, obviamente, se elimine el derroche de inventario, las nuevas reducciones requieren mucho más esfuerzo, tiempo y gastos.

La mejora de los pacientes y el capital impaciente

Si los revolucionarios del JIT insisten en una reducción drástica e inmediata del inventario, es seguro que los funcionarios financieros corporativos también lo harán. De hecho, demasiadas empresas han recurrido al JIT en busca de una cirugía financiera rápida y aparentemente sencilla. De buena gana o no, se ha reclutado a los revolucionarios del JIT para apoyar la desafortunada tendencia de permitir que las presiones financieras a corto plazo impulsen las principales decisiones operativas.

Se me ocurrió esto hace unos años durante una conversación con el director de una planta de ensamblaje de ordenadores. Comenzó la conversación abruptamente: «¿Puede decirme cómo eliminar todo mi inventario de trabajo en proceso en seis meses?» Le dije que no de manera diplomática, a lo que él respondió: «Bien, entonces podemos hablar».

Procedió a mostrarme una nota de la alta dirección en la que le ordenaba a él y a los demás directores de operaciones de la empresa que redujeran el WIP a cero en un plazo de seis meses. Se había enterado de que esta medida se precipitó por el debilitamiento de la cotización de las acciones de la empresa; los altos ejecutivos consideraron que había que hacer algo «para demostrar que nos tomamos en serio la eficiencia y todo eso». Además, el CFO asistió recientemente a un seminario de JIT, que lo inspiró a promover reducciones de inventario a gran escala.

La agitación de los mercados financieros de la última década sin duda ha contribuido al atractivo de las versiones más radicales del JIT. Obviamente, cualquier empresa preocupada por el precio de sus acciones tendría un fuerte incentivo para reducir los inventarios y más aún para proyectar reducciones de inventario en el futuro. Alguien que esté planeando una adquisición o una LBO también encontraría atractivo ese concepto. Con la liberación de capital circulante o, mejor dicho, con la promesa de reducir los requisitos de capital circulante, se podrán emitir más valores representativos de deuda para financiar la transacción. Y esas reducciones parecen aún más tentadoras cuando se producen fácilmente y sin nuevas inversiones de capital.

Por cierto, si los financieros se sienten fácilmente atraídos por el atractivo del JIT radical, una parte de la seducción son los informes sobre éxitos dramáticos al estudiar la literatura sobre el JIT. Fabricación de primera clase enumera 84 de ellas. El número 61, por ejemplo, afirma que la planta de controles electrónicos de Motorola en Seguin (Texas) redujo el inventario en un 75%% y el plazo de entrega es de 67%. Schonberger tiene cuidado de anteponer la lista con una advertencia: «Los datos son escasos y no se pueden utilizar para comparar una planta con otra, sobre todo porque algunas implicaron altos gastos de capital y otras prácticamente ninguno. Además, los intervalos de tiempo varían».

Pero, ¿los lectores —especialmente aquellos con intereses vestados en esos resultados— van a ser tan escrupulosos? Números como estos suelen venir como una especie de condimento, sin información básica sobre los costes, los plazos o los cambios en el sector. Algunas empresas han obtenido resultados impresionantes, sin duda. Pero es importante preguntarse cómo y por qué las reformas manufactureras tienen éxito. Las inversiones de capital casi siempre desempeñan un papel central y, a veces, los «éxitos» realmente transfieren las cargas a los proveedores y los clientes, un punto al que volveré.

Además, muchas de las historias tienen sus propios giros peculiares. Una importante empresa farmacéutica llevó a cabo un estudio de los inventarios de trabajo en proceso en una de sus plantas como preparación para un programa de JIT. En la mayoría de los puntos de la planta, los niveles de inventario eran razonables, dada la tecnología y la carga de trabajo actuales, pero en algunos lugares los inventarios eran inusualmente grandes. Resultó que los supervisores de producción habían acumulado inventarios en esos momentos infringiendo los procedimientos de control existentes. Todo el mundo alegó ignorancia, las plumas rizadas se suavizaron y el problema se corrigió de inmediato, lo que se tradujo en una reducción sustancial del WIP. ¡Y esto quedó debidamente registrado como el primer logro del programa JIT!

Choque de proveedores, estrés laboral

¿Qué pasa cuando una empresa sigue la revolucionaria receta? Si los inventarios se reducen drásticamente sin la preparación cuidadosa que prevé el pragmático JIT, las presiones resultantes las sentirá inevitablemente en alguna parte. A menudo, se refiere a los proveedores de la empresa, a sus trabajadores o a ambos.

La sobrecubierta del libro de Hall proclama que «disipa la idea de que la producción justo a tiempo es solo el proceso de transferir el inventario a los proveedores». Bueno, quizás JIT no debería querer decir eso, pero es muy difícil determinar cuánto «cambios» se producen en la práctica. También es difícil para la alta dirección evitarlo, especialmente cuando las expectativas del JIT son altas.

He visto al JIT generar numerosos y feos enfrentamientos entre las empresas y sus proveedores. Casi todas estas peleas parecen surgir de los mismos malentendidos: si el JIT es realmente fácil, rápido y barato, entonces es natural que una empresa insista en reducir drásticamente los tiempos de entrega de los proveedores. Los proveedores, por supuesto, ven el asunto de manera muy diferente.

Se suponía que esto no tenía que suceder. Los primeros libros sobre el JIT nos aseguraban que esas fricciones desaparecerían una vez que los propios proveedores adoptaran el sistema JIT. No ha sido tan sencillo. Las empresas que han hecho que el JIT funcione por el lado de la oferta, como Hewlett-Packard y Xerox, han desarrollado mecanismos elaborados para las relaciones con los proveedores, haciendo hincapié en la «asociación» más que en las demandas impacientes.

Pero la coerción sigue siendo un modo de operación común. Randy Myer, de Booz Allen & Hamilton, señaló en «Suppliers—Manage Your Customers» (HBR, noviembre-diciembre de 1989) que algunos grandes minoristas «han redefinido unilateralmente las relaciones con sus proveedores. Según todos los informes, no les interesan especialmente los acuerdos con los proveedores preferidos o los conceptos de cadena de suministro. En cambio, al obtener concesiones y dictar las condiciones, determinan la forma en que sus proveedores les atenderán».

A veces, los proveedores pueden tomar represalias de varias formas perjudiciales. El propietario de un pequeño proveedor de aceros especiales me dijo una vez que creía firmemente en el JIT, ya que se estaba haciendo rico cobrando caro a sus clientes por llevar sus inventarios, un servicio por el que estaban encantados de pagar (mediante aumentos de precios), ya que todos estaban bajo la presión de sus jefes para mantener la apariencia de un sistema JIT.

El punto clave es que no todas las empresas pueden aspirar a dominar a los proveedores a la manera de Toyota. A largo plazo, es inevitable algún tipo de reparto de los costes, ya sean directos o indirectos; si una empresa quiere entregas JIT, más vale que espere pagarlas. Por cierto, contrariamente a lo que se dice en el mito, las cosas tampoco siempre le han ido bien a Toyota. El fascinante libro de Monden nos enseña que, en los primeros días del JIT, los proveedores se opusieron rotundamente a ello. Finalmente, el gobierno japonés se vio envuelto en la disputa y Toyota se vio obligada a revisar algunas de sus prácticas en favor de los proveedores.

Así como el JIT puede deshacer la presión sobre los proveedores, también puede generar estrés entre los trabajadores.

Uno de los argumentos principales a favor del JIT ha sido que eleva la moral de los trabajadores y, al mismo tiempo, destina sus esfuerzos al proceso de mejora de la productividad. El JIT se identifica desde hace tiempo como parte del movimiento hacia la «participación de los empleados»; más recientemente, se han utilizado frases más fuertes como «empoderamiento de los operadores» y «propiedad». La idea es que los inventarios más ajustados, las líneas de suministro más cortas, las pantallas de calidad, etc., hagan que las contribuciones de cada trabajador sean esenciales para la operación en general y, al mismo tiempo, proporcionen comentarios rápidos y tangibles cuando surjan problemas.

Schonberger lo pone así en Técnicas de fabricación japonesas: «Podemos esperar (siguiendo los principios de refuerzo del psicólogo B.F. Skinner) que el trabajador que aprende rápidamente los efectos de su mano de obra se motive naturalmente a mejorar. Con el JIT en funcionamiento, no hay necesidad particular de que los supervisores inmersos en la tradición de la modificación del comportamiento den palmaditas en la espalda. Las consecuencias de la mano de obra del trabajador se hacen visibles rápidamente… y son su propia recompensa o penalización». En este asunto, al menos, la literatura japonesa tiende a seguir un enfoque similar.

Pero hay algo extrañamente mecanicista y teórico en todo este enfoque. Solo recientemente se han examinado seriamente algunos de los efectos reales del JIT en la fuerza laboral, y estamos descubriendo que no son tan claros y simples. Por ejemplo, Janice Klein cita las experiencias de varias empresas japonesas y estadounidenses para demostrar que las reducciones bruscas de las reservas de inventario pueden provocar un flujo de trabajo reglamentado y altos niveles de estrés entre los empleados de línea. De esta manera, el JIT, o mejor dicho, una versión demasiado estricta del mismo, puede ir en contra de la participación de los empleados.

En «The Human Costs of Manufacturing Reform» (HBR, marzo-abril de 1989), Klein sugirió una variedad de soluciones, incluida una reducción deliberada del inventario, tanto para permitir a los trabajadores una sensación de autonomía como para fomentar su participación en las iniciativas de mejora más amplias: «Las empresas reconocen la necesidad de programar las paradas para el mantenimiento preventivo de las máquinas. Pero el mantenimiento preventivo para las personas es igual de fundamental».

Estas cuestiones se plantean en términos crudos en Trabajando para los japoneses, de Joseph y Suzy Fucini, sobre la fábrica de Mazda cerca de Detroit. Esta es una de las pocas plantas automotrices de propiedad japonesa en los Estados Unidos que emplea a una fuerza laboral sindicalizada. La dirección de la UAW había trabajado en estrecha colaboración con Mazda desde el principio, concediéndole una variedad de concesiones laborales y de otro tipo, para facilitar un enfoque de gestión al estilo japonés, incluido el JIT. Sin embargo, en 1989, los habituales de la UAW fueron derrocados por una lista de disidentes en una elección de representación, y entre los temas clave estuvieron las dificultades impuestas a los trabajadores por la dura versión del JIT de Mazda.

Algunas de las preocupaciones de los trabajadores, sin duda, tenían poco que ver con el JIT tal como lo entendemos normalmente. La dirección tardó en proporcionar ventiladores en los días calurosos. Las herramientas, la forma de capacidad más barata, escaseaban. Sin embargo, para los disidentes, estas prácticas se ajustan a un patrón general de tacañería, contrapartes de los inventarios ajustados y el rápido ritmo de trabajo asociados con el JIT.

Es difícil saber qué tan en serio hay que tomarse los acontecimientos de la planta de Mazda y la lectura de los trabajadores sobre ellos. (Las simpatías de los Fucinis están obviamente con los disidentes.) Hasta cierto punto, sin duda, el JIT se ha convertido en uno de los muchos símbolos a través de los cuales las facciones de la UAW llevan a cabo sus batallas. Aun así, está claro que si el JIT es, o se percibe como, una forma que suena bien de exprimir a los trabajadores, las empresas que lo adopten se van a meter en problemas.

JIT y estrategia de marketing

Los problemas del lado de la demanda son aún más críticos que los de la oferta. Una producción fluida y unos inventarios bajos requieren un flujo de trabajo uniforme, pero también requiere que la producción responda de cerca a la demanda, que en el caso de muchos productos fluctúa ampliamente.

Hay algunas cosas que una empresa puede hacer para inducir un patrón de demanda más regular. Lo más obvio es consolidar la línea de productos: fabricar menos modelos y ofrecer menos opciones. Con un número menor de productos, las fluctuaciones de la demanda a corto plazo serán menos pronunciadas. Además, los precios y los descuentos se pueden manipular para suavizar un poco la demanda.

Sin embargo, es probable que persistan las irregularidades en la demanda. Para que el enfoque JIT funcione dentro de la planta es necesario aislar el proceso de producción de las fluctuaciones de la demanda, y solo hay dos formas de hacerlo: llevar una buena cantidad de caro inventario de productos terminados, lo que va en contra por completo del propósito del JIT, o esperar que los clientes estén satisfechos con la limitada disponibilidad de los productos.

Todo esto lleva a una conclusión a la que rara vez se aborda directamente en la literatura del JIT. El JIT, al menos en su forma pura, supone o implica una estrategia de marketing específica. Esta estrategia hace hincapié en el bajo coste y la alta calidad, al tiempo que pone menos énfasis en la variedad y la disponibilidad. Esta es precisamente la estrategia que utilizaron con tanto éxito los fabricantes de automóviles japoneses en la década de 1970 y principios de la década de 1980. También ha funcionado bien en otros mercados de bienes de consumo duraderos.

Algo así es lo que Schonberger quiere decir con la frase «lo básico como estrategia». Su opinión es, básicamente, que las empresas deben centrarse principalmente en las operaciones y, luego, crear una estrategia de marketing en torno a ellas. Él y otros a veces sostienen que no hay contradicción entre el JIT y la variedad, pero eso presupone una visión ideal y prístina del JIT. En el mundo real, esta es otra compensación.

Está claro que esta estrategia de marketing en concreto no funcionará en todos los mercados. Por ejemplo, para cualquier producto que entre en la categoría de artículos de moda, como ropa, libros y cintas de vídeo, la variedad y la disponibilidad son atributos fundamentales del producto. Lo mismo ocurre con los productos para el cuidado de la salud y el cuidado personal. Incluso los grandes exportadores japoneses, que apuntan más a los mercados de lujo, están adoptando estrategias alternativas.

Algunos de los puntos específicos de Schonberger sobre el marketing y las operaciones merecen atención. Observa que los ascensos frecuentes en realidad exacerban las irregularidades en la demanda y que demasiadas empresas ignoran los costes operativos resultantes. Aun así, si bien las cuestiones de producción deberían desempeñar un papel central en la formulación de la estrategia, la estrategia de marketing debe, al fin y al cabo, responder a los mercados. Antes de embarcarse en un amplio programa de JIT, una empresa debe tener en cuenta en qué negocios compite. No sirve de nada hacerse pasar por Toyota, a menos que tenga alguna perspectiva razonable de ocupar una posición en el mercado como la de Toyota.

¿Por qué subir la temperatura?

Ahora podemos entender por qué el JIT genera sentimientos tan poderosos, positivos y negativos. En cierto modo, esto era inevitable: la gestión del inventario siempre ha sido un área polémica, ya que aquí es donde se cruzan las preocupaciones (y las carreras) de los ejecutivos de marketing, finanzas y producción. La aparición del JIT no ha cambiado realmente la naturaleza de esta lucha a tres bandas, excepto para subir la temperatura varios grados. Como el JIT es un concepto tan fungible, los directivos con diferentes prioridades son libres de interpretarlo como mejor les convenga. Por lo tanto, las batallas por los inventarios se han vuelto aún más acaloradas que antes. En particular, el JIT romántico ha hecho poco para reforzar el prestigio de los directores de producción. Se les considera responsables de todo ese inventario inútil que JIT promete limpiar.

¿Significa esto que no tenemos nada que aprender de los japoneses? Por supuesto que no. Pero nadie aprende en el vacío. Como nos cuenta Ohno, el JIT se inspiró en parte en las prácticas occidentales, pero el sistema que creó en Toyota es tan japonés como cualquier proceso industrial. Del mismo modo, sean cuales sean las ideas que saquemos de Japón acabarán, inevitablemente, con un personaje claramente diferente al de Japón. La pregunta fundamental es, ¿qué elementos de nuestras variadas tradiciones culturales debemos hacer hincapié?

¿Podemos canalizar de alguna manera la energía y el entusiasmo que aprovecha el JIT romántico con fines productivos, manteniendo los pies en la tierra? No veo ninguna razón por la que no. En retrospectiva, el romántico JIT y su hipérbole casi mística parecen ahora síntomas de la ansiedad inducida por la gran ola de conmoción japonesa y las extraordinarias presiones financieras de la década de 1980. Para que nuestras industrias vuelvan a ser competitivas, debemos esforzarnos por lograr la sencillez, pero recordemos que este es el objetivo más exigente. El JIT requiere un esfuerzo paciente, persistencia y un cuidado meticuloso en la fábrica. Más vale que los que escribimos sobre ello nos conformemos con las mismas virtudes modestas.