¿Sus compromisos coinciden con sus convicciones?

Todos apreciamos ciertas cosas: los logros profesionales, por ejemplo, la vida familiar o la seguridad financiera. Pero cuando damos un paso atrás y hacemos balance de nuestras acciones diarias, puede que notemos una brecha entre las cosas que más valoramos y la forma en que dedicamos nuestro tiempo, dinero y atención. Puede que sea una grieta o un abismo, pero, en cualquier caso, la brecha plantea dudas sobre cómo gestionamos las diferencias entre los valores que profesamos y nuestro comportamiento real.

Pensemos en el caso de Nick, el CEO de una empresa de productos para el cuidado de la salud. (Se ha ocultado la identidad de todas las personas mencionadas en este artículo para proteger su confidencialidad). Dio un giro a la organización después de que una empresa de compras apalancadas la pasara a ser privada y tiene una exitosa trayectoria directiva en una serie de empresas emprendedoras y de primera línea. Es muy apreciado por los inversores de capital privado propietarios de su compañía madre. Pero hay una enorme brecha entre lo que le importa a Nick y lo que realmente hace. Uno de los mejores momentos de su vida, nos contó, fue cuando su esposa y él se tomaron un año sabático y fueron voluntarios durante un año en una organización que ayuda a los inmigrantes, una causa que le importa mucho a Nick, como hijo de inmigrantes. Echa de menos el tiempo que su esposa y él pasaron juntos ese año. «Hoy en día, teniendo en cuenta nuestros horarios, tenemos suerte de pasar más de un fin de semana al mes juntos», afirma. Nick también cuestiona su impacto profesional. «A los 50 años, sé que me quedan cinco, quizás diez, años de buen trabajo», dice. «Pero estoy desperdiciando mi vida trabajando en un negocio que no me apasiona y que puede que me haga rico o no».

Nick está considerando varias opciones profesionales. Podría aceptar otro puesto de CEO; los cazatalentos sí llaman con ofertas. Si su empresa se vendiera al precio justo, podría jubilarse anticipadamente. Podría dar clases en una escuela de negocios. O tal vez podría trabajar a tiempo completo en la organización sin fines de lucro en la que su esposa y él eran voluntarios. Aunque Nick se siente insatisfecho la mayoría de los días, cree que cualquier cambio debe esperar a que complete el lanzamiento de un producto importante en el trabajo y quizás hasta que vea qué pasa con su capital. Dice que está demasiado ocupado para hacer algo ahora mismo con respecto a la brecha entre sus valores y su vida laboral. Ha estado «demasiado ocupado» durante varios años seguidos.

Quizá su primer instinto sea sacudir bien a Nick. Pero la verdad es que muchas personas exitosas sienten una desconexión similar entre sus actividades diarias y sus deseos más profundos, y una incapacidad similar para hacer cualquier cosa al respecto. Nos interesó esa desconexión casi por accidente. Desde 1997, impartimos un curso en la Escuela de Negocios de Londres sobre cómo liderar las transformaciones estratégicas en las organizaciones. La piedra angular conceptual del curso son los compromisos: las inversiones, las promesas públicas, los contratos, etc., que obligan a una organización a una forma particular de hacer las cosas. El curso, y la investigación en la que se basa, analizan cómo los compromisos históricos pueden crear una inercia que impide que las organizaciones respondan de forma eficaz a los cambios del entorno competitivo. También explora cómo los directivos pueden comprometerse con las nuevas oportunidades de negocio y, por lo tanto, transformar sus empresas.

A lo largo de los años, muchos de nuestros estudiantes de mitad de carrera y ejecutivos tomaron prestado el marco de compromisos, inercia y transformación del curso y lo utilizaron para pensar sistemáticamente en sus compromisos personales y profesionales. Esto ocurrió suficientes veces y con resultados tan interesantes que incorporamos al curso una sesión sobre gestión personal compromisos. Incluso incluye un ejercicio basado en ordenador que permite a los estudiantes simular sus compromisos personales y hacer un seguimiento del tipo de resultados que pueden obtener (piense que los Sims descubren el sentido de la vida). En las páginas siguientes, analizaremos más de cerca este marco y describiremos cómo puede ayudar a los directivos de mediana edad y a otros directivos en su intento de reducir la brecha entre sus valores más arraigados y sus actividades diarias. Sin embargo, que quede claro: no podemos ni trataremos de decirle lo que contenido de sus compromisos personales deberían serlo. No vamos a sugerir que dedicarse al servicio social sea mejor que ser socio. Ambos son objetivos loables. Esperamos ayudarlo a mejorar la proceso mediante la cual gestiona sus compromisos personales, sean los que sean.

Definir los compromisos

Primero, definamos nuestros términos e ilustrémoslos en el ámbito empresarial. Los compromisos de la dirección son acciones que se toman en el presente y que obligan a la organización a seguir un rumbo futuro. Cuando la mayoría de las personas piensan en los compromisos de la dirección, inmediatamente se les ocurren acciones drásticas: Boeing apuesta a la empresa por el 777, por ejemplo, o Oracle adquiere PeopleSoft para afianzar su posición en el software de aplicaciones. En el mundo empresarial, los ejecutivos gestionan esos compromisos de forma sistemática. Ningún CEO responsable lanzaría un nuevo producto o realizaría una adquisición importante sin antes realizar una investigación metódica y hacer un seguimiento del progreso en función de objetivos cuantificables. Esto es Business 101. Sin embargo, los compromisos más vinculantes de los negocios suelen ser tan mundanos que son casi invisibles. Las inversiones continuas de una empresa en refinar y ampliar una tecnología existente, por ejemplo, pueden bloquearla acumulativamente en una trayectoria tecnológica de la que es difícil escapar. Una organización que concentre sus esfuerzos de ventas en sus clientes clave puede pasar a depender de esos clientes, lo que limita la libertad de la empresa de buscar otros clientes y otras opciones de negocio. En conjunto, este tipo de compromisos mundanos pueden resultar tan vinculantes como las grandes apuestas, pero rara vez reciben el mismo nivel de escrutinio por parte de los directivos.

Una lógica similar se aplica a nuestra vida personal, donde nuestros compromisos más vinculantes suelen ser el resultado de decisiones del día a día que son demasiado pequeñas para llamar nuestra atención. Hay excepciones, por supuesto. Las personas asumen periódicamente compromisos importantes, como cambiar de trabajo o casarse. Y las personas que eligen determinadas carreras en la administración pública, como el ejército y las fuerzas del orden, pueden asumir el máximo compromiso dedicando su vida a una causa en la que creen. Sin embargo, para el resto de nosotros, nuestros compromisos más importantes son el resultado de las decisiones mundanas que tomamos sobre cómo asignar nuestro dinero, tiempo y energía. Como estas decisiones son pequeñas por separado, es fácil perderlas de vista y, cuando lo hacemos, puede crecer una brecha entre lo que valoramos y lo que hacemos.

Nuestros compromisos más vinculantes suelen ser el resultado de decisiones diarias demasiado pequeñas para llamar nuestra atención.

Tenga cuidado con la brecha

El primer paso para gestionar sus compromisos es hacer un inventario rápido de lo que le importa. (Para ver una hoja de trabajo útil, consulte la exposición «Hacer balance».) Probablemente tenga al menos una vaga idea de lo que más valora, pero es importante aclarar esos temas de vez en cuando. Este ejercicio le permite comprobar si está poniendo su dinero (y su tiempo y energía) donde está su boca. Un inventario sistemático del destino de su dinero, tiempo y energía a menudo revela brechas sorprendentes.

Haciendo balance

Utilizando nuestra hoja de trabajo, enumere las cosas que más le importan en la primera columna. Algunos consejos: es fundamental que evite los sustantivos demasiado vagos, como «dinero» o «familia», y que en su lugar utilice gerundios y frases más específicos. «El dinero», por ejemplo, podría expresarse como «proporcionar seguridad financiera a mi familia», «ganar lo suficiente para jubilarse anticipadamente» o «ganar más que mis compañeros de sección de la escuela de negocios». Vale la pena dedicar tiempo a aprender el idioma correcto. «Los niños», por ejemplo, podrían dividirse en algunos valores más específicos, como «criar niños bien educados y moralmente responsables» o «disfrutar del tiempo con mis hijos». Son dos valores diferentes que tienen distintas implicaciones en el tiempo que pasa con sus hijos y en las actividades que realiza con ellos. Si escribiera la primera, valoraría pasar tiempo juntos haciendo servicio comunitario; si escribiera la segunda, tal vez quiera pasar más tiempo juntos en la playa. No dude en anotar un valor, tacharlo si no suena del todo bien y volver a intentarlo hasta que lo haga. No hay un número «correcto» de valores, pero la mayoría de las personas descubren que se necesitan al menos cinco para cubrir las múltiples dimensiones de sus vidas (por ejemplo, profesional, familiar, social, religiosa e individual). Si el número supera los diez, probablemente no se centre en los valores de mayor prioridad ni en los más críticos. Puede que quiera pedirle a su cónyuge o pareja que también haga esta etapa del ejercicio. A continuación, puede comparar las notas y explorar la importancia de cualquier diferencia que tenga en lo que más valora. Por último, es importante escribir lo que valora sinceramente en lugar de censurarse o imponer juicios sobre si debe querer algo o no. Esto no es un ejercicio de lo que usted (u otras personas) pensar debería valorar, pero en qué en serio le importa.

El segundo paso es analizar detenidamente su compromiso, en términos prácticos, con los elementos de la primera columna. Las pruebas aquí presentadas no estarán en ninguna acción dramática que pueda haber tomado. Estos acontecimientos trascendentales, como recordará, son comparativamente raros en la vida personal, como lo son en los negocios. Más bien, la evidencia estará en los compromisos más pequeños y mundanos que todos asumimos de forma rutinaria y que, colectivamente, pueden impedirnos tomar un curso de acción. Puede concretar el ejercicio haciendo un balance de si sus inversiones diarias de dinero, tiempo y energía están alineadas con sus valores. Analicemos cada categoría por separado.

Dinero.

Durante el último año, ¿cuánto dinero gastó en cada uno de los valores que cotizó? Para responder a esta pregunta, puede utilizar los datos que recopila con fines fiscales. «Salir a cenar», por ejemplo, puede ser un concepto (item) de la hoja de cálculo de Intuit que concuerda muy bien con el valor «pasar tiempo con los amigos». Pero una advertencia: tendrá que tomar algunas decisiones. Es poco probable que las categorías de su presupuesto personal se correspondan directamente con los valores que ha publicado. A veces no se correlacionan en absoluto y los gastos deberían figurar en una categoría miscelánea de «otros». Otras veces, sus gastos personales se adaptarán a sus valores de formas que no son obvias. Al solicitar una gran hipoteca para una casa cara en un barrio elegante, por ejemplo, también compra el acceso a buenas escuelas públicas para sus hijos. Sus gastos pueden corresponder a más de un valor, por lo que puede que quiera dividirlos en varios valores. También puede que descubra que gran parte de su dinero se destina a inversiones fijas a largo plazo, por ejemplo, una hipoteca o una cuenta de ahorros para la jubilación. Puede que prefiera calcular únicamente sus gastos discrecionales (por ejemplo, la cantidad que gasta en membresías a gimnasios o clubes de golf) y dejar la reseña de las inversiones a largo plazo para otro momento. O puede que descubra que sus gastos fijos (por ejemplo, la cantidad que gasta en su casa de verano en Nantucket) son los que más hay que revisar. (Al reducir sus costes fijos, también reduce el esfuerzo necesario para cubrirlos, lo que libera tiempo y energía para buscar otras alternativas).

Como sea que resuelva estos problemas contables, el siguiente paso es convertir los gastos en un porcentaje de los ingresos del hogar y graficar los porcentajes en función de sus valores clasificatorios. (Para ver una muestra, consulte la exposición «Lo que más importa: una hoja de trabajo») ¿Los valores más importantes son los que más dinero reciben? Si no, hay pruebas de una brecha entre los valores y los compromisos.

Lo que más importa: una hoja de trabajo

Ann Montgomery es una consultora de gestión que siente cierta incongruencia entre lo que valora y lo que realmente hace día a día. Utilizó esta hoja de trabajo para hacer un

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Hora.

Muchas personas se quedan sin tiempo con más frecuencia de lo que se quedan sin dinero. El tiempo es un recurso escaso y que inevitablemente se agota. Por el contrario, el efectivo puede aumentar con el tiempo si la rentabilidad de la inversión supera el coste del capital. La semana pasada, ¿qué hizo con sus aproximadamente 112 horas de vigilia? De nuevo, tenga en cuenta los valores que ha publicado e intente comparar las horas de la semana pasada con ellos. (Si la semana pasada fue atípica, elija la semana más reciente que considere representativa). Al igual que con su dinero, asigne solo las horas que respalden claramente sus valores declarados y utilice la categoría «otras» para tener en cuenta la diferencia entre el total de horas de vigilia y las que se tienen en cuenta explícitamente en su análisis. Todo el mundo necesita un tiempo de inactividad, por supuesto, así que tal vez quiera incluir un valor como «recargar mis pilas mentales». Pero pregúntese también: ¿en qué momento pasar la tarde viendo el fútbol universitario en la televisión va más allá de un rejuvenecimiento saludable y pasa al reino de perder un tiempo precioso? (Incluso las parejas razonables pueden estar en desacuerdo en este caso). ¿Dedica la mayor cantidad de horas a las actividades que más le importan? ¿Había mucho tiempo que no podía explicar, tiempo que no se utilizaba para los fines que le importaban?

Energía.

La energía física, emocional y mental es otro recurso escaso y, como el tiempo, que disminuye con la edad. Una hora dedicada a una actividad cuando estamos frescos y plenamente presentes en el momento representa un compromiso mayor que una hora dedicada a una actividad cuando estamos agotados y distraídos. ¿Las horas que pasa con su pareja, por ejemplo, suelen ser al final de un día de 12 horas y una semana de seis días? ¿Estaba planeando la presentación en PowerPoint del lunes en la iglesia o la sinagoga? En la hoja de trabajo, indique los valores que, de media, reciben su máxima atención con un «+» y los que tienden a centrarse menos enérgicamente con un «-».

¿Por qué The Gap?

Una vez que haya rellenado la hoja de trabajo tal como la hemos descrito, debería terminar con un análisis justo de la alineación entre lo que valora y la forma en que dedica su dinero, tiempo y energía. La idea básica es identificar las grandes brechas: valores declarados que reciben poco o nada de sus escasos recursos o un valor único que absorbe una parte desproporcionada del dinero, el tiempo y la energía de otros valores. Si sus valores y sus compromisos diarios están estrechamente alineados, lo felicitamos: a muchas personas les resulta difícil lograr y mantener este equilibrio de manera constante. Las brechas entre sus compromisos y sus convicciones pueden crecer y ampliarse con el tiempo. Entender cómo pueden surgir estas brechas es útil para evitar que crezcan demasiado.

A veces, la brecha se debe a la renuencia a dedicar tiempo, energía o dinero a lo que valoramos. Un fracaso profesional o personal, por ejemplo, puede debilitar su confianza y hacer que se muestre tímido a la hora de asumir nuevos compromisos. O quizás simplemente tiene un deseo innato, parecido al de Peter Pan, de permanecer en el mundo de las potencialidades el mayor tiempo posible. Por supuesto, hay veces en las que mantener sus opciones abiertas tiene mucho sentido. Los adultos jóvenes, por ejemplo, experimentan con carreras, estilos de vida, valores y relaciones alternativos, lo que a menudo es difícil de ver para los padres, por lo general embarazoso en retrospectiva, pero en realidad es un proceso de descubrimiento prudente.

Una razón mucho más común de la brecha es que las personas se ven enredadas en los compromisos que asumieron en el pasado. Hemos observado un fenómeno similar en la estrategia corporativa. Usamos la frase «inercia activa» para describir la tendencia de los directivos a responder incluso a los cambios más drásticos de su entorno competitivo confiando en las actividades que funcionaron en el pasado y acelerándolas. Como el conductor de un coche con las ruedas atrapadas en el barro, los ejecutivos se dan cuenta de un cambio en el entorno y pisan el acelerador. En última instancia, acaban hundiendo a sus organizaciones en un atolladero. Los surcos que mantienen a las personas en una inercia activa son los mismos compromisos que los llevaron a sus éxitos en el pasado, pero que ahora se han endurecido: los marcos estratégicos se vuelven cegadores, los procesos seleccionados se convierten en rutinas, las relaciones se convierten en cadenas, los recursos se convierten en piedras de molino y, una vez que los valores vibrantes se osifican en dogmas.

Muchos de nosotros estamos sujetos a compromisos personales que asumimos voluntariamente en el pasado y que ya no caben. Agotan nuestro tiempo, dinero y energía y limitan nuestra libertad aunque los compromisos ya no estén alineados con lo que valoramos actualmente. Katherine, directora ejecutiva de una mediana empresa sin fines de lucro, recibió una oferta para dirigir una empresa privada. Tras 20 años en el servicio social, Katherine se sintió atraída por el nuevo desafío, así como por el generoso paquete de atención médica y pensiones, el coche de la empresa y el salario más alto, lo que le vendría bien, ya que su esposo y ella iban a la universidad a sus tres hijos. En el pasado, Katherine se burló de las personas que se unían al mundo con fines de lucro calificándolas de vendidas. Su esposo, un activista político y organizador comunitario, y ella habían evitado conscientemente lo que ellos consideraban las trampas de la vida material, como los coches llamativos, las complicadas renovaciones de viviendas y las caras vacaciones. El marido de Katherine se puso furioso cuando abordó el tema de aceptar el trabajo, recordándole lo que dirían sus amigos. (El idealismo de su esposo fue lo que atrajo a Katherine hacia él en primer lugar.) Los hijos de Katherine, que la habían molestado sin éxito durante años para que les comprara iPods y PlayStation, la acusaron de hipocresía. Aunque Katherine ansiaba la seguridad financiera y un nuevo desafío, se sentía atrapada en una red de compromisos que ella misma había tejido.

Algunos de nosotros experimentamos un «aumento del compromiso». A menudo nos comprometemos sin pensar realmente en lo que estamos asumiendo. Es muy fácil decir sí a los nuevos compromisos sin reflexionar sobre los costes a largo plazo de cumplir las promesas implícitas o los posibles conflictos que puedan surgir con los compromisos existentes. El exceso de compromiso es la perdición de las personas que se enfrentan a muchas buenas opciones. Pensemos en Hannah, una exitosa empresaria neoyorquina, que prometió pasar más tiempo con su pareja afincada en Londres. Más o menos al mismo tiempo, también recibió una oferta de un gran competidor de la Costa Oeste para comprar su empresa emergente a un precio atractivo. Sin embargo, el acuerdo se estructuró como una ganancia de cinco años y requería que Hannah se mudara a San Francisco para dirigir la empresa combinada. El resultado neto es que pasa aún más tiempo en el aire, dividida entre dos compromisos importantes y contradictorios que asumió simultáneamente.

La naturaleza implícita de muchos compromisos profesionales y personales también hace que se nos pasen desapercibidos sigilosamente. Relativamente pocos compromisos personales (entre ellos el matrimonio o los votos religiosos) son explícitos y públicos. Recuerde a Nick, el CEO de atención médica descrito anteriormente. Su principal compromiso no es contractual; nunca ha firmado un contrato de trabajo. Más bien, su sentido de la obligación se debe a las promesas implícitas que le hizo a Jerry, el presidente y principal inversor de su empresa. Nick ha ocupado puestos de responsabilidad en dos de las empresas que Jerry compró. Durante más de una década, Nick ha estado reforzando su compromiso tácito de actuar como la mano derecha de Jerry, lo que ahora lo ha dejado atrapado. Su reputación, identidad y opciones sobre acciones están tan en juego como si su compromiso se hubiera formalizado.

Los compromisos progresivos suelen parecer especialmente vinculantes porque carecen de los límites explícitos y las cláusulas de salida comunes a los documentos legales. Todo lo que haga para cumplir un compromiso progresivo se entenderá como un refuerzo de una promesa o compromiso histórico anterior, sea esa su intención o no.

Las expectativas de otras personas también pueden impedir que dediquemos nuestro tiempo, dinero y energía a lo que más nos importa. Muchos de nosotros medimos nuestro éxito en función de puntos de referencia externos. Algunos de nosotros seguimos siendo prisioneros de las expectativas establecidas por nuestros padres, mucho después de habernos ido de casa. Desde la infancia, «éxito» significa complacer a quienes confieren calificaciones, trabajos, prestigio y ascensos. Hasta bien entrada la edad adulta, durante la universidad y los estudios de posgrado, el éxito sigue siendo una función de la estima que recibimos de nuestros compañeros, profesores y reclutadores. En el mundo empresarial, prácticas como las revisiones formales de los proyectos, los comentarios de 360 grados y las valoraciones anuales aumentan nuestra dependencia de las valoraciones que los demás hacen de nosotros.

Está bien, a menos que nuestros valores comiencen a diferir de los de nuestros colegas. Cuando Ravi se unió a un banco de inversiones de Wall Street al salir de la universidad, por ejemplo, se ganó la reputación de ser el primero en entrar, el último en salir y el que más duro trabajaba en las horas intermedias. Le gustaba el apodo que le ponían sus colegas: «el infante de marina». Pero después del nacimiento de su primer hijo, quiso pasar más tiempo con su familia, lo que desconcertó a sus colegas. Para Ravi, era sencillo: quería que le siguieran elogiando por su ética de trabajo, pero también quería pasar más tiempo en casa. Al confiar en los demás para obtener su aprobación y elogios, Ravi les cedió el poder de fijar sus prioridades. Como descubrió, entregar las llaves a otras personas puede ser un problema si conducen a un lugar al que ya no quiere ir.

Además, algunos valores generan menos refuerzos positivos que otros y, como resultado, tienden a atraer menos recursos. Pensemos en el caso de Ian, un exitoso director de una consultora de gestión global. Durante sus 12 años en la empresa, ascendió rápidamente en las filas de consultor, gerente, socio y director, y obtuvo una serie de críticas de desempeño excepcionales a lo largo del camino. Aunque Ian valoraba mucho las horas que pasaba con su familia, descubrió que la mayor parte de su tiempo y energía los dedicaba a atender a los clientes, a desarrollar consultores junior y a crear la empresa. Cuando Ian examinó el origen de esta discrepancia (siempre el consultor utilizaba un diagrama en espina de pescado), descubrió que se había vuelto adicto al refuerzo positivo que recibía en el trabajo, algo que su vida familiar no podía igualar. En la oficina, explicó: «Mis colegas y clientes me respetan y mis críticas son excelentes. En casa, tengo suerte de recibir una queja sombría de mi hija adolescente y un beso agotado de mi esposa cuando llega a casa del trabajo». Siguiendo el principio de que «lo que se mide se hace», Ian comenzó a hacer un seguimiento de las horas que pasaba cada semana con su esposa e hija y a comparar su desempeño semana tras semana. Ian se sorprendió gratamente al descubrir que este sencillo ejercicio centraba su atención en las horas que pasaba en casa, y la comparación semanal le daba un ligero indicio de que tenía que hacer más.

Nuestro éxito histórico en el cumplimiento de los compromisos genera la expectativa —en nuestros jefes, colegas, amigos y familiares— de que cumpliremos más de lo mismo. Mire a Lee, una abogada de impuestos corporativos especializada en la industria energética, que está en lo más alto de su profesión. Preside comités de prestigio, publica en las principales revistas y atrae a clientes de alto perfil que quieren su asesoramiento sobre temas espinosos. A Lee siempre le han gustado los desafíos profesionales; de hecho, su deseo de buscar y resolver los problemas difíciles la ha llevado al éxito. Pero después de 25 años en este campo, nos contó Lee, se aburría cada vez más de su trabajo y deseaba el entusiasmo intelectual que caracterizó los primeros años de su carrera. Sin embargo, se mostró reacia a reducir su estilo de vida. Quizás lo más importante es que la perspectiva de emprender una empresa completamente nueva —nada menos que a los 50 años— le pareció abrumadora. «Casi ojalá no hubiera tenido tanto éxito en la abogacía», nos dijo, «porque entonces no sentiría que tengo tanto que perder si me cayera de bruces intentando algo nuevo».

El centavo cayó en su 25ª reunión de la facultad de derecho. Unos cien de sus contemporáneos se estaban comparando unos con otros. Las inevitables historias de éxito —las contaba Lee también— eran como hechizos que ahora quería romper. Se dio cuenta de que se sentía insatisfecha, en parte por la empresa que mantenía: trabajaba todo el día con los abogados y el personal de su bufete. Y como gran parte de su tiempo fuera del trabajo lo dedicaba al servicio profesional, trabajaba con muchos de los mismos abogados por las noches y los fines de semana. Durante su reunión, Lee reconoció que su preocupación por mantener su estilo de vida actual tenía mucho que ver con su deseo de mantenerse al día con sus compañeros. Para hacer un cambio, Lee cultivó amistades con conocidos ajenos a su círculo inmediato que simpatizaban con su aspiración de hacer algo nuevo y que ellos mismos hicieron cambios importantes en su carrera. También redujo a la mitad el tiempo que dedicaba a asistir a conferencias profesionales.

Cambiando de rumbo

La mayoría de las personas que emprenden el proceso de autoexploración que describimos aquí descubren que es relativamente fácil identificar sus propios valores, algo más difícil analizar la brecha entre sus valores y su forma de vida real, y aún más difícil analizar las razones de esta brecha. Pero la tarea más difícil de todas es hacer algo con cierre la brecha. Como sabemos por la vida organizacional, es muy fácil hablar del cambio y extremadamente difícil de lograr. La fuerza de la inercia es tan poderosa en nuestra vida personal como en la mayoría de las organizaciones.

El catalizador más común de un cambio serio es una crisis personal o profesional, como la muerte de un ser querido, una enfermedad personal, un fracaso empresarial, la pérdida de un trabajo o un divorcio. Nadie desea las crisis; no solo agotan dinero, tiempo y energía, sino también a menudo salud, confianza y reputación. Pero las crisis sí que empujan a algunas personas a reexaminar deliberadamente sus compromisos.

Annette era una consultora independiente que trabajaba en una red. A pesar de que dedicaba cada vez más horas, descubrió que dedicaba cada vez menos tiempo a proyectos que realmente despertaban su imaginación y mejoraban sus habilidades. Estaba atrapada por capas de compromisos antiguos, algunos de los cuales se le habían pasado desapercibidos. Como no quería decepcionar a un cliente, siempre hacía un trabajo excelente, a tiempo. Sus clientes y colegas esperaban cada vez más de lo mismo. Años de éxito profesional habían dejado a Annette con poca libertad para dedicarse a las cosas que realmente le importaban.

Luego, a su madre le diagnosticaron un cáncer terminal y las prioridades de Annette cambiaron. Lo primero de su lista era asegurarse de que su madre recibiera la mejor atención posible. Lo siguiente fue pasar tiempo de calidad con su madre en sus últimos meses. Más abajo en la lista estaban sus compromisos con los clientes y los asociados; en muchos casos, hubo que abandonar esos compromisos. La enfermedad de la madre de Annette duró seis meses y, como cualquier crisis, consumió tiempo, energía y dinero considerables. Pero también creó ventajas tanto obvias como imprevistas. Concretamente:

Las crisis obligan a la gente a darse cuenta de lo que realmente importa.

Al final, todas las crisis son un recordatorio de que no somos omnipotentes ni inmortales y que no podemos darnos el lujo de ignorar las cosas que realmente nos importan. La enfermedad y la muerte de su madre enviaron un mensaje a Annette: Tenía que aprovechar al máximo su propia vida. Eso significaba comprometerse únicamente con los proyectos profesionales que le parecieran interesantes y desafiantes, no entablar el mismo tipo de compromisos con el mismo tipo de clientes, utilizar los mismos tipos de presentaciones de PowerPoint en las que solo cambian los nombres. También significaba pasar más tiempo con las personas que más le importaban, incluidas su pareja, igualmente agobiada, y su padre, distanciado.

Las crisis obligan a las personas a tomar decisiones.

Si bien algunas personas no se comprometen porque se sienten atrapadas por las promesas que ya han hecho, otras simplemente evitan asumir compromisos por completo. Una crisis suele demoler nuestras estrategias para evitar compromisos. La pérdida de un trabajo o la denegación inesperada de un ascenso pueden ser el catalizador para explorar lo que realmente queremos hacer con nuestra vida laboral.

Las crisis pueden anular compromisos anticuados.

Una crisis en la vida personal es análoga a una cláusula contractual de fuerza mayor en un documento legal; todas las promesas anteriores se anulan por acontecimientos imprevistos o incontrolables. Las personas a las que Annette había dedicado anteriormente su tiempo y energía, por ejemplo, entendieron que el cuidado de su madre tenía prioridad sobre las reclamaciones anteriores sobre los recursos de Annette. Borrón y cuenta nueva.

Las crisis impulsan a la gente a borrar sus agendas.

Durante los seis meses que Annette estuvo en casa cuidando a su madre, había entregado la mayoría de sus clientes a sus colegas, lo que la dejó con una agenda prácticamente vacía. Eso le permitió reconstruir su vida profesional paso a paso, asumiendo nuevos compromisos.

Las crisis ayudan a romper el ciclo del éxito.

Ya hemos observado que muchas personas exitosas se sienten atrapadas por su propio éxito. Un fracaso en el lugar de trabajo, si bien es indudablemente doloroso, también puede resultar liberador. Una vez que usted y las personas que lo rodean vean que ha fracasado, pero que el fracaso no lo mató ni destruyó sus muchos puntos fuertes, se hace más fácil cambiar de dirección y asumir nuevos desafíos. Cuando Annette regresó al lugar de trabajo y comenzó a rehacer sus compromisos, se centró en las tareas creativas y exigentes en lugar de apoyarse en las formas antiguas de hacer las cosas.

Es más difícil (y más valiente) asumir nuevos compromisos y repensar los antiguos cuando no nos enfrentamos a una crisis. Por eso los tiempos muertos (años sabáticos, cursos de educación ejecutiva o cualquier otro catalizador para romper el hilo de una narración) son tan importantes. Estas pausas confieren algunos de los beneficios de una crisis, especialmente tiempo para reflexionar, una excusa para incumplir compromisos antiguos y la oportunidad de cumplir la agenda, sin implicar los altos costes. Dicho esto, sería un error sugerir que cambiar de dirección es fácil, aunque esté bastante seguro de hacia dónde quiere ir. Las personas tienden a enfrentarse a los siguientes escollos cuando intentan rehacer sus compromisos.

El gran salto adelante.

Algunas personas acaban asumiendo compromisos poco realistas que están destinados al fracaso, grandes saltos que no se pueden dar. Estos compromisos pueden resultar muy atractivos; son novedosos y emocionantes durante un tiempo. Pero también son muy arriesgados. Estos compromisos pueden ser una excusa para no asumir o mantener compromisos más mundanos. Se desalienta a los miembros de Alcohólicos Anónimos, por ejemplo, de prometer que no volverán a beber nunca más; se les anima a que lo hagan día a día. O pensemos en María, una brasileña que obtuvo su licenciatura y un MBA en los Estados Unidos y se quedó trabajando como ejecutiva de marketing en una gran empresa de bienes de consumo en el Medio Oeste. Tras más de 15 años en los Estados Unidos, estaba ansiosa por pasar más tiempo con sus padres ancianos en São Paulo. Dejó su trabajo y se mudó a Brasil sin conseguir un nuevo puesto. Aunque le gustaba pasar más tiempo con sus padres, se sentía profundamente frustrada por no poder encontrar un puesto de responsabilidad comparable en una empresa de talla mundial. Y echaba de menos los Estados Unidos y sus amigos más de lo que había imaginado. Dos empresas y 18 meses después, María decidió regresar a los Estados Unidos y llegó a la conclusión de que le habría ido mejor si hubiera ocupado un puesto de un año en Brasil en una multinacional para poner a prueba las aguas profesional y personalmente.

La falacia de ir solo.

Rehacer los compromisos históricos no es un deporte individual; al fin y al cabo, son promesas en las que otros confían. Las organizaciones sociales (las familias, las iglesias, las empresas y las comunidades, por ejemplo) se mantienen unidas por las promesas incluidas en los compromisos de los miembros individuales. Deshacer estos compromisos puede generar disrupción en las organizaciones y socavar la credibilidad de las personas. A medida que el mundo cambia a nuestro alrededor o nuestros valores evolucionan, tenemos que renegociar los compromisos existentes con quienes se verían afectados por estos cambios, no tratar de tomar medidas unilaterales. Por ejemplo, Susan, una importante ejecutiva con sede en Londres, quiere reducir sus obligaciones profesionales para pasar más tiempo con sus hijos en edad preescolar. Para ello, tendría que hablar con su jefe y sus colegas sobre cómo reducir y reestructurar su carga de trabajo. Aún más abrumadora, a los ojos de Susan, es la posibilidad de hablar con su esposo, Donald, de cómo este cambio de compromisos afectaría a sus responsabilidades familiares y financieras, así como al estilo de vida general de la pareja. Lo más importante es que se pregunta, ¿quién tomaría la decisión final?

La trampa del desorden.

Caemos en esta trampa cuando no deshacemos sistemáticamente los compromisos antiguos a medida que asumimos otros nuevos. Como resultado, tantas promesas, nuevas y antiguas, requieren nuestro tiempo y otros recursos que puede que no cumplamos ninguna de ellas o que simplemente recurramos a lo que hacíamos antes. Muchos de nosotros lo hemos experimentado en nuestra vida profesional cuando asistimos a reuniones de dirección en las que añadimos nuevas cosas a nuestra lista de tareas pendientes sin eliminar las existentes. En su conjunto, la agenda que surja puede ser imposible. Echemos un vistazo a Margaret, una alta ejecutiva de una gran firma europea, que se dio cuenta de que no podía asumir nuevos compromisos con lo que sabía que había que hacer debido al desorden existente. Tenía objetivos para más de 50 indicadores clave de rendimiento diferentes en el trabajo. Esforzarse por lograr esos objetivos le impidió emprender otros nuevos. Una buena regla general para evitar el desorden es abandonar o renegociar un compromiso antiguo por cada nuevo que asuma. Margaret, por ejemplo, programaba una hora al mes para eliminar su agenda y cancelaba las reuniones a medida que surgían prioridades más altas.• • •

La última tarea del curso que impartimos sobre cómo liderar el cambio estratégico en las organizaciones invita a los estudiantes a exponer los compromisos que asumirán (o reharán) una vez finalizado el programa. Siempre nos sorprende la diversidad de enfoques que los diferentes estudiantes adoptan para esta tarea, incluso después de estar sentados en la misma clase durante un semestre. Por eso no le ofrecemos reglas estrictas para cumplir o rehacer sus compromisos. Esa fórmula no es posible para un proceso que, por su propia naturaleza, es muy idiosincrásico y depende de las circunstancias individuales. Pero puede gestionar la brecha entre lo que valora y lo que hace reexaminando periódica y sistemáticamente sus valores y la forma en que asigna los valiosos recursos. Este ejercicio puede ayudarlo a tomar el control de sus compromisos futuros para que los compromisos del pasado no se apoderen de usted.