¿Su gente confía en usted?

Cuando hablamos con los gerentes, a menudo preguntamos: «¿Su gente confía en usted?» La mayoría están desconcertados. No es algo que se les haga a menudo ni una pregunta que se hayan hecho.

Después de pensarlo un poco, la mayoría al final dice algo como: «Bueno, creo que sí. Eso espero. Nadie ha dicho que no lo haga». De hecho, como en última instancia admiten, no lo saben con certeza.
Es una pregunta que vale la pena hacerse. Hacer su la gente confía usted?

Lo más probable es que, tampoco esté seguro. Si es así, eso podría ser un problema, ya que su capacidad para obtener los mejores esfuerzos de las personas depende de su confianza en usted, de su confianza en que pueden contar con usted para hacer lo correcto. Su trabajo básico como jefe es influir en los demás, marcar la diferencia en lo que hacen y en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones. Sin embargo, incluso como persona a cargo, la que tiene autoridad, en última instancia, solo puede influir en las personas en la medida en que son dispuesto dejarse influenciar por usted. Y esa voluntad dependerá de si confían en usted. Sin confianza, ¿por qué la gente debería hacer lo que usted pide, especialmente si pide algo difícil? ¿Por qué deberían aceptar su sentencia? Sobre todo, ¿por qué dedicarían el cuidado y el esfuerzo adicional que requiere un trabajo de calidad? Como jefe, puede exigir el cumplimiento, pero debe ganar compromiso, y la moneda de ese reino es confianza.

Al explorar este tema con los gerentes, descubrimos que es un tema a la vez conocido y desconocido.
La mayoría de la gente no sabe cómo pensarlo de forma constructiva. ¿Por qué?

En primer lugar, a menudo no se dan cuenta qué tan sensible al contexto es la confianza. Desde luego, su gente no confiaría en usted, por ejemplo, para operar el cerebro a uno de sus hijos, y esa falta de confianza le resultaría completamente comprensible. No se puede confiar en usted en ese contexto. Entonces, cuando preguntamos: «¿Su gente confía en usted?» no nos estamos preguntando por la confianza de la gente en usted como persona en general, si, por ejemplo, piensan que les devolverá pronto si pide un préstamo de 10 dólares. En cambio, nos preguntamos: «¿Su gente confía en usted como jefe?» Para que lo acepten como jefe, deben confiar en usted en ese contexto. Cuando ahondemos más adelante en los componentes de la confianza, verá por qué el contexto es tan importante.

La segunda razón por la que la mayoría de los directivos se sienten un poco perdidos cuando piensan en la confianza es que la mayoría de nosotros nos resistimos a la idea de que la confianza sea algo que se pueda fomentar activa y conscientemente. Decir que se puede y se debe fomentar es manipulador y egoísta. Desconfiamos instintivamente de la persona que exclama: «¡Confía en mí!» Por lo general, no consideramos que la confianza sea un resultado que podamos o debamos tratar de controlar directamente. Claro, si mentimos, engañamos, robamos y no cumplimos nuestra palabra, los demás considerarán que no somos de fiar. Pero la mayoría de nosotros no nos comportamos de esa manera de manera coherente o a propósito. Intentamos decir la verdad, cumplir las normas, respetar los derechos y las pertenencias de los demás y, si no podemos cumplir una promesa, le explicamos por qué. Para la mayoría de nosotros, así es como nos criaron. Es lo que somos, por eso pensamos en la confianza como el resultado de simplemente ser quienes somos. Solo nos preocupamos cuando de vez en cuando —normalmente sin darnos cuenta— rompemos la confianza de alguien. De lo contrario, confíe simplemente ocurre y creemos que así es como debe ser.

Pero creer como jefe que la confianza de alguna manera se cuidará sola puede que no funcione de la manera que quiere. Tiene que pensarlo. Y puede que tenga que tomar medidas conscientes para dejar claro a los demás que se merece su confianza. Ninguna de esas medidas implica deshonestidad o manipulación, al contrario, pero sí implican que sea explícito sobre sí mismo, sobre lo que sabe y sobre las razones detrás de sus decisiones y acciones. En otras palabras, puede que requiera que sea más abierto como jefe de lo que se inclina a ser personalmente.

De hecho, la necesidad de esa apertura puede ir contracorriente para muchos directivos, especialmente los nuevos, que creen que, como jefes, son capaces de tomar medidas sin tener que explicárselo a todos los involucrados.

Lo que esto significa y cómo lo hace quedará más claro en los dos próximos blogs, en los que exploraremos cada uno de los dos componentes de la confianza: la competencia y el carácter. Para que la gente confíe en usted como jefe, deben creer, ya sabe qué hacer como jefe. En un momento u otro, todos hemos tenido jefes de los que la gente decía: «Él no conoce el negocio» o «Ella no entiende lo que hacemos». Nadie confiaría en que le hiciera una cirugía cerebral porque es incompetente en ese contexto.

El carácter es igual de importante. Se refiere a su intenciones— lo que intenta hacer, sus objetivos y valores como jefe. Si, por ejemplo, la gente piensa que solo busca usted mismo, que lo impulsa una ambición ciega y que no se preocupa por ellos, el grupo o el trabajo, desconfiarán de su personaje, por mucho que sepa. Necesita competencia y carácter para ganarse la confianza de su gente.

En el próximo blog, analizaremos la competencia, lo que significa «saber» como jefe y lo que puede hacer legítimamente para demostrar su competencia. (No, no significa que tenga que ser el experto.) Y después de eso, en el blog, ahondaremos en el personaje, un concepto mucho más esquivo que, obviamente, puede variar considerablemente según el contexto. Pero trataremos de decir algunas cosas constructivas al respecto y sobre cómo puede fomentarlo, que se apliquen ampliamente.

No dé por sentada la confianza o crea que simplemente sucede, porque prácticamente todo lo que hace como jefe comienza con la confianza de la gente en usted.