¿Los incentivos de su empresa recompensan el mal comportamiento?

La actual pausa en los combates entre General Motors y el Congreso brinda una gran oportunidad para analizar qué no lo era discutido en el furor por las recientes retiradas de la empresa y sus errores admitidos en materia de seguridad de los automóviles: a saber, recompensas y castigos.

Por ejemplo, durante la reunión de la directora ejecutiva Mary Barra testimonio en Washington, pocos legisladores parecían interesados en saber exactamente cómo planea GM cambiar sus procesos, y Barra, si bien reconoció que la empresa necesita mejorar los procedimientos de seguridad, dejó claro que la empresa no compartirá los datos de su investigación interna sobre los defectos de los interruptores de encendido.

Pero Barra, así como el Congreso y todos los que conduzcan un vehículo GM, deberían tener más curiosidad por saber qué comportamientos en los niveles más profundos de la empresa están siendo recompensados y castigados.

UN informe del exfiscal federal Anton R. Valukas da una pista: aunque las bonificaciones de los directivos se basan en parte en las mejoras de la calidad de los vehículos y se supone que la seguridad es primordial, el coste lo es «todo» en GM, y el ambiente de la empresa probablemente desaliente a las personas a plantear problemas de seguridad. A principios de este verano, un exgerente de GM describió un lugar de trabajo en el que se mencionaba cualquier problema inaceptable.

No hace falta decirlo, la mejor manera de obtenga los comportamientos que quiere es ofrecer recompensas por hacerlas, o al menos abstenerse de castigar a las personas por hacerlas. La otra cara es que tiene que asegurarse de no ofrecer recompensas sin darse cuenta por conductas que trata de desalentar.

Para alinear adecuadamente sus incentivos para apoyar su misión y sus objetivos, la empresa debe determinar lo que los gerentes y los empleados creen que se les anima a hacer y lo que no hacen. La recopilación de esta información es un proceso de tres pasos.

Primero, haga una lista de los comportamientos que desea más y una lista de los comportamientos que no desea. No se puede exagerar la importancia de responder honestamente a esta tarea. Por ejemplo, puede decir que quiere una cultura de calidad, seguridad y transparencia, pero ¿realmente lo quiere? ¿O cree que se trata de un objetivo inalcanzable e inasequible en vista de los desafíos financieros y operativos a los que se enfrenta su organización en la actualidad?

A continuación, haga una lista de los comportamientos que está midiendo actualmente. En este momento, no se preocupe de si sus medidas son objetivas o subjetivas o de si se incluyen en sus revisiones anuales de rendimiento. A continuación, compare cada uno de los comportamientos de sus listas de «más» y «menos de» con la lista de comportamientos que mide actualmente. Ponga un círculo alrededor de los comportamientos que no está midiendo ahora. ¡Esta es su lista de peligros! Si un comportamiento que le importa es no siendo medido:

• Es probable que sus empleados lleguen a la conclusión de que no es muy importante y actúen en consecuencia.
• No puede ofrecer formación profesional (en los casos en que el problema se debe a una falta de habilidades y no a una baja motivación).
• No puede hacer comentarios sobre el comportamiento, ni de manera informal ni en las evaluaciones de rendimiento, entonces, ¿cómo pueden las personas mejorar su rendimiento aunque así lo deseen?
• No puede recompensar a las personas que hacen lo que quiere. Tampoco puede penalizar a las personas que son no haciendo lo que quiere.

Algunas personas harán lo que usted quiera de todos modos, por motivos personales, pero los líderes eficaces crean culturas que inspiran y motivan a las personas a hacer lo correcto. Los líderes eficaces no se quedan de brazos cruzados esperando que su gente se comporte de manera ética y se desempeñe de manera competente. Y lo más seguro es que no crean ni permiten la existencia de culturas que fomenten y recompensen el mal comportamiento.

Una vez que se haya asegurado de que los comportamientos que le importan se miden y analizan en las evaluaciones de desempeño, el tercer paso consiste en determinar si sus recompensas y penalizaciones respaldan sus valores defendidos. En concreto, con respecto a cada elemento de sus listas de «más» y «menos de», pregunte a sus empleados qué es lo más probable que les pase si tuvieran ese comportamiento. Ofrezca cuatro respuestas posibles: «Me recompensarían o aprobarían», «Me castigarían o desalentarían de alguna manera», «No habría reacción de ningún tipo» o «No sabría qué esperar».

Si GM realizara este ejercicio, sería importante que la empresa analizara el ajuste entre sus incentivos y sus objetivos a largo plazo, especialmente los relacionados con los comportamientos tan deseados de «más», como prevenir los tipos de errores que causaron la crisis de los interruptores de encendido, los comportamientos destinados a la detección temprana de los errores y los comportamientos destinados a la comunicación inmediata de cualquier error que se descubra.

¿El sistema de recompensas de GM ofrece incentivos para el control de costes incluso en detrimento de la seguridad de los productos? ¿Disuade a los empleados de actuar en función de su conciencia de los problemas? Son cuestiones importantes que la alta dirección debería investigar.

También es importante que las empresas tomen nota del nivel organizativo de cada encuestado en sus encuestas. Las investigaciones muestran que la percepción de los empleados sobre los sistemas de recompensas tiende a degradarse a medida que uno va bajando en la organización. Las personas que ocupan puestos ejecutivos tienen más probabilidades que las de abajo de sentir que las recompensarían, o al menos no las castigarían, por plantear temas incómodos.

Pero incluso en la cúspide, puede resultar difícil alzar la voz. En GE, Jack Welch quería sinceramente saber la verdad. Odiaba que la gente le diera información endulzada. Sin embargo, cuando los gerentes describían que los sistemas iban mal u otros tipos de problemas, su decepción, frustración y sus preguntas rápidas y penetrantes podían resultar bastante intimidantes.

Los pocos debates públicos sobre los procesos internos de GM en torno a la calidad han sido vagos y están teñidos del lenguaje de la ruptura moral. Barra dijo a los accionistas de GM que los empleados son ahora comprometiéndose a estar alerta. Jesse Jackson, al dirigirse a la junta, dijo: «Estamos en esta crisis por falta de integridad y coraje».

Pero la afirmación de Jackson me parece que define el problema de forma inexacta. Si GM desea una cultura que dé prioridad a aspectos como la calidad, la seguridad, la transparencia y la integridad de los productos, por qué se necesita coraje para comportarse de manera coherente con estos valores? ¿No debería ser al revés? Seguro que no se necesita coraje para dar al jefe, a la alta dirección y al CEO lo que realmente quieren.