¿Hacer el mismo trabajo una y otra vez lo hace menos ético?

Una de las muchas cosas que preocupan a los gerentes es que los empleados infrinjan las normas. Evidencia sugiere que ese comportamiento está muy extendido y puede tener consecuencias devastadoras. Las empresas han intentado muchas formas diferentes de limitar el comportamiento poco ético, desde crear códigos de conducta hasta implementar una formación ética. Pero estas intervenciones son criticadas a menudo por ser ineficaz. Puede que se deba a que son demasiado directos.

Tendemos a pensar que el comportamiento poco ético es intencional, ya que los empleados eligen conscientemente infringir las reglas. A veces esto es cierto, pero a veces no. Las investigaciones han demostrado que el comportamiento poco ético con frecuencia surge inconscientemente, de los trabajadores sin control, inclinaciones automáticas.

Hay dos formas de procesar la información y tomar decisiones: tipo 1, nuestras respuestas rápidas y automáticas a una situación, y tipo 2, nuestro razonamiento deliberativo y reflexivo. Los procesos de tipo 1 no requieren mucho esfuerzo ni memoria de trabajo, por lo que son nuestro sistema «predeterminado» de toma de decisiones, a menos que podamos pasar activamente a los procesos de tipo 2. Los procesos de tipo 1 también son los que con frecuencia (aunque no siempre) sirven a nuestros intereses egocéntricos o hedónicos, como, por ejemplo, la la tentación de quedarse con dinero que no se gana justificadamente — mientras que los procesos de tipo 2 sirven como una función de autocontrol que puede anular esas tendencias.

Nos preguntamos si el trabajo rutinario influye en la tendencia del empleado a infringir las normas al activar más procesos de tipo 1. ¿Hacer la misma tarea una y otra vez desencadena la toma de decisiones automática y hace que los empleados tengan más probabilidades de comportarse de forma poco ética? ¿Y la activación de los procesos de tipo 2 ayudaría a reducir el incumplimiento de las reglas? Nuestra investigación, publicado en Organization Science, descubrió que trabajar en la misma tarea puede llevar a infringir más las reglas, mientras que cambiar entre unas cuantas tareas puede llevar a menos.

Muchos trabajos requieren que las personas realicen tareas repetitivas, pero el orden suele ser flexible. Por ejemplo, un radiólogo podría necesitar leer tres radiografías, tres resonancias magnéticas y tres ecografías. Un empleado de entrada de datos puede que necesite introducir tres formularios de reclamación de seguro, tres de apelación y tres solicitudes de reembolso. En cada caso, hay tareas A, tareas B y tareas C. Los empleados podrían terminar todas las tareas A antes de pasar a las B y C, de modo que hay menos cambios entre tareas (por ejemplo, AAABBBCCC). O podrían cambiarse con más frecuencia (ABCABCABC), tener más «Variedad secuencial». Pensamos que esto último podría obligar a los empleados a estar más alertas y deliberativos desde el punto de vista cognitivo, lo que podría llevar a comportarse de manera más ética simplemente evitando la toma de decisiones automática e interesada.

Nuestro primer estudio analizó los datos de los empleados que tramitan las solicitudes de hipotecas en un banco japonés. La obra se diseñó de manera que se asignara a los empleados la tarea de procesar una fase de una solicitud cada vez. A lo largo del día, es posible que se les asigne trabajar en el mismo escenario en muchas aplicaciones o en diferentes etapas, según la dinámica del sistema. Analizamos 17 161 observaciones de 101 empleados desde junio de 2007 hasta diciembre de 2009. Como medida para infringir las normas, analizamos si los empleados cumplían con la política de comidas y regresaban puntual de su pausa de una hora para comer.

Examinamos la relación entre la variedad de tareas de los empleados (es decir, el número de etapas diferentes en las que trabajaron antes de comer) y el tiempo que tardaron en almorzar. Teniendo en cuenta diferentes factores, como la carga de trabajo, encontramos una relación negativa entre la variedad de etapas completadas antes de comer y la propensión a comer más tiempo del permitido. Cuando la gente trabajaba en diferentes tareas por la mañana, era menos probable que regresara tarde de comer que la gente que trabajaba en las mismas tareas.

Como esto no implica una relación causal, realizamos tres experimentos de laboratorio. Reclutamos a 403 participantes (202 participantes del panel en línea, que representaban a la población general de los EE. UU., y 201 participantes de laboratorio en el Reino Unido y los EE. UU., que en su mayoría eran estudiantes). Les pedimos que resolvieran una serie de problemas matemáticos, verbales y espaciales. En todos los experimentos, un grupo vio los problemas organizados por categoría (variedad baja); el otro grupo vio los problemas mezclados (variedad alta). En uno de nuestros estudios, una vez que los participantes terminaron estas preguntas, evaluamos su modo por defecto de toma de decisiones (tipo 1 o tipo 2) mediante una medida llamada Tarea de reflexión cognitiva (CRT). El CRT se compone de tres preguntas para comprobar si alguien responde de forma intuitiva o deliberada.

Luego dimos a los participantes una segunda serie de preguntas y la oportunidad de hacer trampa. Cuando la pregunta aparecía en la pantalla, también aparecía la respuesta correcta, a menos que el participante presionara una tecla determinada de su teclado. Les dijeron que esto había ocurrido debido a un error en el sistema y que debían pulsar la tecla para evitar que apareciera la respuesta correcta; de lo contrario, no sabríamos si sabían la respuesta correcta. (En otro experimento, los participantes podían desplazarse hacia abajo para ver la respuesta correcta, aunque se les decía explícitamente que no lo hicieran). A los participantes se les pagaba en función del número de respuestas correctas que daban, por lo que tenían un incentivo para ver la respuesta correcta.

Descubrimos que los participantes del grupo de variedad alta de la ronda 1 tenían menos probabilidades de hacer trampa en la ronda 2 que los del grupo de variedad baja. Las puntuaciones del CRT mostraron que el grupo más variado utilizaba una toma de decisiones más deliberativa, lo que sugiere que ver una variedad de preguntas (en lugar de bloques de preguntas organizados) activaba una mentalidad deliberativa que conducía a infringir menos las reglas.

Estos resultados apuntan a una forma relativamente sencilla de apoyar el cumplimiento de las normas en el trabajo. Cambiar el orden en que los empleados realizan las tareas rutinarias puede fomentar el cumplimiento de las reglas con más facilidad que cambiar las motivaciones de las personas.

Sin embargo, nuestras conclusiones y este consejo deben interpretarse con cautela. Nuestros estudios abordaron tareas relativamente simples. No sabemos con certeza si los efectos se reflejen en tareas complejas. Otras investigaciones han descubierto que cambiar de tarea puede perjudicar el rendimiento, al menos a corto plazo, y que la mayor carga cognitiva que implica puede hacer que la gente sienta agotado y, por lo tanto, más propenso a un comportamiento poco ético. Puede ser que, con tareas complejas, los costes del cambio superen los beneficios de la variedad de tareas. Las investigaciones futuras deberían explorar empíricamente estas cuestiones.

Aconsejamos a los directivos que tengan en cuenta el contexto del trabajo de sus equipos. Diseñar el trabajo de los empleados para incorporar más variedad puede ser más eficaz para promover un comportamiento ético cuando las tareas son de una complejidad baja o moderada y cuando la transición de una a otra no es abrumadoramente difícil. También puede haber momentos en los que el entorno laboral cambie y la incertidumbre ya sea alta, lo que puede hacer que cambiar de tarea sea demasiado caro. Los gerentes deben experimentar con la forma en que diseñan las tareas y estar preparados para supervisar los efectos.