¿Tiene una organización bien diseñada?

Para la mayoría de las empresas, el diseño de las organizaciones no es una ciencia ni un arte; es un oxímoron. Las estructuras organizativas rara vez son el resultado de una planificación sistemática y metódica. Más bien, evolucionan con el tiempo, a trompicones, moldeados más por la política que por las políticas. La naturaleza desordenada de las estructuras resultantes es una fuente de frustración constante para los altos ejecutivos. Las iniciativas estratégicas se estancan o se pierden porque las responsabilidades están fragmentadas o no están claras. Turf Wars torpedea la colaboración y el intercambio de conocimientos. Las oportunidades prometedoras se mueren por falta de atención de la dirección. Las estructuras demasiado complejas, como las organizaciones matriciales, se derrumban por falta de claridad en cuanto a las responsabilidades.

La mayoría de los ejecutivos pueden darse cuenta cuando sus organizaciones no funcionan bien, pero pocos saben cómo corregir la situación. Un rediseño completo es demasiado intimidante. Por un lado, es inmensamente complicado, ya que implica un flujo interminable de compensaciones y variables. Por otro lado, es divisivo y con frecuencia se desintegra en conflictos de personalidad y juegos de poder. Por eso, cuando surgen problemas de diseño de la organización, los directores suelen centrarse en los defectos más evidentes y, de paso, hacen que la estructura general sea aún más difícil de manejar e incluso menos estratégica.

Lo que falta es un marco práctico que guíe a los ejecutivos a través de las complejidades del diseño de la organización. Eso es lo que pretendemos ofrecer en este artículo. Hemos revisado los principios del buen diseño, hemos estudiado las estructuras de docenas de empresas, grandes y pequeñas, y hemos observado cómo los ejecutivos toman las decisiones de diseño. Hemos resumido nuestros hallazgos en nueve pruebas de diseño organizacional, que se pueden utilizar para evaluar una estructura existente o para crear una nueva. Las cuatro primeras pruebas son las que denominamos pruebas de «ajuste». Proporcionan un análisis inicial de las alternativas de diseño y revelan si las estructuras respaldan la estrategia, la reserva de talentos y la situación de la empresa. Las cinco siguientes son pruebas de «buen diseño». Pueden ayudar a una empresa a refinar un diseño prospectivo abordando posibles áreas problemáticas, incluido el equilibrio entre empoderamiento y control. Este conjunto de pruebas le ayuda a establecer la cantidad correcta de jerarquía, control y proceso, lo suficiente como para que el diseño funcione sin problemas, pero no tanto como para reducir la iniciativa, la flexibilidad y la creación de redes.

Muchas de las pruebas y sus principios subyacentes le resultarán familiares. Su poder no se debe a su capacidad de innovación (no estamos intentando promover una nueva teoría de la organización empresarial) sino a su rigor e integridad. En conjunto, proporcionan a la dirección de la empresa un enfoque estructurado para analizar todas las variables clave del éxito de la organización. Las decisiones de diseño individuales seguirán siendo difíciles y, a menudo, requerirán juicios subjetivos y duras compensaciones, pero utilizar el marco ayudará a que el debate sea más racional, ya que pasará de las cuestiones de la personalidad a las cuestiones de estrategia y eficacia.

Conseguir el ajuste correcto

1. La prueba de ventaja de mercado.¿Su diseño dirige la suficiente atención de la dirección a sus fuentes de ventaja competitiva en cada mercado?

Al formular una estrategia, una empresa tiene que hacerse dos preguntas fundamentales: ¿en qué mercados debemos competir y cómo obtendremos una ventaja sobre la competencia en esos mercados? Puede parecer obvio que estas preguntas también deberían impulsar el diseño de la organización de la empresa, pero muchas estructuras acaban impidiendo la estrategia de mercado en lugar de promoverla. Algunos distribuyen las responsabilidades de manera que distraen la atención del equipo directivo de los clientes objetivo. Otros crean divisiones entre las unidades que les dificultan operar de manera que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva. Las penas de esos desajustes pueden ser enormes.

Por lo tanto, la primera y más fundamental prueba de un diseño es si se ajusta a la estrategia de mercado de su empresa. Debería empezar por definir sus segmentos de mercado objetivo. Las definiciones variarán en función de la parte de la organización que se evalúe. Si GE, por ejemplo, diseñara su organización corporativa general, utilizaría definiciones amplias, como «motores de aviones» o «radiodifusión». Pero si se centrara únicamente en el diseño de su unidad de servicios financieros, utilizaría definiciones mucho más limitadas, probablemente combinando líneas de servicio determinadas con mercados geográficos determinados: «arrendamiento de aviones en Europa», por ejemplo, o «financiación de cuentas por cobrar en México». No debería haber duda sobre los segmentos de mercado relevantes; si los hay, tiene que pensar una nueva estrategia antes de continuar con el esfuerzo de diseño.

A continuación, determine si el diseño presta suficiente atención a cada segmento del mercado. Esta es nuestra regla general: si una sola unidad se dedica a un solo segmento, el segmento recibe suficiente atención. Si ninguna unidad es responsable del segmento, el diseño tiene un defecto grave y hay que renovarlo. A menudo, el análisis no es tan claro; una unidad puede ser responsable de varios segmentos. (Este suele ser el caso de los segmentos de mercado pequeños, pero en rápido crecimiento). Tendrá que evaluar estas situaciones detenidamente y decidir si la división de responsabilidades permitirá centrar la atención suficiente en el segmento.

También es importante determinar si el diseño apoya sus principales fuentes de ventaja (la rápida introducción de los productos, por ejemplo, o la fabricación a bajo coste) y las iniciativas operativas relacionadas (lanzamientos de productos, automatización de fábricas). Enumere estas fuentes e iniciativas y compruebe cómo las aborda el diseño. En un mundo perfecto, tendría una sola unidad o departamento dedicado a cada fuente e iniciativa. Sin embargo, en realidad, las ventajas del mercado suelen requerir la coordinación entre las unidades. Por ejemplo, su fuente de ventaja en un segmento puede ser un desarrollo superior de nuevos productos. Para lograr esa ventaja, es posible que la unidad de negocio responsable del segmento necesite colaborar con una función central de investigación. O su ventaja puede ser una economía de escala en la fabricación, que requiere una producción coordinada en numerosas unidades de negocio.

Como la colaboración entre las unidades siempre es más difícil de gestionar que la colaboración dentro de las unidades, cualquier fuente de ventaja que requiera enlaces transfronterizos, especialmente las complejas, debería ser motivo de preocupación. Tenga la seguridad de que el diseño permitirá a los directores de la unidad prestar suficiente atención al mantenimiento de los enlaces. Es posible que queden algunos compromisos; se analizarán más a fondo mediante las siguientes pruebas de buen diseño.

2. La prueba Parenting Advantage.¿Su diseño ayuda a la empresa matriz a añadir valor a la organización?

Así como los padres desempeñan diferentes funciones en las familias, las sedes corporativas desempeñan diferentes funciones en las diferentes empresas. El objetivo de esta prueba es garantizar que el diseño organizativo se adapte a estas funciones. En primer lugar, defina y enumere de forma explícita las «propuestas de paternidad» de su empresa, es decir, las actividades a nivel corporativo que aportan un valor real a la empresa en general. Las propuestas pueden implicar tareas limitadas (por ejemplo, gestionar las relaciones con el gobierno) o funciones de coordinación amplias, como mantener sólidas capacidades de investigación en todas las unidades. O pueden implicar iniciativas específicas, como la implementación de un sistema ERP en toda la empresa. (Consulte la barra lateral «Cómo los padres crean valor»).

Cómo los padres crean valor

Para ser eficaces, las unidades principales tienen que pensar en las formas en que pueden crear valor o añadir valor al resto de la organización. A estas fuentes de valor añadido

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A continuación, determine si el diseño presta suficiente atención a estas tareas e iniciativas que añaden valor. Si, por ejemplo, una de las funciones clave de los padres es fomentar el intercambio de conocimientos entre un grupo determinado de unidades, es importante preguntarse si hay un gerente en la unidad principal que se centre en esa tarea. También tendrá que analizar detenidamente los vínculos organizativos entre esas unidades. Si las unidades están ubicadas en diferentes divisiones, puede que tenga sentido cambiar el diseño para que pasen a ser miembros de la misma división, lo que facilitará mucho la colaboración. A veces, esta prueba pone de relieve las difíciles compensaciones que hay que hacer. Si una de las propuestas de los padres es fomentar la innovación a alta velocidad, por ejemplo, tendrá que decidir si tiene más sentido centralizar la I+D en una unidad corporativa o dispersarla en las unidades de negocio, que están más cerca del mercado.

La prueba de las ventajas de ser padre puede ayudar a las empresas a ver con más claridad las implicaciones organizativas de sus estrategias, como descubrió recientemente la gigante agrícola Cargill. Una de las propuestas más importantes de la sede de Cargill consistía en fomentar centrarse más en las soluciones amplias para los clientes que en los productos individuales. Cuando la alta dirección vio la organización desde este punto de vista, se dio cuenta de que eran necesarios ciertos cambios fundamentales. Cargill creó nuevas unidades de negocio más centradas en el mercado y las agrupó en amplias «plataformas» con equipos de gestión que podían promover un enfoque coordinado de las relaciones y las soluciones con los clientes. La plataforma de aplicaciones alimentarias, por ejemplo, reunía a todas las empresas de Cargill que vendían productos a fabricantes de alimentos; las empresas que trataban con los agricultores se convirtieron en la plataforma Farmgate. El ejercicio permitió a Cargill definir con más claridad sus propuestas de paternidad y crear una organización que las apoyara.

3. La prueba de personas.¿Su diseño refleja los puntos fuertes, débiles y motivaciones de su gente?

Cuando una organización no funciona bien, los ejecutivos suelen culpar rápidamente a los «problemas de las personas». Pero eso es un error. Si una organización no se adapta a las habilidades y actitudes de sus miembros, el problema está en el diseño, no en las personas. Para esta prueba, analice primero a sus actores clave: los miembros del equipo de alta dirección y otras personas consideradas fundamentales para la empresa. Para cada uno, pregunte si el diseño proporciona las responsabilidades y relaciones de rendición de cuentas adecuadas y gana su compromiso. Si, por ejemplo, su CEO es del tipo de marketing y el diseño centra su atención en la gestión del rendimiento, tiene un problema. Si su CFO es una persona práctica y orientada a los detalles y su diseño hace que el mejor director financiero de cada unidad de negocio dependa del director de la unidad en lugar de ante él, se está preparando para grandes conflictos.

Ahora mire los puestos fundamentales del diseño: los puestos que deberán ocupar personas con mucho talento si la organización quiere funcionar bien. Por lo general, incluyen a los directores de todas las unidades de negocio clave y a los gerentes de todas las funciones que participan en las relaciones críticas entre unidades. ¿Cuenta con personas sobresalientes para estos puestos hoy en día? ¿Tiene las trayectorias profesionales y las iniciativas de desarrollo necesarias para crear y retener nuevos talentos para el mañana? Si tuviera que encontrar sustitutos fuera, ¿podría atraerlos y contratarlos? Debería abandonarse un diseño que no pueda contar con directores competentes.

Si está creando una nueva estructura, también tiene que tener en cuenta a los perdedores: los empleados que perderán su estatus o poder en la renovada organización. Todos los rediseños crean perdedores, y los perdedores pueden volverse cínicos y resistentes y convertirse en obstáculos al cambio. Tiene que tomar dos decisiones difíciles. Primero, determine cuáles de los perdedores son influyentes. Entonces decida cómo tratar con ellos: ya sea comprar su apoyo mediante una compensación adicional o neutralizar su influencia cambiando sus funciones o dejándolos ir.

4. La prueba de viabilidad. ¿Ha tenido en cuenta todas las restricciones que pueden impedir la implementación de su diseño?

Todas las empresas tienen restricciones en cuanto a su capacidad de acción. Algunas restricciones, como las leyes, son externas. Otros, como los sistemas de información, son internos. Como pueden impedir o incluso bloquear ciertos cambios organizativos, estas restricciones deben identificarse y evaluarse desde el principio de cualquier esfuerzo de diseño. Mire, en particular, cuatro categorías:

• Los reglamentos gubernamentales rara vez tienen una influencia dominante en la estructura organizacional, pero pueden impedir ciertos elementos de diseño. En algunos países, por ejemplo, es imposible hacer negocios sin crear una empresa conjunta independiente con un socio local. Y en el sector de los servicios públicos, los reguladores suelen insistir en mantener las actividades empresariales reguladas y no reguladas en unidades separadas. Las empresas con operaciones internacionales deben ser especialmente conscientes de las cuestiones legales.

• Los intereses de las partes interesadas de la empresa deben tenerse en cuenta detenidamente. Los grandes accionistas a menudo necesitan aprobar las principales medidas organizativas, y los mercados bursátiles pueden imponer normas (como restricciones a los inversores minoritarios) que tienen implicaciones organizativas. En algunas empresas, otras partes interesadas, como los sindicatos, exigirán tener voz en las decisiones.

• Los sistemas de información de una empresa pueden impedir ciertos cambios organizativos. Puede que, por ejemplo, quiera pasar de una estructura basada en países a una estructura basada en productos, pero si sus sistemas no pueden informar del rendimiento por producto, tendrá que reorganizarlos, con un coste considerable, o buscar otra opción de diseño.

• Las culturas corporativas pueden limitar la viabilidad de las elecciones de diseño. Los ejecutivos lo descubren con frecuencia en situaciones de integración posteriores a la fusión, como ocurrió en DaimlerChrysler. Intente identificar las causas fundamentales de las restricciones culturales. Por ejemplo, si su empresa presume de una sólida cultura de rendimiento, pero tiene una mala coordinación entre unidades, la causa puede ser un sistema de incentivos que no recompensa la cooperación. Si su rediseño se basa en procesos interdepartamentales, tendrá que cambiar el sistema de incentivos para que funcione.

Refinar el diseño

5. La prueba de culturas especializadas.¿Su diseño protege las unidades que necesitan culturas distintas?

En la mayoría de las empresas, hay ciertas unidades que deben mantener culturas distintas. Tienen que pensar y trabajar de una manera diferente a las normas organizativas imperantes. Los ejemplos pueden incluir equipos de desarrollo de nuevos productos, grupos de comercio electrónico o unidades de servicios funcionales. Al evaluar la solidez del diseño de una organización, debe asegurarse de que esas «culturas especializadas» estén lo suficientemente aisladas del resto de la organización.

Una vez que haya identificado las culturas especializadas de su empresa, pregúntese si alguna de ellas corre el peligro de ser dominada. Mire, en particular, las unidades hermanas y la unidad principal a la que depende la unidad cultural especializada. Si estas otras unidades comparten una cultura diferente a la cultura especializada, puede suponer que la cultura especializada corre el riesgo de quedar «contaminada» por la cultura dominante. Supongamos que una gran empresa química tiene una unidad de productos químicos especializados en una división con muchas unidades de productos químicos a granel, y la sede de la división está compuesta principalmente por ejecutivos de productos químicos a granel. Ese es un problema potencial al que hay que encontrar una solución. Dow Chemical, por ejemplo, se dio cuenta de que sus unidades de productos químicos especializados corrían el peligro de quedar dominadas por las culturas químicas a granel de las grandes instalaciones integradas de Dow. Así que, cuando la empresa se reorganizó, agrupó todas las unidades de productos químicos especializados en una nueva división, separándolas de las unidades de productos químicos a granel.

Cuando encuentre una cultura especializada que esté en riesgo, busque primero formas de protegerla sin cambiar la estructura básica. Podría, por ejemplo, poner a un alto ejecutivo corporativo a cargo de la unidad, dándole la posición necesaria para resistirse a las influencias externas. O podría conceder a la unidad una mayor autonomía, liberándola, por ejemplo, de las políticas corporativas de recursos humanos. O puede intentar resolver el problema mediante la comunicación, educando al resto de la empresa sobre los objetivos y requisitos únicos de la unidad especializada. Si no puede idear medidas de protección, tendrá que modificar el diseño, posiblemente replanteándose la forma en que organiza sus unidades de negocio.

6. La prueba de enlaces difíciles.¿Su diseño proporciona soluciones de coordinación para los enlaces de una unidad a otra que puedan resultar problemáticos?

Sea cual sea la forma en que defina sus unidades, es probable que sea necesaria cierta colaboración entre ellas. (Consulte la barra lateral «Cómo se conectan las unidades»). Hemos descubierto que la gran mayoría de estos enlaces se gestionan mejor mediante redes autogestionadas entre las unidades. Siempre que sea posible, la alta dirección debería dejar esto en manos de las unidades en lugar de imponer procesos de coordinación de arriba hacia abajo. Pero puede que esto no sea suficiente para los enlaces que plantean desafíos particulares. Estos «vínculos difíciles», como los llamamos, surgen por muchas razones. Es posible que los directores de las diferentes unidades no perciban los beneficios de la colaboración, que no tengan incentivos para trabajar juntos o que simplemente carezcan de las habilidades y los recursos para lograr la cooperación necesaria. (Para obtener un análisis más completo, consulte «Buscando sinergia desesperadamente», de Michael Goold y Andrew Campbell, HBR, de septiembre a octubre de 1998.) Sea cual sea la causa, los vínculos difíciles requieren soluciones especialmente diseñadas, como un proceso de arbitraje claramente definido para resolver las disputas.

Cómo se conectan las unidades

Algunos de los mayores desafíos organizativos tienen que ver con la coordinación entre las unidades. Al evaluar un diseño, debe prestar mucha atención a los enlaces de unidad a

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Un ejemplo de un vínculo difícil es la colaboración en las decisiones de precios entre las unidades basadas en productos y las unidades basadas en clientes. En el grupo de banca corporativa de Citibank, por ejemplo, las unidades basadas en clientes, definidas en torno a las agrupaciones industriales, deben trabajar en conjunto con especialistas en productos en áreas como la gestión de efectivo, el cambio de divisas y la financiación estructurada. Es posible que las unidades de clientes quieran hacer descuentos en ciertos productos para reforzar las relaciones con los clientes, mientras que la motivación de las unidades de productos es preservar los márgenes y la rentabilidad específicos de los productos. Un conflicto de este tipo solo se puede resolver diseñando soluciones de coordinación detalladas. Por ejemplo, se puede establecer un proceso para llegar a un acuerdo sobre las decisiones de precios, especificando quién tiene la máxima autoridad. Como alternativa, se pueden modificar los incentivos y las medidas de rendimiento para alinear más estrechamente los intereses de los gerentes de las unidades de productos y clientes, o se puede dar a un gerente de grupo la autoridad para arbitrar y resolver disputas.

Es posible que los ajustes de la estructura básica no siempre sean suficientes para resolver un vínculo difícil. Un ejemplo típico es cuando la conexión provoca pérdidas difíciles de compensar en una o más de las unidades (como en un programa de racionalización de instalaciones). Entonces, puede que sea necesario un rediseño sustancial, como reunir las unidades implicadas en la misma división o crear una nueva unidad dedicada. IBM, por ejemplo, consideró necesario crear una división de servicios globales para lograr una integración suficiente en la prestación de servicios a sus clientes.

En conjunto, la prueba de culturas especializadas y la prueba de vínculos difíciles pueden guiar las decisiones de la alta dirección sobre la definición restringida o amplia de las responsabilidades de la unidad. Permiten que el diseño logre un equilibrio adecuado entre la especialización y la coordinación.

7. La prueba de jerarquía redundante. ¿Su diseño tiene demasiados niveles y unidades principales?

Las grandes empresas pueden tener muchas unidades matrices, incluidas las sedes corporativas y varios grupos que supervisan las divisiones de línea, las funciones corporativas y las regiones geográficas. Puede que algunas de estas unidades sean muy pequeñas y estén compuestas solo por un gerente de línea y un ejecutivo de finanzas. Otros pueden ser grandes y complejos y abarcar a muchos miembros del personal. Al evaluar el diseño de una organización, nuestra suposición básica es a favor de descentralizar las decisiones en las unidades de primera línea y retener las decisiones en los niveles superiores solo si esos niveles pueden añadir valor. Por lo tanto, es importante determinar si cada nivel principal es necesario y, de ser así, si cuenta con los recursos necesarios para hacer su trabajo.

En primer lugar, identifique cada nivel y unidad de la jerarquía corporativa por encima de las unidades operativas. Entonces pregúntese si cada uno tiene propuestas de paternidad claras y distintas (como se describe en la prueba de la ventaja de ser padre). Si las proposiciones de un nivel se hacen eco de las del nivel superior o inferior, uno de los niveles puede resultar redundante y debería pensar detenidamente en eliminarlo. Para cubrir los costes e inconvenientes inevitables de una capa adicional, creemos que tiene que ser capaz de mejorar el rendimiento de las unidades que dependen de ella en al menos un 10%%. Esa regla general puede facilitar la determinación de si vale la pena mantener los niveles. Es un argumento poderoso en contra de tener muchos niveles: si hay, por ejemplo, tres niveles por encima de las unidades de negocio, el valor añadido total de la paternidad tiene que ser de al menos 30% ¡para justificar las capas!

Ahora tiene que determinar si cada nivel con propuestas de paternidad convincentes tiene acceso a las habilidades y los recursos que necesita. Supongamos, por ejemplo, que tiene una división responsable de todos los negocios de Europa y su propuesta principal consiste en coordinar la fabricación y el servicio de atención al cliente e integrar las funciones administrativas en todos los países. Para tener éxito, la división necesitará una profunda experiencia funcional en la fabricación, la gestión de las principales cuentas y los sistemas de información. Si carece de esas habilidades, tendrá que desarrollarlas o modificar algunas funciones y responsabilidades. Por ejemplo, puede que haya que delegar la coordinación de los sistemas de información a las unidades de negocio nacionales, que en conjunto podrían organizar un consejo paneuropeo de directores de sistemas.

Esta prueba no requiere un análisis exhaustivo ni juicios detallados. El objetivo es detectar problemas importantes, no problemas menores. Pero incluso cuando se lleva a cabo a un nivel alto, la prueba de jerarquía redundante puede proporcionar información valiosa. Muchas empresas que lo han utilizado han encontrado formas de reducir los niveles de administración, reducir las funciones corporativas y divisionales y reorientar a los directores corporativos y de división para que añadan más valor a la empresa.

8. La prueba de responsabilidad.¿Su diseño admite controles efectivos?

En las organizaciones descentralizadas, la responsabilidad por el desempeño es importante. El objetivo de esta prueba es garantizar que cada unidad tenga los controles adecuados sobre su desempeño, controles que se adapten a sus responsabilidades, sean económicos de implementar y motiven a los gerentes.

Al evaluar la responsabilidad, céntrese especialmente en dos fuentes comunes de problemas. En primer lugar, analice las unidades con responsabilidades compartidas, especialmente si su colaboración es obligatoria. Una empresa con unidades de negocio globales y sociedades que operen a nivel nacional, por ejemplo, puede necesitar que los jefes de producto globales lleguen a un consenso con los ejecutivos de las sociedades operativas en temas como las principales inversiones y los objetivos de beneficios. O puede que las unidades de negocio tengan que utilizar los servicios que ofrecen los departamentos de TI o RRHH de las empresas. Cada vez que la matriz corporativa impone responsabilidades compartidas de esta manera, se reduce la responsabilidad. Se hace más fácil que las unidades se echen la culpa unas a otras de los problemas de rendimiento y que los altos ejecutivos tengan dificultades para determinar quién tiene la culpa.

En segundo lugar, céntrese en las unidades cuyo rendimiento sea difícil de medir, ya sea porque no hay resultados objetivos que comparar o por los gastos que supone recopilar datos de rendimiento. Una unidad corporativa que realiza investigaciones básicas es un ejemplo típico de una unidad para la que es difícil, si no imposible, elaborar medidas de rendimiento claras y fáciles de recopilar.

Siempre que sea posible, se deberían establecer soluciones para las unidades con responsabilidades difusas o medidas difusas. Deberían desarrollarse medidas de desempeño más claras y debería proporcionarse mayor claridad a las responsabilidades superpuestas. Sin embargo, a menudo no es posible encontrar soluciones completas. En esos casos, las matrices directivas no tendrán más remedio que confiar en juicios subjetivos sobre el desempeño. Por lo general, esto hace que el proceso de control sea insatisfactorio, a menos que los directores principales tengan un conocimiento operativo profundo de las unidades que supervisan. Si esos gestores no están disponibles, puede que tenga que modificar el diseño.

9. La prueba de flexibilidad.¿Su diseño facilita el desarrollo de nuevas estrategias y proporciona la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios?

Una organización bien diseñada es flexible para el futuro y adecuada para el presente. Proporciona formas para que una empresa busque la innovación y permite la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes. Por supuesto, se necesita algo más que un buen diseño de organización para garantizar la innovación y la flexibilidad; también se requieren mentes flexibles, un gran talento y recursos sólidos. Por lo tanto, esta prueba no tiene como objetivo determinar si la empresa tiene todas las capacidades necesarias para innovar y adaptarse, sino si habrá algún obstáculo organizativo importante en el camino hacia el futuro.

Comience por reunir un grupo de directivos de toda la empresa que tengan un profundo conocimiento de los productos y los mercados. Pídales que creen una lista de unas diez oportunidades futuras, incluidas un par de oportunidades exageradas, que no estén previstas en la estrategia actual, pero que sean representativas de las oportunidades que la empresa probablemente encontrará en el futuro. Ahora mire su diseño y compruebe si apoyaría o impediría el aprovechamiento de cada oportunidad. Esta es, por supuesto, una tarea difícil. No es fácil predecir cómo actuarán los grupos de personas ante desafíos hipotéticos. Pero es posible hacerse una idea aproximada de si la organización apoyará, será neutral u obstructiva y pensar en cambios que reduzcan cualquier obstáculo. Por ejemplo, a mediados de la década de 1990, Emap, la editorial de revistas, incluyó los nuevos medios como una de sus oportunidades futuras. Reconociendo que sus unidades de negocio centradas en revistas se mostrarían reacias a canibalizar sus franquicias actuales, la alta dirección creó funciones de desarrollo empresarial a nivel de división para garantizar que no se pasaran por alto estas oportunidades.

Si descubre que su diseño podría obstruir la búsqueda de oportunidades, explore posibles modificaciones en el mismo. Podría, por ejemplo, reservar capital inicial para nuevos productos o renovar su proceso de planificación estratégica para obligar a los directivos a dedicar tiempo a pensar en posibles nuevos negocios. Sin embargo, tenga en cuenta que las oportunidades son especulativas. No querrá hacer cambios que hagan que su organización sea menos capaz de cumplir con sus imperativos empresariales actuales.

Siga un enfoque similar al examinar la flexibilidad. En primer lugar, identifique cinco o diez cambios organizativos importantes que puedan ser necesarios en los próximos tres o cinco años. A continuación, identifique cualquier parte de la organización que se resista a los cambios. A menudo se pueden encontrar focos de resistencia en la alta dirección, con sus rígidas lealtades personales y sus feudos arraigados. También puede ocurrir debido a conjuntos de unidades estrechamente integrados, con relaciones y políticas complejas que son difíciles de descifrar. Si las cosas llegaran a su fin, ¿sería capaz de mitigar estos obstáculos, por ejemplo, redistribuyendo las responsabilidades de los altos directivos o pasando a unidades de negocio más independientes y autónomas? Si considera que el riesgo de inercia es demasiado alto, tendrá que pensar en modificar el diseño.

Un proceso iterativo

Una vez que haya realizado todas las pruebas, probablemente haya realizado varios cambios menores, y quizás importantes, en su diseño. (Para ver un resumen del proceso de resolución de problemas, consulte la barra lateral «Sacar los bichos».) Querrá volver a realizar las pruebas para asegurarse de que los cambios realizados para superar una prueba no hayan provocado que el diseño no supere ninguna de las demás. Digamos, por ejemplo, que una empresa encuentra una relación difícil entre sus unidades de negocio y una de sus funciones corporativas compartidas. Para solucionar el problema, decide que la función debe gestionarse como una empresa conjunta informal gestionada por todas las unidades de negocio. Pero al volver a hacer las pruebas, la empresa se da cuenta de que las unidades de negocio comparten una cultura única que es muy diferente a la de la función corporativa. Como resultado, el diseño ahora no pasa la prueba de cultivos especializados. La empresa necesita encontrar otra forma de resolver el problema de los enlaces difíciles.

Sacar los bichos

Cuando identifique un problema con su diseño, busque primero formas de solucionarlo sin modificarlo sustancialmente. Si eso no funciona, tendrá que hacer cambios fundamentales o

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La naturaleza iterativa de las pruebas es uno de sus grandes puntos fuertes. Las decisiones organizativas son inevitablemente complejas, y modificar un área puede tener consecuencias imprevistas en un área muy diferente. Para conseguir el mejor diseño, tiene que adoptar una visión amplia y trabajar paso a paso a través de las innumerables compensaciones. No es un proceso fácil, pero es manejable. Y la alternativa —esperar a que los defectos de diseño se conviertan en desastres— es mucho peor.