¿Necesita una nube de talentos externa?

El mayor quebradero de cabeza de las empresas globales actuales —sin mencionar su coste más considerable— es averiguar cómo asegurar el talento.

No importa el tamaño de su empresa o la fuerza de su marca, lo más probable es que su organización sufra una crisis de talento. Las cifras cuentan la historia: en marzo de 2021, una encuesta realizada a 30 000 personas de 31 países reveló que casi el 41% de los trabajadores estaban pensando en dejar su trabajo. Solo en abril de ese año, 4 millones de trabajadores dejaron de fumar en los Estados Unidos. Aunque la llamada Gran Renuncia ha disminuido, el número de puestos de trabajo está aumentando en todo el mundo, especialmente en el sector tecnológico. En 2021, se crearon 10 millones de nuevos puestos de trabajo en tecnología; en 2022, la cifra aumentó a 35 millones y, según una previsión, para 2025 podría llegar a los 150 millones. Con este intenso aumento de la demanda, que probablemente se vea impulsado por la necesidad de habilidades de IA, podrían quedar más de 85 millones de puestos de trabajo en todo el mundo de aquí a 2030, lo que provocaría una escasez de talento de 8,5 billones de dólares.

Este no es solo un problema provocado por la Covid o los avances de la IA. Incluso antes de la pandemia y la Gran Renuncia, las grandes organizaciones en particular tenían problemas para encontrar talento cuando lo necesitaban. Eso llevó a un nuevo patrón de comportamiento: los directivos individuales, que se esforzaban por salir adelante, empezaron a eludir discretamente los procesos de contratación estándar de sus organizaciones y, en cambio, a recurrir a plataformas de talento digitales, como Freelancer, Fiverr y UpWork, para encontrar la ayuda cualificada necesaria para realizar las tareas de forma rápida y eficaz.

Más directivos trabajan de esta manera de los que cree, principalmente como un recurso táctico para resolver problemas discretos o superar una crisis. «Es un movimiento de abajo hacia arriba», nos dice Hayden Brown, el CEO de Upwork. Según Brown, algunos de los principales usuarios individuales de la empresa no quieren que Upwork revele sus nombres, especialmente cuando hablan con personas de sus propias organizaciones. ¿Por qué? Porque suelen utilizar Upwork como una especie de aceleradora de carreras privada. En Freelancer se está desarrollando una dinámica similar. Solo unas pocas docenas Fortuna 500 empresas se han registrado como clientes empresariales, pero los directivos individuales de unas 400 de esas empresas utilizan la plataforma para sortear sus burocracias de recursos humanos.

Para las empresas, eso es una enorme oportunidad perdida y un error estratégico. Según nuestra investigación, ahora hay más de 800 plataformas de talento digital en todo el mundo que ofrecen los servicios de unos 500 millones de profesionales altamente cualificados que están conectados, investigados y preparados para trabajar. Son personas que han aprovechado las nuevas tecnologías y plataformas de talento para transformarse en microemprendedores empoderados que fijan sus propias condiciones de empleo, deciden qué trabajo hacer, dónde, cuándo y cómo hacerlo y cuánto cobrar.

Esto representa un cambio fundamental en la forma en que se hace el trabajo, que las empresas deben adoptar. Es un cambio para talento abierto—un término que utilizamos para describir la acelerada transformación digital de la gestión del talento a través de una fuerza laboral distribuida por todo el mundo, accesible para las empresas a través de plataformas digitales bajo demanda. Por un lado, refleja el auge de los microemprendedores (programadores, ingenieros, científicos de datos, creativos, directores de proyectos e incluso directores financieros) que ven el trabajo como algo que hacer y se adapta a sus vidas, no como un lugar adonde ir o una forma de definirse a sí mismos. Por otro lado, representa un enfoque del trabajo basado en la tecnología, en el que las empresas pueden alquilar los servicios de las personas siempre que necesitan ayuda para resolver un problema, desarrollar una iniciativa o cubrir temporalmente un vacío de habilidades.

Los trabajadores de la economía del talento abierto son proveedores altamente cualificados de servicios profesionales y experiencia en el campo que interactúan directamente con las empresas y tienen una importante influencia negociadora. Trabajan cuando y como quieren, y ganan mucho dinero. Las empresas que adoptan el modelo de talento abierto pueden disfrutar de todo tipo de beneficios: menos problemas en la búsqueda de ayuda cualificada, menos costes salariales fijos, mayor capacidad de adaptarse a la demanda, un trabajo más rápido y eficiente y un ahorro sustancial de costes.

Las empresas que adoptan el modelo de talento abierto hacen su trabajo igual de bien que las que utilizan los modelos de personal tradicionales, pero de cuatro a cinco veces más rápido.

Tenga en cuenta que la economía de talento abierto y la economía colaborativa no son lo mismo: el talento abierto es un concepto amplio que abarca varias estrategias de adquisición de talento más allá del empleo tradicional, haciendo hincapié en la flexibilidad y el acceso a habilidades especializadas. El trabajo por encargo se centra más en las transacciones de empresa a consumidor, por ejemplo, entre restaurantes y clientes de comida para llevar. Ha beneficiado enormemente a muchos consumidores y a algunas empresas, pero para muchos trabajadores implica un importante desequilibrio de poder, salarios explotadores e incluso la negación de los derechos básicos. En esencia, la economía colaborativa se basa en que los trabajadores trabajen cuando y donde la empresa quiere que lo hagan. En un mundo más impulsado por los algoritmos que buscan eficiencia, la economía colaborativa puede poner a los trabajadores en una cinta y nunca permitir que recuperen el aliento.

Las empresas nacidas digitales entienden el valor de una estrategia de talento abierto. La mayoría ya ha desarrollado ecosistemas globales de talento que les dan enormes ventajas estratégicas. Cuando llegó la pandemia en 2020, por ejemplo, Amazon ya había establecido amplias relaciones con varias plataformas de talento, por lo que pudo crecer de manera tan eficaz para hacer frente al aumento de la demanda provocado por la pandemia, y contrató a la asombrosa cantidad de 500 000 nuevos trabajadores en cuestión de meses.

Las empresas tradicionales tienen que ponerse al día. En los últimos años, muchos han invertido mucho en la transformación digital, pero en lo que respecta al talento y la contratación, la mayoría sigue trabajando de forma lineal y de arriba hacia abajo. Eso tiene que cambiar, como algunos líderes están empezando a darse cuenta. «Si no podemos averiguar cómo trabajar con plataformas abiertas que aprovechen un ecosistema global de talento», nos dijo hace poco un CEO, «entonces no estaremos en el negocio dentro de cinco años».

Llevamos mucho tiempo a la vanguardia del movimiento de talentos abiertos. Lo que hemos aprendido al estudiar y trabajar con modelos de talento en cientos de organizaciones, incluidas algunas de las nuestras, es que las empresas deben cambiar su enfoque aislado de la adquisición de talento. Ya no basta con que Recursos Humanos trabaje con los empleados y los trabajadores eventuales, el aprovisionamiento con socios de subcontratación y las oficinas de innovación con colaboradores externos. Las empresas tienen que empezar a pensar en todo el talento como parte de una red global de trabajadores altamente especializados con habilidades interdependientes. Y luego, tras adoptar esa nueva mentalidad, tienen que construir por sí mismos lo que llamamos un nube de talento externa.

¿Qué es una nube de talentos externa?

Imagínese poder seleccionar con un solo clic a los mejores talentos de un enorme grupo que incluye no solo a su personal interno y a los contratistas habituales, sino también a muchos autónomos altamente cualificados de todo el mundo que han puesto su talento a disposición en diferentes plataformas. E imagine que no se trata solo de un recurso al que puede acudir en caso de apuro, sino de un sistema que su organización ha convertido en parte integral de su estrategia de talento. Dicho esto, ninguna plataforma por sí sola podrá proporcionarle todo el talento que necesita. Por lo tanto, tendrá que integrar varios en una nube de talentos externa, que ha investigado y examinado detenidamente mediante los experimentos iniciales.

En su nivel más básico, una nube de talento externa es simplemente un grupo de profesionales a los que se puede acceder para obtener un empleo temporal. En la era analógica, las empresas recurrían a las agencias de trabajo temporal cuando necesitaban ayuda con los trabajos de rutina y a las consultorías cuando necesitaban ayuda altamente cualificada. Hoy en día, las plataformas digitales pueden hacer coincidir con precisión la oferta de talento con la demanda, al instante y de forma ordenada y transparente, proporcionando calificaciones laborales, escalas de confianza, certificaciones de habilidades, historial laboral y más. Esto se extiende hasta los puestos de alta dirección en empresas que necesitan ayuda en la cúspide pero no pueden permitírselo a tiempo completo.

Tamar Cohen es una artista de collages apasionada por los lunares y el papel efímero y los libros. En esta serie, utiliza mapas antiguos para crear abstracciones serigrafiadas.

En nuestra investigación hemos descubierto que las empresas que adoptan el modelo de talento abierto hacen su trabajo igual de bien que las que utilizan los modelos de personal tradicionales, pero de cuatro a cinco veces más rápido y de ocho a 10 veces más barato. Esto no significa que presionen más a los trabajadores ni les paguen menos. Simplemente significa que están introduciendo eficiencias y eliminando mucha burocracia. Como nos dice Michael Morris, CEO y cofundador de la plataforma de talentos Torc: «La calidad y la opcionalidad de las habilidades específicas de una iniciativa en particular son una ventaja adicional, además del ahorro de costes y tiempo ya optimizado que las plataformas de talento abierto ofrecen en comparación con los modelos tradicionales». Según nuestra experiencia, los beneficios son tan obvios y mensurables que las empresas no pueden darse el lujo de no optar por el talento abierto y adoptarlo como un imperativo estratégico.

La necesidad de una nube de talento externa no hará más que crecer a medida que las empresas adopten métodos de flujo de trabajo, como ágiles y ajustados, que se centren menos en las funciones y más en las tareas. En ningún lugar es más evidente este cambio que en la creciente demanda de habilidades relacionadas con la IA. Las empresas tendrán que adaptarse a la dinámica cambiante del mercado laboral e integrar sin problemas la IA en sus operaciones, pero no podrán hacerlo si emprenden el engorroso y lento proceso de contratar empleados a tiempo completo cuyas habilidades es probable que queden anticuadas rápidamente. En cambio, tendrán que confiar en nubes de talento externas para identificar y acceder rápidamente a los autónomos con habilidades validadas, lo que reducirá la curva de aprendizaje y acelerará la integración de la IA generativa en sus operaciones. Este enfoque les permitirá centrar sus esfuerzos internos en tareas estratégicas de nivel superior y, al mismo tiempo, gestionar de manera eficiente proyectos específicos relacionados con la IA mediante la colaboración externa.

Establecer un centro de excelencia

Antes de poder crear una nube de talento externa, tendrá que establecer un centro de excelencia (o alguna división con un nombre similar dentro de su empresa). Su función consistirá en investigar, desarrollar e implementar prácticas de talento abierto.

Su centro de excelencia puede incluir a docenas de personas de distintas partes de su organización o puede ser una sola persona cuyo trabajo sea coordinar las soluciones de talento abierto. No importa cómo se organice, el centro debe centrarse en retener los conocimientos y las habilidades para que no se pierdan una vez que los trabajadores terminen un proyecto. También debería ofrecer apoyo en áreas como la definición de problemas, el diseño de incentivos y la evaluación posterior a la presentación, con el objetivo de permitir a los equipos internos experimentar de manera eficiente con nuevas estrategias antes de incorporarlas a su estructura. En última instancia, su centro debería ayudar a los usuarios a gestionar la burocracia administrativa y a agilizar los procesos, mejorando las operaciones en general.

Los principales obstáculos para el crecimiento de una estrategia de talento abierto son culturales más que técnicos. Por eso, una tarea esencial para su centro de excelencia será crear una coalición de apoyo mientras trabaja con los gerentes y los equipos para determinar si el talento abierto sería adecuado para sus proyectos. A veces, el personal interno, por temor a la posible pérdida de sus puestos de trabajo, retrasa o trata de deshacer los esfuerzos por externalizar aspectos de sus flujos de trabajo y sistemas.

Una persona que tiene una experiencia considerable en este trabajo es Liane Scult, la directora de programas independiente que dirige el equivalente a un centro de excelencia de Microsoft, que desarrolla estrategias de talento abierto en toda la empresa. Scult habla a diario con los gerentes y les ayuda a identificar las tareas que pueden realizar los autónomos. La mayor dificultad, dice, es lograr que los gerentes den el primer paso hacia algo que nunca han probado antes: «Es como cuando la gente hace su primer viaje compartido».

Los principales obstáculos para el crecimiento de una estrategia de talento abierto son culturales más que técnicos. Por eso tendrá que crear una coalición de apoyo.

Scult hace a los directivos una serie de preguntas cuando empieza a hablar con ellos sobre la posibilidad de buscar opciones de talento abierto. Estas son las preguntas que hace más a menudo: Al final del mes, ¿aún hay cosas sin terminar en su lista de tareas pendientes? ¿Podría tomar mejores decisiones si tuviera más tiempo? ¿Tiene problemas para ponerse al día, no cumple con los plazos o trabaja noches y fines de semana para completar algo? ¿Cuáles son los proyectos en los que ocurre eso?

Al considerar la posibilidad de abrir el talento, empiece por centrarse en las áreas que más problemas causan. Su centro de excelencia debe determinar esto organizando talleres para los principales propietarios funcionales, incluidos los de RRHH, adquisición de talento, legal, aprovisionamiento, TI, seguridad, cumplimiento y entrega al cliente. Esos talleres deberían centrarse en tres temas principales: la estrategia, las metas y los objetivos para cambiar los modelos operativos. En general, se acepta que una estrategia es un plan que utilizará para cumplir las metas y los objetivos. Las metas son resultados amplios y a largo plazo, y los objetivos son las tareas específicas que se pueden medir cuantitativamente y que, en conjunto, componen las metas.

Estrategia.

Aquí es importante ser reflexivo, intencional y claro. Eso significa hacerse muchas preguntas a usted y a su equipo. ¿Cuáles son los problemas exactos que el talento externo le resolverá? ¿Cuál es la gama de soluciones que espera encontrar? ¿Qué tipos de habilidades busca, dónde se utilizarán y qué plataformas le ayudarán mejor a encontrar lo que necesita? ¿Cuáles son sus argumentos de negocio y sus indicadores de éxito? ¿Cómo gestionará las restricciones de acceso, cumplimiento y seguridad a los sistemas? ¿Cuál es su plan de comunicación y gestión del cambio en su organización?

Goles.

El siguiente paso se centra en asignación de tareas es decir, cambiar el enfoque de las funciones a las tareas. Este es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta al crear una nube de talentos externa, así que sea lo más específico posible a la hora de identificar las tareas y las habilidades necesarias para completarlas. ¿Sus autónomos tendrán que escribir una cantidad determinada de código? ¿Cuánto? ¿Cuáles son sus expectativas de productividad y en qué se diferencian de las de los empleados internos?

Objetivos.

Sea muy específico sobre lo que quiere que ofrezca su nube de talentos externa y por qué. Esto le permitirá medir su éxito o fracaso más adelante. Céntrese en los resultados del trabajo y en las tareas que hay que realizar para lograrlos. Por ejemplo: «Nuestro objetivo es establecer relaciones con cuatro plataformas, poner en marcha sistemas internos que funcionen con ellas. Una vez lo hayamos conseguido, nuestro objetivo es contratar a 20 programadores para un nuevo proyecto de IA que está a punto de empezar».

Encuentre las plataformas adecuadas

Una vez que haya alineado su estrategia, metas y objetivos para cambiar sus modelos operativos, es el momento de encontrar las plataformas que mejor se adapten a sus necesidades, incluida una gama de funciones de seguridad y cumplimiento.

Este trabajo llevará tiempo. Como hemos señalado, hay cientos de plataformas en el espacio abierto de talentos y es importante tener en cuenta sus diferentes puntos fuertes y características. Algunos ofrecen acceso a trabajadores especializados, mientras que otros ofrecen acceso a una amplia gama de profesionales. (Para ver ejemplos de algunas de las posibilidades, consulte el recuadro lateral «¿Cuáles son las principales plataformas de talento abierto?»)

¿Cuáles son las principales plataformas de talento abierto?

Hay más de 800 plataformas de talento digital en todo el mundo que ofrecen los servicios de millones de profesionales que están conectados, investigados y listos para trabajar. Estas son algunas de las más populares.

Altruista

Con una membresía mundial de 4000 profesionales de la ciencia de datos y la IA, Altruistic colabora con las empresas para ofrecer servicios integrales de análisis y desarrollo de software. (Uno de nosotros, Jin, es cofundador y socio gerente.) La plataforma se especializa en evaluar a los trabajadores mediante pruebas científicas y, luego, en utilizar la IA para adaptarlos a las necesidades del cliente.

Braintrust

De propiedad de los usuarios e impulsados por la cadena de bloques, los más de 300 000 miembros de la comunidad de Braintrust son trabajadores de la tecnología que viven en más de 100 países. El sitio ofrece mesas redondas y talleres comunitarios dirigidos por expertos, y su Academia Braintrust ofrece certificaciones e insignias.

Distribuido

Con sede en el Reino Unido, Distributed es una nube de talentos centrada en las empresas cuyos 2500 miembros son profesionales del software. El objetivo de la empresa es permitir carreras independientes con prestaciones que compitan con el empleo permanente.

Field Nation

Field Nation, una plataforma especializada que ayuda a las empresas a crear equipos de servicio de campo independientes, es una comunidad de técnicos expertos que ya están sobre el terreno en su área local y que pueden realizar diversas tareas, como redes, cableado, seguridad, instalación y reparación de equipos de puntos de venta.

Freelancer

Con sede en Australia, Freelancer es una de las plataformas de talentos más grandes y antiguas. Puede encontrar una amplia gama de profesionales cualificados entre sus 49 millones de miembros, incluidos ingenieros de software, diseñadores de experiencia de usuario, consultores de redes sociales y asistentes virtuales. Los empleadores publican las necesidades de sus proyectos en el sitio y los miembros presentan sus ofertas en un proceso de licitación competitivo.

Fiverr

Con una comunidad de 830 000 miembros, Fiverr permite a las empresas publicar tareas que van desde «crear una tarjeta de presentación bien diseñada» hasta «ayudar con HTML, JavaScript, CSS y jQuery». Otros servicios ofrecidos incluyen redacción, traducción y edición de vídeo.

Toptal

Toptal, una comunidad mundial de 10 000 desarrolladores de software, diseñadores, expertos en finanzas y directores de proyectos y productos, afirma ser la mayor empresa totalmente remota del mundo. Evalúa a sus solicitantes con tanto rigor que solo se acepta el 3%.

Antorcha

Esta plataforma pone en contacto a los desarrolladores con los equipos de tecnología. Su plataforma de búsqueda de empleos para su comunidad global de 20 000 desarrolladores de software está orientada a satisfacer las demandas de habilidades tecnológicas, aprovisionamiento, recursos humanos, legales y seguridad de las empresas, al tiempo que ofrece programas de tutoría, medición y aceleración para el talento.

Turing

Con sede en Palo Alto (California), Turing es una plataforma impulsada por la ciencia de datos que permite a las empresas contratar equipos de profesionales del software del calibre de Silicon Valley con más de 100 habilidades en tan solo tres o cinco días. Más de 1 millón de desarrolladores pertenecen a su comunidad en todo el mundo. Trabajo levantado. Producto de la fusión de Elance y oDesk, Upwork tiene una comunidad de 35 millones de personas. Los autónomos del sitio tienen una amplia gama de habilidades, similares a las de Freelancer. Los clientes publican descripciones de sus necesidades y un rango de precios.

Trabajo levantado

Producto de la fusión de Elance y oDesk, Upwork tiene una comunidad de 35 millones de personas. Los autónomos del sitio tienen una amplia gama de habilidades, similares a las de Freelancer. Los clientes publican descripciones de sus necesidades y un rango de precios.

Cada plataforma es diferente, así que tendrá que comparar y contrastar el funcionamiento de cada una y cómo es el proceso de uso. Hemos descubierto que es mejor crear un argumento de negocio no solo para el esfuerzo general de talento abierto, sino también para cada plataforma con la que espera trabajar. Las organizaciones que piensan en las plataformas de talento abiertas como posibles socios —y que están dispuestas a hacer el trabajo para establecer relaciones profundas y de confianza con ellas— obtienen los mejores resultados. Póngase en contacto con las plataformas con las que le interesa trabajar, hágales preguntas y asegúrese de que entienden su sector, categoría y objetivos. El objetivo es construir una relación duradera, no una que sea simplemente transaccional.

Mientras lo hace, puede resultar útil analizar un conjunto coherente de indicadores clave de rendimiento, que incluyen:

Es hora de contratar.

Pueden ser tan solo unas horas, pero nunca deberían ser más de unos pocos días.

Coste de contratación.

Utilizar una agencia para contratar a un empleado a tiempo completo normalmente cuesta el 20% del salario anual de ese empleado y del tiempo que cuesta contratarlo. De media, el uso de una plataforma de talentos reduce este coste al 10% de la paga del autónomo y las vacantes se cubren de cuatro a cinco veces más rápido.

Coste.

Nuestra investigación revela que un empleado tecnológico típico a tiempo completo cuesta un 30% más que un autónomo con habilidades similares.

Productividad.

Nuestra investigación muestra que, de media, los empleados trabajan en los proyectos para los que están contratados cinco horas al día; los autónomos, ocho horas.

Al tener en cuenta estos indicadores, asegúrese de crear estándares para que, cuando ejecute un programa piloto, los datos que produzca sean escalables y se puedan compartir en toda la organización.

Lanzar un piloto

Una vez que haya identificado las plataformas con las que espera trabajar y tenga una idea clara de sus objetivos y su estrategia, es el momento de lanzar un programa piloto. Su centro de excelencia debe liderar este esfuerzo e incluir a todos los que han participado habitualmente en la contratación de talento externo, especialmente a los líderes de aprovisionamiento que trabajan con proveedores de talento contingente para la subcontratación tradicional. Preste especial atención a las áreas en las que normalmente hay fricciones, como la previsión de la demanda, la información sobre el talento, los desafíos de incorporación, la seguridad de TI, las preocupaciones en torno a la facturación y la alineación de los centros de costes. Su centro de excelencia también tendrá que abordar cuestiones difíciles de propiedad intelectual con sus departamentos legal y de cumplimiento, especialmente si un autónomo está creando nueva propiedad intelectual o tecnología.

Tamar Cohen

Lanzar un piloto le ayuda a conocer los desafíos operativos y a evaluar las diferentes facetas de la preparación de su organización. Sirve como campo de pruebas práctico en el que puede agilizar los flujos de trabajo, mejorar la comunicación y refinar los procedimientos, garantizando así una experiencia más fluida en el futuro. Al mismo tiempo, puede ser una herramienta de evaluación comparativa que ayude a la empresa a identificar qué departamentos o equipos son más receptivos al concepto de nube de talento externa y dónde pueden necesitarse esfuerzos adicionales. El piloto puede ser un plan para crear un modelo escalable que pueda replicarse en toda la organización.

Una vez que haya realizado su proyecto piloto, es importante evaluar qué tan bien ha funcionado. La clave del éxito a largo plazo es seguir repitiendo e incluir a más y más personas para facilitar el cambio organizacional. Un plan de comunicación interna también es vital. Mientras pone a prueba y, a continuación, refina su estrategia de nube de talento externo, asegúrese de tener un plan para ayudar a los empleados a tiempo completo a entender que sus trabajos son seguros y que los cambios que está implementando mejorarán la salud y la competitividad generales de la empresa. En general, cuanta más transparencia, mejor, especialmente a medida que avance su plan de talento abierto y se convierta en una organización totalmente interconectada.

El camino por delante

La revolución del talento abierto no ha hecho más que empezar. Eso queda claro si tenemos en cuenta en qué punto de la evolución de Internet nos encontramos.

En el paradigma de la Web 1.0, la información fluía en una dirección, de los sitios a los usuarios: la gente navegaba hasta las páginas y consultaba la información. En la Web 2.0, la información pasó a ser bidireccional: las personas interactuaban con las aplicaciones, les proporcionaban datos subiendo fotos y creando y compartiendo contenido. La desventaja de la Web 2.0 es que el sueño de una Internet democratizada se vio rápidamente abrumado por unas cuantas plataformas globales que no solo devastaron los medios de comunicación tradicionales y la venta minorista física, sino que también acabaron con los derechos de propiedad colectiva.

Ahora la Web 3.0 está marcando el comienzo de todo tipo de cambios. Las organizaciones autónomas descentralizadas (DAO) proporcionan una nueva forma de financiar proyectos, gobernar las comunidades y compartir valor. En lugar de una estructura jerárquica, utilizan tecnologías de cadena de bloques, junto con sistemas de gobierno e incentivos que evolucionan rápidamente, para distribuir la autoridad de toma de decisiones y las recompensas financieras.

Esto tiene implicaciones para el mundo del talento abierto. Por ejemplo, la plataforma Braintrust, que funciona como una DAO y funciona en la cadena de bloques Ethereum, se fundó en 2018 para dar a los autónomos más control y mayores recompensas. Ha creado un token que, con el tiempo, cederá la propiedad de la plataforma a su comunidad de autónomos, no a una corporación central. Su equipo principal es pequeño (solo 35 empleados), pero su red cuenta con más de 300 000 miembros de la comunidad, que ganan fichas por reclutar nuevos miembros y clientes. Gracias a su modelo de negocio basado en la Web 3.0, Braintrust es capaz de reducir los costes en ambas partes del mercado, eliminando por completo las comisiones para los autónomos y reduciendo las comisiones de los clientes entre un 50 y un 75% en comparación con otras plataformas.

Esto representa un nuevo modelo de talento abierto, en el que todos los involucrados se benefician del éxito de las plataformas. En este modelo, los autónomos podrán demostrar sus habilidades y saltar de plataforma con facilidad, acumulando habilidades y créditos a lo largo del camino. Quizás incluso veamos una nueva era de insignias y cosas por el estilo que ofrezcan una verificación precisa de las habilidades. Y lo que es más importante, los autónomos a veces pueden hacerse con parte de la propiedad intelectual que crean.

El tiempo dirá si este modelo tendrá éxito. Mientras tanto, este tipo de experimentos audaces indican un mercado de talento abierto, sano y en evolución, uno que las empresas deben aprovechar al máximo creando una nube de talento externa para sí mismas.

John Winsor y Jin H. Paik son coautores de Talento abierto: aprovechar la fuerza laboral mundial para resolver sus mayores desafíos (Harvard Business Review Press, 2024), de la que se ha adaptado este artículo.

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