¿Quiere conservar a sus clientes para siempre?

Los clientes, ya sean consumidores o empresas, no quieren más opciones. Quieren exactamente lo que quieren (cuándo, dónde y cómo lo quieren) y la tecnología ahora permite que las empresas se lo den. La tecnología interactiva y de bases de datos permite a las empresas acumular enormes cantidades de datos sobre las necesidades y preferencias de los clientes individuales. Y la tecnología de la información y los sistemas de fabricación flexibles permiten a las empresas personalizar grandes volúmenes de bienes o servicios para los clientes individuales a un coste relativamente bajo. Pero pocas empresas están explotando este potencial. La mayoría de los directivos siguen viendo el mundo a través de la doble lente del marketing masivo y la producción en masa. Para gestionar sus mercados cada vez más turbulentos y fragmentados, intentan producir una variedad mucho mayor de bienes y servicios y dirigirse a segmentos de mercado cada vez más selectos con mensajes publicitarios más personalizados. Pero estos gerentes solo terminan bombardeando a sus clientes con demasiadas opciones.

Una empresa que aspira a dar a los clientes exactamente lo que quieren debe mirar el mundo a través de nuevos lentes. Debe utilizar la tecnología para convertirse en dos cosas: una personalizador masivo que proporciona de manera eficiente productos y servicios personalizados de forma individual, y un vendedor individual que obtenga información de cada cliente sobre sus necesidades y preferencias específicas. La doble lógica de la personalización masiva y el marketing personalizado une al productor y al consumidor en lo que denominamos un relación de aprendizaje— una conexión continua que se hace más inteligente a medida que las dos interactúan entre sí y colaboran para satisfacer las necesidades del consumidor a lo largo del tiempo.

En las relaciones de aprendizaje, los clientes individuales enseñan a la empresa cada vez más sobre sus preferencias y necesidades, lo que le da a la empresa una inmensa ventaja competitiva. Cuanto más enseñen los clientes a la empresa, mejor será a la hora de proporcionarles exactamente lo que quieren, exactamente como lo quieren, y más difícil será para la competencia atraerlos. Incluso si un competidor desarrollara exactamente las mismas capacidades, un cliente que ya tiene una relación de aprendizaje con la empresa tendría que dedicar una cantidad desmesurada de tiempo y energía a enseñarle al competidor lo que la empresa ya sabe.

Si bien el marketing masivo requiere que los clientes seleccionen una variedad de opciones, la personalización masiva les ofrece exactamente lo que quieren.

Debido a esta ventaja competitiva singularmente poderosa, una empresa que pueda cultivar relaciones de aprendizaje con sus clientes debería poder conservar su negocio prácticamente para siempre, siempre que siga ofreciendo productos o servicios personalizados de alta calidad a precios razonablemente competitivos y no se pierda la próxima ola tecnológica. (Aprender relaciones no habría salvado a un fabricante de látigos para cochecitos del automóvil).

Una empresa que se destaca en la creación de relaciones de aprendizaje con sus clientes se llama, con bastante razón, Individual, Inc. Esta empresa de Burlington, Massachusetts, que compite con los servicios de transferencia, recorte y recuperación de información, ofrece noticias publicadas seleccionadas según los intereses específicos y siempre cambiantes de cada cliente. En lugar de tener que revisar una montaña de recortes o tener que dominar los arcanos comandos necesarios para buscar en las bases de datos, los clientes de Individual —que incluyen empresas tan diversas como MCI Telecommunications, McKinsey & Company, Avon Products y Fidelity Investments— reciben sin esfuerzo artículos actualizados, relevantes y actualizados directamente en sus escritorios por fax, software colaborativo (como Lotus Notes), servicios informáticos en línea, Internet o correo electrónico..

Cuando alguien se inscribe en Individual_¡Primero!_ servicio, la empresa asigna un director editorial para determinar qué tipo de información quiere el cliente. El director editorial y el cliente reducen esas solicitudes a descripciones sencillas, como artículos sobre los nuevos usos de la tecnología de la información en la atención médica domiciliaria o sobre nuevos productos desarrollados por empresas japonesas de semiconductores. El director editorial introduce las solicitudes en el sistema de software SMART de la persona (para el Sistema de manipulación y recuperación de texto). Luego SMART toma el relevo. Todos los días hábiles, el sistema busca en 400 fuentes que contienen más de 12 000 artículos las piezas que probablemente se ajusten a las necesidades del cliente y las entrega mediante el método que el cliente haya elegido.

Cada semana, una persona pide a un nuevo cliente (por fax o ordenador) que califique cada artículo como «no relevante», «algo relevante» o «muy relevante». Las respuestas se introducen en el sistema, lo que hace que SMART sea aún más inteligente. En la primera semana de servicio, la mayoría de los clientes solo encuentran 40% a 60% de los artículos para ser algo o muy relevantes. Para la cuarta o quinta semana, SMART aumentó esas valoraciones a un objetivo de 80% a 90%. Una vez alcanzado ese nivel, Individual reduce la frecuencia de las valoraciones a una vez al mes, lo que le permite mantenerse al tanto de las necesidades cambiantes de los clientes.

La persona también responde constantemente a las solicitudes de los clientes de nuevas fuentes y formas de recibir información. Sun Microsystems, por ejemplo, pidió a la empresa que colocara_¡Primero!_ en su servidor de Internet interno. Cuando Individual proporcionó este servicio, descubrió que muchos otros clientes que también dependían de Internet para enviar y compartir información querían recibir el servicio de la misma manera. Esta capacidad de respuesta es, sin duda, una de las razones por las que Individual, que cuenta con más de 30 000 usuarios y más de 4 000 cuentas, disfruta de una tasa de retención de clientes del 85% a 90%. Pero también hay otra razón: debido al tiempo y la energía que cada cliente dedica a enseñar a la empresa qué artículos son relevantes y cuáles no, cambiarse a un competidor requeriría que el cliente volviera a hacer esa inversión.

De la producción en masa a la personalización masiva

Aunque Individual utiliza al máximo la información y la tecnología interactiva, la mayoría de los directivos no entienden que la variedad no es lo mismo que la personalización. La personalización significa fabricar un producto o prestar un servicio en respuesta según las necesidades de un cliente en particular, y la personalización masiva significa hacerlo de forma rentable. La personalización masiva exige una orientación centrada en el cliente en los procesos de producción y entrega, lo que exige que la empresa colabore con los clientes individuales para diseñar el producto o servicio deseado de cada uno, que luego se construye a partir de una base de módulos prediseñados que se pueden montar de innumerables formas.

La mayoría de los directivos no entienden que la variedad no es lo mismo que la personalización.

Por el contrario, la producción en masa y el marketing masivo centrados en el producto exigen llevar las opciones (y el inventario) a los canales de distribución y esperar que cada nueva opción sea adoptada por suficientes clientes como para que su producción valga la pena. Exige que los clientes busquen el único producto o servicio que desean entre una gama cada vez mayor de alternativas.

Pensemos en las tiendas de abarrotes. Según Noticias de nuevos productos, el número de nuevos productos, incluidas las ampliaciones de línea, que se introducen en las tiendas de abarrotes cada año pasó de menos de 3000 en 1980 a más de 10 000 en 1988 y a más de 17 000 en 1993. Y Tienda de comestibles progresista informa que el número de unidades de almacenamiento en un supermercado promedio se duplicó hasta superar las 30 000 entre 1980 y 1994. La misma tendencia se observa en muchos sectores de servicios: sea testigo de la proliferación de tarjetas de crédito afines y de las numerosas opciones que ofrecen las compañías telefónicas.

Las empresas también están inundando a los consumidores con una variedad más amplia de mensajes. Y, por supuesto, hay una mayor variedad de medios para difundirlos: correo directo, telemarketing, suplementos especiales de periódicos y un mayor número de canales de televisión, entre otros.

Por ejemplo, el periódico promedio pesa 55% más hoy que hace apenas diez años, principalmente por los suplementos diseñados para incluir publicidad especialmente segmentada. El problema con estos suplementos es que se distribuyen a todos los suscriptores. Los que no son jardineros siguen recibiendo el suplemento de jardinería y las personas que lean el periódico antes de ir a la oficina siguen recibiendo el suplemento para trabajar desde casa. Así que los suplementos en realidad no son tan especiales, después de todo.

Los vendedores masivos utilizan la tecnología de la información para definir los clientes más probables de los productos que quieren vender. En su mayor parte, la información proviene de registros transaccionales simples (como las compras y facturas de los clientes) y de información pública (como las matriculaciones de vehículos, los formularios de cambio de dirección y los datos del censo) recopilados por empresas como R.L. Polk y Donnelley Marketing. A partir de esos datos, el vendedor masivo genera una lista de los clientes potenciales más probables y les solicita ofertas o mensajes que el vendedor ha intentado personalizar adivinando sus gustos. Por el contrario, el vendedor individual entabla un diálogo con cada cliente, uno a la vez, y utiliza los comentarios cada vez más detallados para encontrar los mejores productos o servicios para ese cliente. Aunque muchas empresas están optando por este modelo, pocas lo han implementado completamente o lo han combinado con una personalización masiva.

Tomemos como ejemplo Hallmark Cards y American Greetings, los líderes de la industria de las tarjetas de felicitación con un uso intensivo de variedades. Ambas empresas han instalado quioscos electrónicos en las tiendas y otros lugares públicos para que las personas puedan crear sus propias tarjetas de felicitación. Los consumidores pueden tocar la pantalla del quiosco de cualquiera de las empresas, seleccionar rápidamente el tipo de tarjeta que necesitan (por ejemplo, una tarjeta de aniversario o cumpleaños), navegar entre varias selecciones y, a continuación, modificarlas o redactar su propio texto para expresar exactamente la opinión correcta. La tarjeta se imprime en un minuto más o menos.

Muchas empresas tienen la tecnología para personalizar en masa, pero siguen actuando como vendedores y productores masivos.

Ambas empresas parecen satisfechas con el rendimiento de sus negocios de personalización masiva, pero ninguna de las dos ha aprovechado al máximo su potencial. Los gráficos de las tarjetas están todos preestablecidos (por lo que solo se puede personalizar el texto) y están poco organizados (por lo que navegar por las opciones puede llevar mucho tiempo). Sin embargo, el mayor punto débil de los quioscos electrónicos es la ausencia de un sistema para registrar las preferencias individuales de los clientes. Cada vez que alguien utilice el sistema, debe empezar de nuevo.

Si una empresa de tarjetas de felicitación aprovechara todo el poder de la personalización masiva y el marketing personalizado, podría recordar las ocasiones importantes de su vida y recordarle que debe comprar una tarjeta. Haría sugerencias basadas en sus compras anteriores. Su quiosco mostraría las selecciones anteriores, ya sea para garantizar que no comete el paso en falso de enviar la misma tarjeta a la misma persona dos veces o para darle la opción de enviar la misma tarjeta divertida a otra persona, con la personalización adecuada, por supuesto. Quizás la empresa le envíe sus tarjetas por correo o por Internet para que lleguen a la hora acordada. Tal vez la empresa pueda recordarle que envíe una tarjeta, le permita diseñarla y organizar su entrega en su ordenador personal a través de un servicio en línea que le permita incorporar sus propios gráficos o fotografías. Puede que incluso encuentre su diseño tan bueno que le pida permiso para añadirlo a su inventario.

Desde luego, no todos los clientes querrían invertir el tiempo que requeriría una relación así. Tampoco todos los clientes comprarían suficientes tarjetas como para que una relación así valiera la pena para la empresa. Pero las ventajas para una empresa de tarjetas de felicitación de establecer y cultivar una relación de aprendizaje con los clientes que compran tarjetas con frecuencia son inmensas. Como todas las tarjetas que se vendan a esos clientes se adaptarán con precisión a sus necesidades, la empresa podrá cobrarles una prima y sus márgenes de beneficio aumentarán. Y como la empresa estará equipada para garantizar que el cliente nunca olvide una ocasión, venderá más tarjetas a ese cliente. El desarrollo de productos de la empresa será más eficaz gracias a la mayor capacidad de entender exactamente quién compra qué, cuándo y por qué, sin mencionar la posibilidad de utilizar las nuevas ideas que los clientes puedan ofrecer.

Pero lo más importante de todo es que la empresa retendrá más clientes, especialmente a los más valiosos: los que compran con frecuencia. Cuanto más enseñen los clientes a la empresa sus gustos individuales, las ocasiones de celebración y los destinatarios de las tarjetas (direcciones, relaciones, etc.), más reacios se mostrarán a repetir ese proceso con otro proveedor. Mientras la empresa cumpla su parte del trato, un competidor nunca debería poder atraer a sus clientes. La batalla se limitará a atraer a otros nuevos.

¿Cuándo son apropiadas las relaciones de aprendizaje?

Por muy convincentes y poderosas que sean las ventajas de las relaciones de aprendizaje, este modelo de negocio radicalmente diferente no lo puede aplicar todo el mundo de la misma manera. Empresas como los constructores de viviendas, los agentes inmobiliarios y los fabricantes de electrodomésticos, que no interactúan con frecuencia con los usuarios finales, no pueden aprender lo suficiente como para que una relación de aprendizaje con esos clientes funcione. Pero podría resultarles beneficioso desarrollar esas relaciones con los contratistas generales. Del mismo modo, los fabricantes de productos como sujetapapeles, cuyo margen de ingresos o beneficio por cliente es demasiado bajo como para justificar la creación de relaciones de aprendizaje individuales con los clientes, podrían encontrar ventajoso cultivar relaciones de aprendizaje con las cadenas de suministro de oficinas, que interactúan directamente con los usuarios finales.

Incluso los productores de productos básicos como el trigo o el gas natural, que no se pueden personalizar fácilmente, y de productos similares a los productos básicos que se compran principalmente en función del precio tienen mucho que ganar con este enfoque. Las relaciones de aprendizaje pueden permitir a estas empresas diseñar servicios que diferencien sus ofertas. Esta es la estrategia que sigue Bandag, que vende neumáticos recauchutados para camiones a más de 500 concesionarios e instaladores de todo el país.

Los recauchutados de Bandag son básicamente un producto básico porque son comparables en precio y calidad a los de la competencia. Para diferenciarse del resto, Bandag ofrece servicios adicionales. Por ejemplo, ayuda a sus concesionarios a presentar y cobrar las reclamaciones de garantía de los fabricantes de neumáticos y pronto empezará a ofrecer servicios integrales de gestión de flotas a sus principales cuentas nacionales.

Bandag planea incrustar chips de ordenador en la goma de los neumáticos recién recauchutados para medir la presión y la temperatura de cada neumático y contar sus revoluciones. Esa información permitirá a la empresa no solo indicar a cada cliente cuál es el momento óptimo para recauchutar cada neumático (lo que reducirá el tiempo de inactividad provocado por los reventones), sino que también le ayudará a mejorar las operaciones de su flota.

Debido al elevado coste actual de crear esas capacidades, muchos fabricantes, proveedores de servicios y minoristas descubrirán, como lo hizo Bandag, que vale la pena establecer relaciones de aprendizaje solo con sus mejores clientes. Sin embargo, a medida que los avances de la tecnología de la información sigan reduciendo el coste de establecer relaciones de aprendizaje, tendrán sentido desde el punto de vista económico en muchas más empresas y para un espectro más amplio de clientes. Muchos tipos de industrias ya están listas para la revolución. Incluyen:

Productos o servicios complejos.

La mayoría de las personas no quieren recorrer cientos o miles de opciones, funciones, estructuras de precios, métodos de entrega y redes para determinar qué producto o servicio es mejor para ellas. Una solución es que las empresas colaboren con los clientes en el diseño personalizado del producto, como está haciendo Andersen Corporation, el fabricante de ventanas con sede en Bayport, Minnesota. Resolvió el problema de la sobrecarga de información para sus clientes (propietarios de viviendas individuales y contratistas de edificios) mediante el desarrollo de un sistema multimedia llamado Ventana del Conocimiento. Un representante de ventas utiliza una estación de trabajo que cuenta con 50 000 posibles componentes de ventanas para ayudar a los clientes a diseñar sus propias ventanas. El sistema genera automáticamente presupuestos y especificaciones de fabricación sin errores, que se pueden guardar para utilizarlos en el futuro. La base de datos de configuraciones de ventanas resultante profundiza en la comprensión de Andersen sobre el rendimiento de su negocio.

Artículos costosos.

Una empresa que logre personalizar todos los aspectos de ser propietario de un producto caro o utilizar un servicio premium obtendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales. Pensemos en los automóviles. Un comprador de coches, a lo largo de su vida, puede generar cientos de miles de dólares en negocios si se tienen en cuenta la financiación, el servicio y las referencias, así como la compra original. En conjunto, representan una enorme oportunidad para las empresas que se adaptan a las preferencias individuales de los clientes. Las mismas oportunidades se aplican a las ofertas comerciales más caras, como la maquinaria, los sistemas de información, la subcontratación y la consultoría. (Consulte el prospecto «Cómo ganar clientes para siempre»).

Cómo conseguir clientes para siempre

Las empresas industriales que venden a otras empresas pueden beneficiarse tanto de las relaciones de aprendizaje como las empresas que venden productos o servicios a los

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Productos y servicios digitalizables.

Todo lo que se pueda digitalizar se puede personalizar. Si estos productos se compran con frecuencia y ofrecen un patrón discernible de preferencias personales, también pueden ser ideales para el marketing personalizado. Los candidatos obvios incluyen no solo las tarjetas de felicitación, sino también el software, las publicaciones periódicas, los servicios de telecomunicaciones y los productos de entretenimiento, como películas, vídeos, juegos y música grabada. De hecho, muchas empresas de estos negocios están trabajando para desarrollar relaciones de aprendizaje.

Servicios en línea.

Los proveedores de servicios en línea ya ofrecen una amplia gama de opciones, incluidas compras electrónicas, foros de intereses especiales, entretenimiento, noticias y servicios financieros, pero pocos ofrecen una comodidad personalizada. Actualmente, el usuario debe navegar por una opción tras otra. Un competidor que conozca los deseos y necesidades de un cliente podría navegar por el ciberespacio en nombre de ese cliente y seleccionar solo las opciones pertinentes.

Productos de lujo y especiales.

Muchos negocios (como ropa, perfumes y cosméticos, material deportivo y vinos selectos) tienen clientes con gustos individuales complejos. Por ejemplo, las personas difieren no solo en sus medidas físicas, sino también en la forma en que prefieren que su ropa le quede bien y se vea. Levi Strauss aprovecha estas diferencias personalizando en masa unos vaqueros azules para mujer, utilizando la tecnología proporcionada por Custom Clothing Technology Corporation de Newton, Massachusetts. Cuando a una clienta se le toman las medidas en una tienda, se prueba uno o dos vaqueros para determinar sus preferencias exactas. A continuación, la información se envía a la fábrica para su pronta producción. Aunque Levi Strauss limita actualmente el programa a un estilo de vaqueros, este enfoque ofrece a la empresa enormes oportunidades de entablar relaciones de aprendizaje.

Servicios de venta minorista.

En muchos sectores, los minoristas tienen una gran ventaja sobre los fabricantes a la hora de establecer relaciones de aprendizaje con los usuarios finales, especialmente cuando los clientes quieren tocar, tocar y navegar (ropa, zapatos y libros) o cuando el producto se consume inmediatamente (por ejemplo, en restaurantes y bares). También tienen ventaja cuando los clientes individuales no compran una gran cantidad de productos de ningún fabricante (como alimentos y productos envasados). Esto se debe a que el minorista está en una mejor posición para ver los patrones en las compras de los clientes y a que puede resultar más caro para el fabricante establecer relaciones de aprendizaje. Por último, muchos minoristas ofrecen a los consumidores no productos en sí, sino servicios, y los servicios se pueden personalizar en masa más fácilmente que la mayoría de los productos. (Consulte el prospecto «Cómo personaliza Peapod el supermercado virtual»).

Cómo personaliza Peapod el supermercado virtual

Una empresa que aprovecha las relaciones de aprendizaje en los servicios de venta minorista es Peapod, un servicio de compra y entrega de alimentos con sede en Evanston, Illinois.

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Compitiendo por el cliente final

Los minoristas, agentes de seguros, distribuidores, decoradores de interiores, contratistas de edificios y otras personas que tratan cara a cara con el cliente final sin duda pueden argumentar que ellos deberían ser quienes controlen la relación con ese cliente. Por otro lado, los fabricantes y los proveedores de servicios tienen una ventaja cuando un cliente suele comprar el mismo tipo de producto (artículos de tocador, revistas o material de oficina); cuando los productos se pueden entregar de forma económica en el hogar o la oficina (ordenadores personales, software o servicios como el cuidado del césped y la fontanería); o cuando los clientes ya valoran su relación con el producto o la marca (como el whisky escocés de primera calidad, los vaqueros de diseño o los relojes de lujo).

Obviamente, esos límites son permeables y cambian constantemente: los fabricantes y los proveedores de servicios pueden convertirse en minoristas y viceversa. Y los avances de la tecnología hacen que cada vez sea más fácil para un miembro de la cadena de valor socavar las ventajas naturales de otro. Pensemos, por ejemplo, en tres razones básicas por las que los consumidores van a las tiendas minoristas: para obtener la información que necesitan para tomar una decisión de compra, pagar el producto y tomar posesión del mismo. Gracias a las mismas tecnologías basadas en la información que hacen posibles las relaciones de aprendizaje, los consumidores no tendrán que ir cada vez más a las tiendas por ninguno de esos motivos.

Hoy en día, los consumidores pueden obtener mejor información (información imparcial, comparativa, precisa e inmediata) a través de los servicios en línea, los catálogos de CD-ROM y los sistemas de respuesta al fax y, finalmente, podrán obtenerla a través de la televisión interactiva. Como lo atestigua el continuo auge de las compras por catálogo y televisión doméstica, los consumidores y las organizaciones pueden comprar bienes y servicios por teléfono y mediante servicios en línea especializados con la misma facilidad, si no más, que en persona, y es casi seguro que pronto se adoptarán medidas de seguridad que permitirán comprar productos a través de Internet. Por último, se puede entregar casi cualquier cosa directamente a domicilio gracias a Federal Express, UPS, los servicios de entrega dedicados y (para productos digitalizados) los servicios de fax y en línea.

Para los minoristas, el mensaje es claro: si quieren mantener o aumentar su ventaja competitiva, deben empezar a establecer relaciones de aprendizaje con sus mejores clientes hoy mismo. Por otro lado, un fabricante o una empresa de servicios que eliminen uno o más enlaces del usuario final tiene varias opciones. Podría crear relaciones de aprendizaje colaborativo con quienes ocupen el siguiente enlace, adquirir conocimientos sobre sus deseos, necesidades y preferencias a lo largo del tiempo y personalizar masivamente los productos y servicios para cumplir con sus requisitos. Ese es el enfoque que adopta el negocio de líneas personales de ITT Hartford con los agentes independientes que venden sus seguros de automóviles y viviendas. Y también es la dirección en la que se dirige Andersen, que se da cuenta de que los propietarios individuales compran ventanas con muy poca frecuencia como para establecer una relación productiva y duradera con la empresa. Aunque Andersen planea seguir personalizando las ventanas en masa para los consumidores, también tiene la intención de fomentar las relaciones de aprendizaje con arquitectos, constructores de viviendas y distribuidores de ventanas.

Otra opción para un fabricante o una empresa de servicios es establecer asociaciones más estrechas con los minoristas para que juntos controlen las relaciones de aprendizaje con los clientes finales individuales. Una asociación de este tipo requeriría compartir información y conocimientos (y quizás una base de datos común), vincular estrechamente las operaciones para que los deseos de los consumidores pudieran traducirse de manera eficiente y rápida en productos y servicios personalizados y, posiblemente, tomar decisiones estratégicas y de inversión conjuntas sobre la mejor manera de atender a los clientes finales a lo largo del tiempo. Esta opción podría tener sentido para empresas como los fabricantes de automóviles, que dependen en gran medida de los concesionarios para proporcionar el toque, el tacto y la prueba de conducción necesarios para que los consumidores tomen la decisión de compra.

Cómo construir relaciones de aprendizaje

Si los directivos deciden que su empresa puede y debe cultivar relaciones de aprendizaje con los clientes, ¿cómo lo hacen? Básicamente hay cuatro componentes en los que pensar: un estrategia de información para iniciar diálogos con los clientes y recordar sus preferencias; a estrategia de producción/entrega para cumplir con lo que la empresa aprende sobre los clientes individuales; un estrategia organizativa para gestionar tanto los clientes como las capacidades; y un estrategia de evaluación para evaluar el desempeño.

La estrategia de información.

Cultivar las relaciones de aprendizaje depende de la capacidad de la empresa para obtener y gestionar información sobre los clientes. El primer paso es identificar a los clientes individuales con los que vale la pena tener una relación de aprendizaje. Eso es fácil para empresas como hoteles o compañías aéreas, cuyos clientes hacen reservas a su nombre y cuyas transacciones y preferencias son fáciles de rastrear.

La creación de relaciones de aprendizaje depende de la capacidad de obtener información sobre los clientes.

En los sectores cuyos clientes son anónimos, como la venta minorista, una empresa puede que tenga que utilizar uno de dos enfoques para persuadirlos de que se identifiquen y proporcionen información sobre sí mismos: mostrarles que puede servirles mejor si lo hacen o darles algo valioso a cambio, como un regalo o un descuento. Por ejemplo, Waldenbooks ofrece un 10% descuento en todas las compras si los clientes se identifican convirtiéndose en lectores preferidos. El programa permite a la empresa hacer un seguimiento de las compras de esos clientes en cualquier tienda Waldenbooks. Conocer las preferencias de los clientes permite al librero avisar a un cliente concreto cuándo, por ejemplo, saldrá la próxima novela de William Styron o cuándo un autor cuya obra ha comprado el cliente estará en una tienda local firmando libros.

Pocas empresas querrán tener esas relaciones con todos los clientes. El programa de Waldenbooks, por ejemplo, está dirigido a personas que gastan más de$ 100 al año en sus tiendas. Como dispositivo de control, la empresa cobra un$ Cuota anual de 10 dólares para obtener el estatus de lector preferido.

Como ocurre con cualquier programa nuevo, a menudo es mejor empezar por los clientes más valiosos de la empresa. Cuando la empresa vea que el valor de una relación de aprendizaje con ellos supera los costes, puede ampliar gradualmente el programa a otros clientes.

Una vez que una empresa ha identificado a los clientes con los que desea tener una relación de aprendizaje, hay varias formas de mantener un diálogo productivo. La rápida expansión de la gama de tecnologías interactivas (incluidos los quioscos electrónicos, los servicios en línea y el correo basado en bases de datos) facilitan y reducen los costes de estos diálogos. (Consulte el inserto «Cómo interactuar: una muestra de las tecnologías actuales»). Las empresas que, naturalmente, implican un contacto personal con los clientes, ya sea por teléfono o en persona, tienen oportunidades de oro para conocerlos.

Cómo interactuar: una muestra de las tecnologías actuales

Ya existen medios interactivos que permiten a los vendedores enviar mensajes específicos a consumidores específicos y mantener un diálogo con los clientes reales y potenciales.

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Al mantener un diálogo con los clientes, es importante que la base de datos «recuerde» no solo las preferencias declaradas en compras anteriores, sino también las preferencias que surgen de las preguntas, quejas, sugerencias y acciones.

La cadena hotelera Ritz-Carlton enseña a todos sus empleados, desde los de recepción hasta los de mantenimiento y limpieza, sobre cómo hablar con los clientes y cómo tramitar las quejas de forma inmediata. Además, proporciona a cada empleado una «libreta de preferencias de huéspedes» para anotar todas las preferencias extraídas de las conversaciones y observaciones de los clientes. Todos los días, la empresa introduce esas preferencias en una base de datos que abarca toda la cadena y que ahora contiene los perfiles de casi medio millón de usuarios. Los empleados de cualquiera de los 28 hoteles Ritz-Carlton de todo el mundo pueden acceder a esos perfiles a través del sistema de reservas de viajes Covia.

Supongamos que se hospeda en el Ritz-Carlton de Cancún (México), llama al servicio de habitaciones para cenar y solicita un cubito de hielo en su copa de vino blanco. Meses después, cuando se quede en el Ritz-Carlton de Naples (Florida) y pida una copa de vino blanco al servicio de habitaciones, es casi seguro que le preguntarán si quiere un cubito de hielo. Lo mismo ocurriría si pidiera un asiento junto a la ventana en un restaurante, un minibar sin bebidas alcohólicas en la habitación o una variedad de otros artículos de primera necesidad o preferencias que personalicen su estancia en el Ritz-Carlton.

Al conservar esa información, la empresa está mejor preparada para responder a las sugerencias, resolver las quejas y mantenerse al tanto de las cambiantes necesidades de los clientes. Muchas empresas cometen el error de tratar a los clientes como si fueran entidades estáticas y no como personas cuyas preferencias, estilos de vida y circunstancias evolucionan y cambian constantemente.

Es posible que algunos directivos se pregunten si los clientes considerarán las solicitudes de información personal detallada como una invasión de la privacidad. A la mayoría de las personas no les importa divulgar sus hábitos de compra, medidas y nombres y direcciones de sus amigos si creen que reciben algo de valor a cambio. Los temores de los consumidores también se disiparán si una empresa declara inequívocamente que guardará celosamente la información personal, cosa que debe hacer cualquier empresa que establezca relaciones de aprendizaje. A diferencia de los vendedores masivos, que compran y venden datos de clientes a voluntad o no, las empresas que buscan establecer relaciones de aprendizaje se dan cuenta de que esa información es un activo precioso.

La estrategia de producción y entrega.

Los niños pueden crear un número ilimitado de diseños únicos con bloques de construcción de Lego. Las empresas de servicios y fabricación que han realizado con éxito la personalización masiva utilizan un enfoque similar: crean módulos (componentes o procesos) que se pueden ensamblar de diversas formas para que las empresas puedan personalizar los productos o servicios para clientes específicos a un coste relativamente bajo. (Véase B. Joseph Pine II, Bart Victor y Andrew C. Boynton, «Making Mass Customization Work», HBR de septiembre a octubre de 1993.) Admito que hay más oportunidades de adoptar este enfoque en algunos negocios que en otros. Por ejemplo, el Ritz-Carlton es más un personalizador que un personalizador masivo. Si pudiera averiguar cómo personalizar masivamente sus servicios, como lo ha hecho Peapod, podría adaptarse a las preferencias de más de sus clientes y aumentar sus beneficios.

Sin embargo, no basta con crear módulos de procesos o componentes. Una empresa también necesita una herramienta de diseño que pueda tomar en cuenta los requisitos del cliente y determinar fácilmente cómo utilizar sus capacidades para cumplirlos. El sistema SMART de Individual, Inc., y el sistema Window of Knowledge de Andersen son ejemplos de herramientas de diseño que permiten a las empresas ser lo más eficaces posible a la hora de determinar lo que los clientes necesitan, lo más eficientes posible en la producción y la entrega y, lo más fácil posible, a la hora de combinar ambos.

La estrategia organizacional.

Las organizaciones de marketing tradicionales dependen de los directores de producto para llevar el producto a los canales y ponerlo en manos de los clientes. Los directores de producto suelen ser responsables de realizar estudios de mercado, especificar los requisitos de una oferta bastante estandarizada y desarrollar el plan de marketing. Y una vez presentado el producto, se les recompensa por vender la mayor cantidad posible. Si bien estas técnicas son ideales para el marketing masivo, no son adecuadas para aprender relaciones en las que se requiere lo contrario: extraer los deseos y necesidades del cliente de un diálogo y crear el producto o servicio que cumpla con esos requisitos.

Para construir relaciones de aprendizaje, las empresas no necesitan directores de producto; necesitan gestores de clientes. Como indica el término, los gestores de clientes supervisan la relación con el cliente. Si bien son responsables de una cartera de clientes con necesidades similares, también son responsables de obtener todos los negocios posibles de cada uno cliente, uno a la vez. Para ello, los gestores de clientes deben conocer las preferencias de sus clientes y ser capaces de ayudarlos a articular sus necesidades. Actúan como guardianes dentro de la empresa para todas las comunicaciones hacia y desde cada cliente.

Además, las empresas necesitan administradores de capacidades, cada uno de los cuales ejecuta un proceso de producción o entrega distinto para cumplir con los requisitos de cada cliente. El director de cada servicio se asegura de que existe la capacidad adecuada y de que el proceso se puede ejecutar de forma fiable y eficiente.

Los gestores de clientes deben saber qué capacidades pueden ofrecer los gestores y deben tomar la iniciativa a la hora de determinar cuándo se necesitarán nuevas capacidades para satisfacer las necesidades de los clientes. Por su parte, los gestores de capacidades deben saber lo que los gestores de clientes necesitan y ser capaces de averiguar cómo crearlo. Por ejemplo, cuando un cliente de Peapod informó a su gerente de clientes (un representante de los Servicios de Membresía) de que quería poder pedir tomates maduros e inmaduros, la empresa amplió las capacidades de su software de pedidos y creó un nuevo grupo de gestores de capacidades: especialistas en productos. Estos especialistas tienen las habilidades y la experiencia para exprimir tomates y picar melones, por ejemplo. Del mismo modo, un director de clientes de Individual, de cuatro años, pidió al gerente de proveedores de información de la empresa (el gerente de capacidades responsable de gestionar y adquirir nuevas fuentes de información) que añadiera el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra después de enterarse de que un cliente necesitaba artículos de la publicación. Individual amplía el número de sus fuentes de 75 a 100 por año de esta manera.

A diferencia de la función tradicional del director de productos de encontrar clientes para los productos de la empresa, la función del director de clientes consiste en encontrar productos para los clientes de la empresa. A menudo, un director de clientes se entera de la necesidad de algún componente de producto o servicio que la organización no considere competente para producir o entregar. El administrador de capacidades podría entonces hacer los arreglos para obtenerlo de un socio estratégico o de un proveedor externo. Por ejemplo, no pagaría a la empresa de hardware y software informático de AT&T, AT&T Global Information Solutions (anteriormente NCR), la creación de software para todas las necesidades imaginables de los clientes. Cuando un equipo centrado en el cliente (el equivalente de la unidad a los gestores de clientes) se entera de que un cliente necesita una aplicación concreta que no está disponible internamente, suele pedir al equipo de gestión de capacidades que adquiera o licencie el software.

La función del gestor de clientes es encontrar productos para los clientes, no clientes para los productos.

Sin embargo, en todos los casos, el director de clientes debe ser responsable de satisfacer al cliente. En el negocio de líneas personales de ITT Hartford, cada vez que un cliente (un agente independiente) hace una solicitud, Personal Lines forma un equipo instantáneo compuesto por personas de los módulos de servicio (suscripción, pago de reclamaciones o servicio, por ejemplo) que se necesiten para satisfacer la solicitud. Pero el director de atención al cliente es el responsable de garantizar el servicio personalizado prometido. Especifica el compromiso con el agente al principio de cada transacción y un sistema de seguimiento garantiza su cumplimiento.

La estrategia de evaluación.

Obviamente, el valor de una relación de aprendizaje para la empresa variará de un cliente a otro. Algunos clientes estarán más dispuestos que otros a invertir tiempo y esfuerzo. Los que estén dispuestos a participar van a tener una amplia variedad de demandas o expectativas, lo que significa que la empresa tendrá una capacidad variable para contribuir a cada relación y sacar provecho de ella. Por lo tanto, las empresas deberían decidir qué posibles relaciones de aprendizaje seguirán.

La manera ideal de abordar esta tarea es pensar en el valor de por vida del cliente. El valor vitalicio es la suma del flujo futuro de beneficios y otros beneficios atribuibles a todas las compras y transacciones con un cliente individual, descontados hasta su valor actual. En su artículo «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios» (HBR de septiembre a octubre de 1990), Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., demostraron que cuanto más tiempo una empresa retenga a los clientes, más rentables serán debido al aumento de las compras, la reducción de los costes de operación, las referencias, las primas de precio y la reducción de los costes de adquisición de clientes. Añadiríamos un elemento más a la lista: algunos clientes tendrán valores de vida más altos porque la información que proporcionan a la empresa puede resultar en nuevas capacidades que se pueden aplicar a otros clientes. Aunque es una tarea abrumadora, las empresas que buscan establecer relaciones de aprendizaje deberían, por lo tanto, tratar de hacer un seguimiento de tantos de esos elementos como puedan, utilizando información como el historial de las transacciones y los comentarios de los clientes.

El de una empresa cuota de clientes —su participación en el patrocinio total de cada cliente— es una de las medidas más útiles del éxito a la hora de construir una relación de aprendizaje. Para calcular la cuota de clientes, una empresa debe tener una idea de lo que el cliente compra a la competencia y de lo que podría estar dispuesto a comprar en la empresa. La mejor fuente de información de este tipo es el cliente, otra razón por la que el diálogo es fundamental.

Otra medida importante del rendimiento es lo que llamamos sacrificio de clientes: la brecha entre lo que cada cliente realmente quiere y necesita y lo que la empresa puede ofrecer. Para entender el sacrificio individual de los clientes, las empresas que crean relaciones de aprendizaje deben ir más allá de las cifras totales de satisfacción del cliente que casi todo el mundo recopila hoy en día. Por eso Peapod pregunta a todos los clientes de cada sesión de compra qué tan bien les fue con el último pedido. Comprender y hacer un seguimiento de esta brecha permitirá a los gerentes de clientes demostrar la necesidad de nuevas capacidades para profundizar las relaciones de aprendizaje y les dará a los gerentes de capacidades la información que necesitan para decidir cómo ampliar o cambiar las capacidades de su empresa.

Convertirse en agente de aprendizaje

Una vez que una empresa se haga experta en cultivar relaciones de aprendizaje con sus clientes actuales, ¿cómo podría expandirse? Hay dos opciones obvias: adquirir nuevos clientes en los mercados actuales de la empresa o expandirse a nuevas ubicaciones. Pero hay una tercera opción: entregar otro productos para actual clientes y conviértase en un agente de aprendizaje.

Como los clientes de Peapod ya saben cómo interactuar con su sistema de pedidos en línea, la empresa podría negociar fácilmente nuevas categorías de productos. Por ejemplo, si Peapod pudiera entrar en una cadena de centros de mejoras para el hogar (es decir, acceso en línea a la lista computarizada de unidades de almacenamiento y precios de la cadena, y acceso de los compradores de Peapod a las propias tiendas), sus conocimientos sobre sus clientes y los conocimientos de sus clientes al respecto se transferirían inmediatamente a un conjunto completamente nuevo de «pasillos virtuales». Y una vez más, sería Peapod —no las cadenas o los fabricantes que las suministran— la que controlaría la relación con los clientes. Al arbitrar la información entre los clientes y las empresas que suministran productos y servicios que podrían utilizar, Peapod se habría convertido en un auténtico agente de aprendizaje.

Las discusiones sobre cómo será la vida en un futuro interactivo y rico en información suelen centrarse en los «agentes» electrónicos personales que velarán por las necesidades de información y entretenimiento de cada persona, analizando y clasificando la plétora de canales, mensajes y ofertas. Pero la dinámica de las relaciones de aprendizaje es tal que los agentes de aprendizaje pueden ofrecer ese servicio hoy en día en una amplia variedad de dominios. Podrían ofrecer a los clientes individuales productos y servicios más allá de los que sus empresas han suministrado tradicionalmente. También podrían informar a sus clientes sobre otras ofertas y estar atentos a los artículos que puedan necesitar.

Uno de los mejores ejemplos de una empresa que ya atiende a sus clientes de esta manera es la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos. Hace setenta años, la USAA comenzó a ofrecer seguros de automóviles a oficiales militares. Ahora suministra a sus clientes, a los que sigue limitando a oficiales militares actuales y anteriores y sus familias, una amplia variedad de productos y servicios. Incluyen todos los tipos de seguros, servicios bancarios completos, corretaje de inversiones, viviendas en comunidades de jubilados y servicios de viaje. USAA también ofrece un servicio de compra mediante el que compra y entrega productos de otras empresas, como automóviles, joyas, electrodomésticos importantes y productos electrónicos de consumo. Sin embargo, la relación con el cliente sigue siendo dominio exclusivo de USAA.

Los miembros de la USAA han aprendido a lo largo de los años que la empresa respalda todo lo que vende y vela por sus intereses. Como ha dicho más de un miembro, USAA podría venderles casi cualquier cosa. Más de nueve de cada diez oficiales militares en servicio activo y exoficiales son miembros. Y desde que abrió sus servicios a los hijos adultos de los miembros en la década de 1970, la USAA ha podido atraer a más de la mitad de ellos, lo que demuestra que las relaciones de aprendizaje pueden incluso durar generaciones.

Está claro que el papel de un corredor de aprendizaje tiene sentido para distribuidores o agentes como Peapod e Individual, dos empresas que no fabrican productos por sí mismas. Estas empresas son relativamente libres de acudir a cualquier empresa que pueda ofrecer exactamente lo que sus clientes quieren y necesitan. Tomar el camino de un agente de aprendizaje es una decisión más compleja para un fabricante o una empresa de servicios. Pero no está descartado. Una empresa puede convertirse en un híbrido como USAA: ofrece a sus miembros una amplia variedad de productos de otras empresas, pero en su actividad principal, los servicios financieros, solo ofrece sus propios productos. Si bien hoy en día puede resultar difícil de imaginar, muchas empresas podrían decidir que vale la pena convertirse en un agente de aprendizaje incluso de los productos de la competencia. Pero adoptar esa estrategia solo tendrá sentido si una empresa llega a un punto en el que su conocimiento de sus clientes y su confianza en ellos le den una mayor ventaja competitiva y mayores beneficios que la simple venta de sus propios productos. Cuando eso suceda, aprender a relacionarse con los clientes finales se habrá convertido en la principal competencia de la empresa.