¿Da las gracias al contribuyente por su rescate?

A Ben Marshall no le gustaban las limosnas. Su padre lo crió para que se cuidara solo. Pero aquí estaba, el CEO de ReliantShare Bank, a punto de recibir 5000 millones de dólares en fondos federales, y la perspectiva de una intervención del gobierno le hizo un lío. Al mismo tiempo, el incesante escrutinio de los medios de comunicación comenzaba a sofocar incluso las decisiones empresariales del día a día. Sabía que ReliantShare tenía que liberarse de la mentalidad de búnker que se había apoderado de todos en los servicios financieros, pero ¿cómo?

Entró en la entrada del retiro ejecutivo de ReliantShare, una preciosa casa de cinco dormitorios y cuatro chimeneas en varios acres boscosos del país de los sueños de Connecticut. Las discusiones en «Camp Ben», como le gustaba llamarlo al equipo, solían ser bastante francas. El ambiente informal (café en la cocina, hermosas vistas a través de las grandes puertas de cristal) tranquilizó a la gente, por lo que se sintieron menos cohibidos y más directos cuando se sentaron a una conversación sólida. Podrían dar a conocer sus ideas en un entorno seguro y luego volver a tomar la decisión final en la sala de juntas.

Cuando se detuvo en la elegante entrada principal cubierta de hiedra, dejó su BMW negro al ralentí durante un momento antes de apagar el motor. Todavía estaba de mal humor tras la publicidad negativa de las audiencias en el Congreso de la semana anterior. Los altos directivos del banco estaban ansiosos por transmitir un mensaje más positivo que el que los consumidores y el mercado recibían de las páginas financieras y de Washington. Tanto el director financiero como el director de atención al cliente tenían ideas sobre cuál debía ser el mensaje.

Menos de una hora después, el equipo directivo del banco se reunió alrededor de la mesa victoriana de caoba del comedor. Nadie parecía relajado, a pesar del bucólico entorno. Todo el mundo quería ponerse manos a la obra.

Ammon Rodriguez, el director de atención al cliente, inició el proceso. «Ben, tenemos que reconocer los fondos», dijo. «Rompa con la imagen fría e insensible y demuestre que estamos agradecidos y responsables. Demuestre a los contribuyentes que los respetamos y que pueden confiar en nosotros. Demuestre un poco de… bueno, humildad».

Las palabras llamaron la atención de Ben. Ninguno de los más de 400 bancos estadounidenses que reciben fondos había descrito públicamente planes específicos para gastar el dinero de manera responsable. Lo había dicho en un correo electrónico a toda la empresa sobre ser «administradores responsables» de la confianza y el dinero del público.

«Nuestra agencia de publicidad ha desarrollado una campaña de agradecimiento», continuó Ammon, «que se dirigirá a los consumidores, reconocerá directamente su «inversión» y nos proporcionará una plataforma para la comunicación proactiva y el desarrollo de productos».

Vernon Scott, director financiero de ReliantShare, no pudo ocultar su irritación. «Un buen mayordomo no desperdicia dinero», interrumpió bruscamente. «Deberíamos centrarnos en los inversores y las cabezas de conversación financieras con los temas de la estabilidad y la fortaleza. Si lo hacemos, tal vez podamos poner un piso por debajo de la caída de nuestras acciones y aguantar a largo plazo. No queremos tener que volver a la mesa con las manos extendidas».

Algunos de los ejecutivos, incluido Ammon, parecían un poco desconcertados. Intentando usar un tono más razonable, Vernon dijo: «Mire, hablar del rescate solo puede doler. A, anunciará que necesitábamos ayuda y B, la prensa volverá a atacarnos. La gente quiere ver que avanzamos, somos optimistas con respecto al futuro y que avanzamos en la recuperación».

«Hablar del rescate solo puede doler. La gente quiere ver que estamos avanzando».

Ammon sacudió la cabeza con impaciencia. «Ese simplemente no es un mensaje que nadie vaya a creer hoy. ¿De verdad se imagina que los inversores volverán a acumular acciones de los bancos pronto? Las personas con las que tenemos que hablar son los contribuyentes».

Ha sido un año muy malo

Con activos anteriores a la crisis cercanos a los 114 000 millones de dólares, ReliantShare era el vigésimo banco más grande de los Estados Unidos. Se centraba en los estados más poblados del país, especialmente California y Nueva York, y tenía muy pocas sucursales en el sureste y en las áreas escasamente pobladas del oeste.

Cuando el negocio estaba en auge, una ola de adquisiciones de cuatro años había más que triplicado el valor del banco. Pero nueve meses después de 2008, los ejecutivos se enfrentaban a amortizaciones de 36 000 millones de dólares y a una caída del 94% del valor de las acciones. Tanto los nuevos negocios como las líneas existentes habían sufrido pérdidas drásticas; la junta le había ordenado a Ben que recortara puestos de trabajo y cerrara sucursales.

Aunque no formó parte del Programa original de ayuda para activos en problemas, el banco había presionado para conseguir 5000 millones de dólares para apuntalar su capital tras la quiebra de un número importante de sus préstamos. Ben y otros cinco directores ejecutivos de bancos presentaron sus argumentos en febrero de 2009 ante un subcomité de finanzas del senado encabezado por Billy Talos, un ambicioso senador del Sur durante dos mandatos. Graduado en una escuela estatal, es evidente que Talos disfrutó de la oportunidad de freír los MBA de la Ivy League que tenía delante. Como era de esperar, la audiencia tuvo más que ver con la ostentación que con el fondo.

«Donde crecí, señor Marshall», comenzó Talos, haciendo uso de su característico atractivo, «no se tiraba dinero bueno tras malo. Me parece que ya ha tirado mucho dinero de la gente por el desagüe. Quizás pueda explicar por qué deberíamos venir más después».

Fue cuesta abajo a partir de ahí. Al final, Ben levantó la mano frustrado por el desconocimiento del senador sobre la economía básica, y se olvidó de que las cámaras de televisión estaban esperando una toma como esa. La imagen llegó a todos los principales medios de comunicación en horario estelar, y el «desconcertado» perfil de Ben reapareció con muchas historias sobre la arrogancia y la ignorancia de los directores ejecutivos de los bancos.

Fue el segundo éxito de ReliantShare en RR.PP. en tres meses. La primera ocurrió después de que los periodistas descubrieran la compra por parte del banco de 2 millones de dólares, antes de la recesión, de la misma casa de Connecticut en la que ahora se encuentra el equipo. Los suplementos de noticias dominicales se deleitaron con sus descripciones de la casa de la década de 1830, su alta chimenea de piedra en la enorme sala de estar y su terraza de teca con vistas a la vecina reserva Devil’s Den, de 1.700 acres. Mejor aún, el banco había invertido 500 000 dólares en «actualizaciones» para que la casa fuera tan cómoda como cualquier espacio de conferencias de lujo. Cuando no se utilizaba para eventos oficiales, estaba disponible para los miembros del equipo ejecutivo por orden de llegada. USA Today calificó la compra como «otro ejemplo de la cultura corporativa actual de derechos». El New York Times dijo que era «irresponsable» y «más pruebas de que creen que son ‘demasiado grandes para quebrar’». El Wall Street Journal hizo las críticas menos mordaces, pero señaló que, en cambio, el banco podría haber ayudado a uno de sus clientes «comprando una propiedad en problemas». Lo que nadie dijo fue que el banco había comprado la finca en parte para ahorrar en gastos de hotel y viaje. Como estaba a solo 45 millas de la oficina corporativa de ReliantShare en Nueva York, los ejecutivos podían conducir sus propios coches o tomar el tren. El mantenimiento anual cuesta menos que una estancia de una semana en un resort de lujo.

Como resultado de estos éxitos, el equipo era especialmente sensible a cualquier percepción pública de la autocomplacencia o el despilfarro. Ben lo era agudamente, no solo porque era su rostro en los medios, sino también porque la idea de comprar la casa había sido suya. Y mire dónde eso nos tiene, pensó con tristeza.

El debate sobre «Camp Ben»

Tras el arrebato de Vernon y la respuesta de Ammon, el equipo permaneció sentado en silencio durante unos minutos. El abogado corporativo Arthur Burns, que había estado con Ben en ese fatídico viaje a Washington, finalmente rompió el silencio y recordó al grupo que los senadores habían hecho hincapié en la responsabilidad de los bancos de ayudar a los propietarios de viviendas a permanecer en sus casas y a mantener a los empleados de las empresas en sus puestos de trabajo. «Ammon tiene razón», dijo. «La gente se pregunta por qué no hemos prestado el dinero ni hecho concesiones de inmediato a quienes están en proceso de ejecución hipotecaria o están cerca de ella».

Hubo otro silencio en la sala mientras los ejecutivos reflexionaban sobre el hecho de que ReliantShare, como cualquier otro banco que aceptara fondos, necesitaba la inyección porque no tenía los activos duros para compensar los posibles impagos de sus préstamos actuales. «Si no respetamos las proporciones», Ben finalmente no le dijo a nadie en particular, «entonces nos quedaremos sin negocio. Así que tenemos que ser conservadores con el dinero o volveremos a pedir más».

«Pero, ¿no sería mejor que al menos expresáramos nuestra gratitud por los fondos si no los vamos a prestar?» preguntó Ammon. «¿No es lo correcto?»

Vernon, el CFO, volvió a intervenir: «No podría estar más en desacuerdo. Tenemos que centrar la atención en nuestro balance recapitalizado y vincularlo con nuestro crecimiento y desarrollo económico futuros». Si los bancos no estuvieran hablando con los formadores de opinión de los medios de comunicación, argumentó, entonces lo que dijeron los políticos sería todo lo que se escucharía.

“ ABC News, Microsoft, los Juegos Olímpicos: todos han publicado anuncios de agradecimiento en los últimos años y solo estaban dando las gracias a los televidentes y patrocinadores que, de hecho, sacaron algo de su participación», insistió Ammon. Se volvió hacia Ben. «¿No dijo el ‘¡Gracias de Luisiana!’ ¿La cartelera que vio en Carolina del Norte después del huracán Katrina fue un buen detalle? Bueno, mucho de lo que tenía Luisiana era dinero público, igual que nosotros. Las investigaciones muestran que campañas como esta pueden tener efectos positivos en el ROI. Estamos hablando de una centésima parte del uno por ciento de los fondos para llevar a cabo la campaña inicial».

Y añadió con cuidado: «Tenemos la oportunidad de compensar las imágenes de senadores enfurecidos y directores ejecutivos codiciosos con la de una empresa solidaria que trata de ayudar a la gente». Dirigiéndose a Carole Clark, directora ejecutiva de la división de banca minorista, Ammon dijo: «Si le mostramos nuestra gratitud, nuestros clientes actuales estarán más dispuestos a quedarse con nosotros y es más probable que otros se cambien».

A Ben le impresionó su entusiasmo. «Adelante», dijo, inclinándose hacia adelante.

«Si lo piensa bien, podemos unirlo todo: gracias a la inversión de los contribuyentes en nosotros, podemos prestar dinero. Podemos ofrecer asistencia a los propietarios de viviendas y a las empresas para que las personas puedan conservar sus casas y sus trabajos. Y puede que incluso podamos crear un nuevo producto de crédito al consumo de marca, algo así como una tarjeta de agradecimiento». Preguntándose si había ido demasiado lejos, dijo: «Supongo que no se trata solo de recibir los fondos; se trata de usando ellos. La gratitud en acción. Ese tipo de cosas».

Vernon volvió a entrar. «Ya tuvimos que besarles el culo para conseguir el dinero. No creo que debamos pagar por volver a besarlos».

Buen punto, pensó Ben.

«Además», añadió Vernon, «solo recordaría a la gente el circo del Capitolio y no podemos permitirnos más malas relaciones públicas».

Ben convocó una pausa para comer. Era más de mediodía y las bandejas calientes que habían llegado de Bobby Q dificultaban la concentración.

El retiro terminó esa tarde sin un plan de acción definido, pero fue por diseño. Ben sabía que un desfase entre las presentaciones iniciales y la evaluación final daría tiempo a las personas de decidir en qué colinas estaban dispuestas a morir y cuáles estaban dispuestas a abandonar.

Un voto de mamá

Dos mañanas después, al llegar un poco antes de lo habitual, Ammon caminó a paso ligero las cuatro cuadras desde el aparcamiento hasta la oficina corporativa y, a continuación, pulsó repetidamente el botón del piso 27 del ascensor. Sabía que la persona a la que más necesitaba convencer era Vernon Scott. Aunque no estaba de acuerdo con él, personalmente no tenía nada en su contra. Respetaba su habilidad para entender los instrumentos financieros complejos y su visión intuitiva de los mercados, lo que lo había convertido en uno de los diputados de mayor confianza de Ben. Si el equipo estaba dividido, supuso que Ben se pondría del lado de Vernon.

Con eso en mente, Ammon le había pedido a Vernon que asistiera a la presentación de la agencia el día anterior y leyera su resumen. Como un nuevo producto de crédito al consumo podía formar parte del plan, sabía que el banco tendría que actuar con rapidez y quería que se uniera a él desde el principio.

Tras escuchar la presentación y leer el material, Vernon se tranquilizó un poco. Admitió que el plan no se parecía a ningún otro en el mercado, pero seguía siendo escéptico. Su opinión era que los clientes minoristas querían tipos más altos en sus inversiones o tipos más bajos en sus préstamos, no muestras públicas de gratitud. Además, los del «buen gobierno» no cabe duda de que se pondrían locos cuando descubrieron que ReliantShare utilizaba dinero público para publicidad. Pero accedió a pensar un poco más en la idea y le sugirió retomar el debate con Ammon esta mañana.

Cuando se acercó a su oficina, una conversación unilateral se entabló por la puerta abierta. «Genial, gracias, mamá», le oyó decir. «A Anne y a mí nos vendría bien una noche de fiesta».

Ammon se asomó a la vuelta de la esquina y vio a Vernon hablando por teléfono. Él la saludó para que entrara y ella se sentó junto al escritorio.

«Hola, mamá, una última cosa», dijo, asintiendo con la cabeza a Ammon. Rápidamente le explicó los 5000 millones de dólares y la idea de las gracias. «Entonces, ¿qué opina?»

Vernon colgó tras recibir una respuesta apasionada. Él dijo: «Tiene un voto. Mi madre del Medio Oeste está aquí».

Al entregarle un periódico a Ammon, señaló un editorial y preguntó: «¿Ve esto?» La escritora llamó a ReliantShare «su banco», no porque tuviera una cuenta, sino porque ella y otros «trabajadores la pagaban». Ammon escaneó rápidamente el artículo. Incluía una lista similar a la de David Letterman de las 10 cosas más importantes que el banco debe hacer con el dinero. La lista terminaba así: «Y dado que es probable que nada salve a este banco ni a ninguna de las otras empresas irresponsables que han recibido fondos de rescate, lo primero que debería hacer ReliantShare con sus 5000 millones de dólares para demostrar su apreciación es… ¡organizar una fiesta de togas!» Las imágenes de Paul Shaffer y su banda haciendo un riff la llenaron de mente.

Ella sonrió: «Bueno, la recomendación número uno sí incluya la palabra «aprecio».

«Qué bonito, ¿no?» Vernon está de acuerdo. «Pero en serio, creo que es el tipo de asociación contra la que debemos luchar, no aceptar. No estamos en el negocio del entretenimiento. La gente acude a nosotros cuando quiere ahorrar dinero, comprar casas, financiar la educación de los niños. Se sentirían más seguros haciéndolo si no nos diéramos la vuelta y les diéramos toda esta humildad. Tenemos que mirar hacia adelante, no hacia atrás, y tenemos que devolverles la confianza en nuestra capacidad de ayudarlos a llegar al futuro».

«Entiendo su punto de vista, Vernon. Pero no puedo dejar de pensar que tenemos que dar a la gente un poco de cierre sobre el pasado antes de que podamos hacer que piensen en el futuro».

¿Qué tipo de mensaje debería enviar ReliantShare para restablecer la confianza del público?

Michael McCullough ( mikem@miami.edu) es profesor de psicología en la Universidad de Miami en Coral Gables (Florida), donde dirige el Laboratorio de Psicología Social y Clínica. Su último libro es Más allá de la venganza: la evolución del instinto de perdón (Jossey-Bass, 2008).

No es de extrañar que el estómago de Ben Marshall esté hecho nudos. Si la idea de Ammon Rodríguez de expresar su gratitud por el sustento de los 5 000 millones de dólares de los contribuyentes tiene éxito, podría aumentar la lealtad de los clientes y reducir su amargura por el dinero que el gobierno les quitó de los bolsillos para ayudar al banco. Si fracasa, ReliantShare podría parecer más torpe, egoísta e irresponsable que nunca.

Ben puede aumentar sus probabilidades de tomar la decisión correcta preguntándose por qué los humanos poseen la capacidad de sentir gratitud en primer lugar. Los psicólogos evolutivos creen que la gratitud se ha convertido en una característica universal de la paleta emocional de los seres humanos porque hace posible la cooperación: usted me ayuda hoy y mi experiencia privada de gratitud me motiva a devolverle el favor en el futuro y, cuando lo haga, su gratitud lo motiva a devolverme el favor, etc. Como explicó el gran Adam Smith hace exactamente 250 años: «El sentimiento que más inmediata y directamente nos lleva a recompensar es la gratitud».

Pero para explicar la compulsión de la gente por exprés gratitud, necesita cosas más fuertes que Smith: necesita a Darwin. Los seres humanos no habrían desarrollado una tendencia a expresar gratitud si su único efecto hubiera sido poner su endeudamiento en luces para que lo vieran sus acreedores. La selección natural no mantiene los mecanismos cognitivos que no están pagando su parte. Las personas que desarrollaron un mecanismo únicamente para saldar sus deudas más rápidamente habrían sido superadas hace eones por quienes estaban dispuestos a dejar que sus deudas se acumularan. Expresar su gratitud debe tener alguna ventaja que, de media, supere el coste.

Creo que es esto: si darle las gracias le asegura que se lo devolveré en el futuro, entonces quizás pueda conseguir un segundo un favor de su parte incluso antes de que haya tenido la oportunidad de devolverle el primero. Es irracional que los clientes de un restaurante, que ya han pagado parte del salario del mesero cenando allí en primer lugar, aumenten su propina un 11% solo porque el mesero escriba «gracias» en la cuenta, pero lo hacen. A la selección natural no le importa la racionalidad de una forma u otra.

La selección natural tampoco lo es en el negocio de construir tontos que permiten a sus deudores aplazar el pago indefinidamente. Los humanos buscan activamente pruebas de que otros están intentando aprovecharse de ellos en las relaciones de intercambio. Así que para que la gratitud siga siendo un elemento importante en la paleta emocional humana (que lo ha hecho) y para que las expresiones de gratitud animen a los ayudantes a ofrecer aún más ayuda (cosa que hacen), debe haber una serie de cálculos adicionales que las personas hagan —probablemente de forma subconsciente— para evaluar la probabilidad de que un beneficiario agradecido realmente, eventualmente, salde las deudas que está acumulando.

Aunque la campaña de agradecimiento es idea de Ammon, Vernon Scott parece tener una mejor idea de lo que tiene que contener: una declaración clara de la intención de ReliantShare de traducir los 5000 millones de dólares en una mayor capacidad para atender al público de manera tangible. He aquí un primer borrador: «Sabemos que ha estado sufriendo sus propios problemas económicos y no le pedimos ayuda financiera a la ligera. Estamos rediseñando nuestra forma de hacer negocios para poder empezar, lo antes posible, a proporcionarle el crédito que necesita para hacer crecer su negocio, comprar una casa o un coche o enviar a sus hijos a la universidad. Cuando terminemos de reorganizarnos, tendremos un banco más fuerte e inteligente. Y vamos a devolverle cada centavo de los 5000 millones de dólares que sacrificó por nosotros».

Si Ben no se come un cuervo pequeño, expresar su gratitud no ayudará.

Si Ben no tiene el estómago para comerse un cuervo pequeño y comunicar un mensaje así, Vernon tiene razón en que sería mejor que guardaran su gratitud para sí mismos y reconstruyeran su negocio discretamente.

Alan Parker es el presidente de Brunswick Group, una consultora de comunicación corporativa con 15 oficinas en todo el mundo. Vive en Londres.

La campaña de gratitud es realmente una forma de pedir perdón, y pedir disculpas suele ser bastante difícil para los ejecutivos, en parte debido a los riesgos legales en un entorno litigioso. Los ejecutivos que asumen la culpa de algo puede que no vivan para luchar un día más, ya que casi siempre pierden sus trabajos poco después. Esta es una de las razones por las que las expresiones de pesar que provienen de las oficinas corporativas de las esquinas están redactadas con cuidado. El expresidente del banco británico HBOS, en apuros, Lord Stevenson, dio un ejemplo elegante de una declaración de este tipo en las audiencias parlamentarias del Reino Unido sobre la crisis bancaria. Tuvo cuidado de expresar su pesar por el «giro de los acontecimientos» y no por el comportamiento y las decisiones de su banco y sus altos ejecutivos.

Los banqueros ahora tienen que estar en primera línea cuando se les atribuye la culpa, pero es comprensible que se muestren reacios a cargar con toda la culpa del colapso del sistema financiero. Actuaban dentro de la ley y dentro del marco reglamentario aplicable. Las prácticas del sector bancario, a ambos lados del Atlántico, contaron con la aprobación de los clientes, los reguladores, los medios de comunicación y los accionistas, que, en general, presionaban para obtener una mayor rentabilidad. La transformación de los banqueros, de creadores de capital y riqueza a los azotadores de una posible depresión, ha sido tan rápida que a los involucrados no les puede haber resultado fácil adaptarse.

Pero para salir adelante en una crisis como esta, tiene que estar preparado para mostrar un verdadero arrepentimiento y, de alguna manera, reconocer su papel en las decisiones que lo han llevado a este punto. Aun así, dudo que eso sea suficiente para trazar una línea en el asunto de ReliantShare. La mayoría de los bancos que se han llevado dinero del gobierno también han cambiado de director ejecutivo. Para hacer borrón y cuenta nueva, es probable que ReliantShare necesite nuevos líderes, especialmente teniendo en cuenta el equipaje de Ben de las audiencias en el Congreso y de las revelaciones sobre la Cámara de Representantes en Connecticut. El hecho de que lo hayan tergiversado y de que la decisión de comprar Camp Ben tuviera sentido desde el punto de vista económico simplemente se va a perder.

Dicho todo esto, no estoy seguro de que los anuncios de agradecimiento sean efectivos. El dinero del gobierno no es un regalo. Este es el problema de usar el término «rescate» para describir esa asistencia en los Estados Unidos y otros países. Implica que los gobiernos piensan que vale la pena rescatar a los bancos y a las personas que trabajan en ellos por sí mismos. Eso puede ser cierto para parte de la asistencia que se presta en otros sectores. Los fabricantes de automóviles estadounidenses, por ejemplo, realmente están siendo rescatados para salvar los puestos de trabajo de la gente y mantener una industria automovilística independiente en los Estados Unidos. Pero en la situación bancaria, lo que quieren los gobiernos de EE. UU. y otros es hacer que los mercados crediticios se muevan e inyectar liquidez al sistema.

Para recuperar la confianza, Ben debería adelantarse a los acontecimientos y organizar su propia salida.

Si Ben acepta que su partida puede ser necesaria, en última instancia, para que el banco recupere la confianza de sus partes interesadas, debería adelantarse a los acontecimientos y organizar una salida limpia y ordenada. Podría hacerlo reconociendo públicamente su pesar por las enormes pérdidas que han sufrido los accionistas, asegurándose de que él y ninguno de sus ejecutivos puedan ser acusados de quedarse con nada de ese dinero personalmente a través de grandes bonificaciones o generosos paquetes de jubilación anticipada, y presentando su renuncia. Es probable que algunos de los otros altos ejecutivos del banco también deberían dimitir, tal vez entre ellos Vernon, quien, como director financiero y confidente de Ben, presumiblemente participó en muchas de las decisiones clave relacionadas con la estrategia de riesgos del banco. Solo con caras nuevas en la cúspide, ReliantShare podrá volver a interactuar de manera creíble con los inversores y las partes interesadas sobre el futuro.

C. William Pollard, expresidente y director ejecutivo de ServiceMaster, es el autor del libro El alma de la firma (Zondervan, 2000).

Estoy de acuerdo con Ammon en que ReliantShare necesita desarrollar una estrategia de comunicación con el público. Mucha gente tiene la impresión de que el gobierno está rescatando a los bancos solo para que vuelvan a prestar, pero en realidad el dinero también se destina a ayudar a los propietarios de pequeñas empresas, que tienen dificultades para conseguir suficiente crédito para que sus empresas sigan adelante, y mucho menos a garantizar condiciones razonables. Luego miran los informes de los medios de comunicación y ven a estos mismos bancos pagando millones en bonos de retención y paracaídas dorados.

Sin embargo, me inclino más a apoyar a Vernon que a Ammon en cuanto al contenido de los mensajes que ReliantShare debería enviar. La campaña tiene que centrarse en la administración, la transparencia y la restauración de la confianza. ReliantShare debe explicar exactamente para qué se van a utilizar los fondos y cómo permitirán al banco volver a prestar y convertirse en un lugar más seguro para depositar dinero. El banco también debería ser explícito en cuanto a la forma en que sus políticas y prácticas se traducen en el tipo de decisiones que fortalecerán el negocio. Una campaña de agradecimiento no me diría que los ejecutivos de ReliantShare son necesariamente buenos administradores del dinero de mis impuestos, aunque indicara que son buena gente.

La campaña tiene que tener que ver con la administración y la transparencia.

Como cualquier empresa que cotiza en bolsa, ReliantShare ya publica información bastante completa sobre sus finanzas y su estrategia. El problema es que la mayoría de estas comunicaciones se dirigen a analistas e inversores profesionales. Se dan a conocer al público a través de los medios de comunicación, cuyo interés principal es denunciar las fechorías y recibir historias. El desafío para ReliantShare, y prácticamente para cualquier banco grande que reciba ayuda del gobierno, es acostumbrarse a hablar con el público en general sobre su balance, gestión y estrategia.

¿Qué tipo de comunicación sería más eficaz? No cabe duda de que ReliantShare podría publicar anuncios en los principales periódicos y en los periódicos locales de las comunidades donde tiene una fuerte presencia, pero ni siquiera los anuncios de página completa suelen leerse bien. Yo iría más allá y haría que los altos directivos del banco llevaran su mensaje a las estaciones de radio y televisión nacionales y locales. Deberían contribuir a los foros web y emitir podcasts. Deberían crear un sitio web dedicado a informar al público sobre los fondos y la estrategia de ReliantShare. Y deberían celebrar reuniones al estilo de un ayuntamiento y «mañanas de café» en las sucursales del banco, de modo que estén disponibles para responder a las preguntas de la gente.

ReliantShare tiene que tener mucho cuidado con las personas que participan en la campaña. La irritación de Ben en la audiencia en el senado sugiere que puede que no sea la mejor cara pública del banco. Tanto Ammon como Vernon tienen potencial para el papel. Ambos tienen habilidades de comunicación y comprenden las preocupaciones del público. Quienquiera que elija ReliantShare tendrá que hablar en un lenguaje sencillo sobre cosas complicadas, y nadie debe subestimar lo difícil que es.

No creo que Ben deba dimitir. A menos que su actuación haya sido tremendamente mala (y a pesar de la ola de adquisiciones, no hay indicios de que lo fuera), un gesto «noble» como ese solo empeoraría la mala situación. Incluso si hay talento de liderazgo esperando entre bastidores, un nuevo equipo necesitaría algo de tiempo para adaptarse y decidir qué hacer, tiempo que ReliantShare no tiene. Y si la partida de Ben es necesaria —no solo como un sacrificio simbólico, sino como una cuestión de mejorar el rendimiento y el liderazgo del banco—, entonces lo decide el consejo de administración, no él. Dado que el consejo de administración es, en última instancia, responsable de los resultados del banco, la pregunta más apremiante puede ser si sus miembros actuales tienen la competencia para asumir esta responsabilidad en el futuro.