What to Do When You Hate Your Boss

A Stacey le encantaba su trabajo en una empresa tecnológica puntera, hasta que su jefe se marchó a otra firma. Al nuevo jefe, Peter, parecía no gustarle casi nadie del equipo que había heredado, independientemente de su rendimiento individual o colectivo. Era distante, propenso a la microgestión y propenso a descartar cualquier proyecto que no fuera obra suya. En un año había sustituido a varios colegas de Stacey.

Al principio, Stacey (cuyo nombre, como otros en este artículo, se ha cambiado para proteger su confidencialidad) intentó ganarse la confianza y el respeto de su nuevo jefe pidiéndole su opinión y orientación. Pero Peter no respondía. A pesar de sus esfuerzos, Stacey no conseguía que la relación cuajara. Cuando, al cabo de varios meses, decidió por fin plantear el problema a RRHH, no obtuvo más que simpatía. La empresa no estaba dispuesta a sancionar a Peter, porque el rendimiento de su unidad no se había deteriorado materialmente y nadie más había presentado una queja.

Incapaz de escapar o de cambiar la dinámica con Peter, Stacey se sentía estresada, deprimida y cada vez más incapaz de hacer un buen trabajo. Le preocupaba que la única salida fuera abandonar la empresa que amaba.

La situación de Stacey no es infrecuente. Según el estudio más reciente de Gallup “State of the Global Workplace”, la mitad de los empleados de Estados Unidos han dejado el trabajo en algún momento de su carrera para alejarse de sus jefes. Las cifras son similares o incluso superiores para los trabajadores de Europa, Asia, Oriente Medio y África.

La misma encuesta, en consonancia con otras anteriores, muestra también una clara correlación entre el compromiso de un empleado (es decir, su motivación y esfuerzo por alcanzar los objetivos de la organización) y su relación con el jefe. Mientras que el 77% de los empleados que dijeron estar comprometidos en el trabajo describieron las interacciones con sus jefes en términos positivos (por ejemplo, “mi supervisor se centra en mis puntos fuertes”), sólo el 23% de los que “no estaban comprometidos” y un mero 4% de los “activamente desvinculados” hicieron lo mismo. Esto es preocupante porque la investigación ha demostrado que una mano de obra comprometida es un motor clave del éxito organizativo y, sin embargo, según Gallup, sólo el 13% de los empleados de todo el mundo entran en esa categoría.

¿Qué hacen los “malos” jefes? Las quejas citadas con frecuencia incluyen la microgestión, la intimidación, evitar los conflictos, eludir las decisiones, robarse el mérito, cambiar las culpas, acaparar información, no escuchar, dar mal ejemplo, holgazanear y no desarrollar al personal. Ese comportamiento disfuncional haría infeliz e improductivo a cualquiera. Sin embargo, sean cuales sean los pecados que cometa su jefe, gestionar su relación con él o ella es una parte fundamental de su trabajo. Hacerlo bien es un indicador clave de su eficacia.

En mi trabajo como investigadora, coach de directivos y psicoanalista, he pasado muchas décadas trabajando con ejecutivos de alto nivel y alto potencial para ayudarles a resolver dinámicas disfuncionales con sus jefes. Este artículo explora las opciones disponibles para cualquiera que se encuentre en la misma situación. Gran parte de ello le parecerá de sentido común. Pero he comprobado que la gente olvida a menudo que está en su mano mejorar las malas situaciones, por lo que tener las opciones sistemáticamente expuestas puede ser muy útil.

Practique la empatía

El primer paso es considerar las presiones externas a las que está sometido su jefe. Recuerde que la mayoría de los malos jefes no son intrínsecamente malas personas; son buenas personas con debilidades que pueden verse exacerbadas por la presión de dirigir y obtener resultados. Por eso es importante tener en cuenta no sólo cómo actúan, sino por qué lo hacen.

La investigación ha demostrado una y otra vez que practicar la empatía puede cambiar las reglas del juego en las relaciones difíciles entre jefe y subordinado, y no sólo como un fenómeno de arriba abajo. Expertos como Stephen Covey y Daniel Goleman destacan la importancia de utilizar este aspecto clave de la inteligencia emocional para gestionar hacia arriba. La neurociencia también sugiere que es una estrategia eficaz, ya que las neuronas espejo del cerebro humano incitan de forma natural a las personas a corresponder a los comportamientos. Conclusión: Si se esfuerza por empatizar con su jefe, lo más probable es que él o ella empiece a empatizar con usted, lo que beneficiará a todos.

Puede parecer difícil sentir empatía por un jefe que no le da lo que necesita o que le desagrada activamente. Pero como Goleman demostró hace años, la empatía puede aprenderse. E investigaciones recientes de otros estudiosos, incluidos expertos de la Clínica Menninger, sugieren que si practica la empatía conscientemente, sus percepciones de los sentimientos de los demás serán más precisas.

Recuerdo el caso de George, un director de ventas de una gran empresa estadounidense, que había hecho todo lo posible por complacer a su jefa, Abby… pero fue en vano. George estaba muy frustrado por la falta de atención y apoyo de Abby hasta que un colega le dijo que se imaginara que estaba en el lugar de su jefa. George sabía que la propia jefa de Abby era una auténtica capataz, famosa por fijar objetivos imposibles de alcanzar. Una vez que George tuvo eso en cuenta, se dio cuenta de que Abby no le estaba ignorando deliberadamente; simplemente no tenía tiempo para ser comprensiva, ya que estaba trabajando en varias iniciativas empresariales nuevas e importantes a la vez.

Aunque pueda ser un ejercicio consciente, una muestra de empatía se da mejor en un entorno informal. No se concierta una cita, sino que se busca el momento oportuno en el que la otra persona se muestre receptiva a sus esfuerzos. En el caso de George llegó en un viaje de negocios compartido a unas cuentas de alto perfil en Singapur. Durante la cena del primer día, ofreció cuidadosamente a Abby la oportunidad de abrirse sobre las presiones que sentía al preguntarle cómo iban los nuevos proyectos empresariales en China continental.

Abby se mostró demasiado dispuesta a compartir sus tensiones y frustraciones, y el intercambio marcó un punto de inflexión en lo que finalmente se convirtió en una relación laboral muy satisfactoria entre ambos. George se preocupaba menos por la atención que recibía (o no recibía), y Abby parecía más dispuesta a escuchar sus problemas.

Considere su papel

El segundo paso es mirarse a sí mismo. Según mi experiencia, las personas que tienen dificultades para trabajar bien con sus jefes son casi siempre parte del problema ellas mismas: Su comportamiento les impide de algún modo ser reconocidos y valorados. Probablemente esto no es lo que quiere oír, pero reconociendo que puede estar haciendo algo mal, averiguando qué es y ajustándose en consecuencia, quizá pueda salvar la relación.

Empiece con algo de introspección. Considere, tan objetivamente como pueda, las críticas que le haya hecho su jefe. ¿En qué áreas necesita mejorar? ¿Qué aspectos de su comportamiento o de su rendimiento podrían irritarle?

Pregúntese también qué puede hacer que sus personalidades choquen. A menudo descubro, tras una breve discusión con los clientes, que sus jefes son “figuras transferenciales”, que representan figuras de autoridad del pasado con las que los clientes tienen asuntos sin resolver. La transferencia de este tipo ejerce una poderosa influencia sobre el comportamiento y siempre debe tenerse en cuenta explícitamente a la hora de averiguar las disfunciones en cualquier relación jefe-subordinado.

Una clienta, por ejemplo, me dijo que su jefe le recordaba a un profesor de primaria que la había acosado y al que nunca había podido complacer. Las dos se parecían físicamente y compartían una manera perentoria similar de comunicarse.

Cuando sacamos a la superficie la transferencia, la gente suele tomar medidas para corregirla. Después de nuestras sesiones, mi clienta me informó de que le resultaba más fácil dar un paso atrás y separar sus resentimientos pasados de sus reacciones presentes y ver los comentarios de su jefe desde un punto de vista positivo.

A continuación, observe y pida consejo a colegas que trabajen con éxito con su jefe. Trate de entender sus preferencias, manías y botones calientes, y obtenga algunos consejos sobre cómo podría hacer las cosas de manera diferente. No obstante, cuando se dirija a sus colegas, asegúrese de formular las preguntas con cuidado. Por ejemplo, en lugar de preguntar a un compañero por qué el jefe siempre le interrumpe cuando habla, pregúntele “¿Cómo sabe si debe hablar o no? ¿Cómo puede saber cuándo el jefe quiere o no quiere su opinión? ¿Cómo expresa su desacuerdo?”.

Aproveche también los programas de formación en grupo para obtener consejos de sus compañeros. Recuerdo el caso de Tom, a quien, durante un taller de desarrollo del liderazgo, se le pidió (como a todos los demás en su pequeño grupo) que expusiera un asunto que le preocupaba. Confesó que necesitaba mejorar su relación con su jefe; hiciera lo que hiciera, nunca le parecía suficientemente bueno. Sus compañeros fueron francos en sus respuestas. Dijeron que a menudo sonaba confuso en las reuniones cuando intentaba explicar los objetivos de su unidad de negocio y que parecía estar haciendo un mal trabajo a la hora de dar poder a sus subordinados directos. En opinión de sus colegas, ésta era la razón por la que el jefe no estaba satisfecho con el rendimiento de Tom.

Le sugirieron que dedicara más tiempo a ensayar y enmarcar sus presentaciones y, en particular, que trabajara en proponer objetivos menos genéricos y en identificar medidas de éxito. También le recomendaron que hiciera que sus subordinados copresentaran con él y elaboraran informes por su cuenta. Tom hizo algunas preguntas aclaratorias y abandonó el taller deseoso de aplicar los consejos que había recibido. En la sesión de planificación del año siguiente, su jefe le felicitó por la calidad de la presentación de su grupo y le envió un correo electrónico elogiando el trabajo en equipo que empezaba a mostrar su unidad.

Si los comentarios de sus colegas no le proporcionan ninguna pista sobre cómo su comportamiento puede estar perjudicándole, el siguiente paso es intentar hablar con su jefe sobre el problema. De nuevo, aborde la conversación con delicadeza, enmarcando sus preguntas de forma positiva: “¿Cómo puedo ayudarle mejor a alcanzar sus objetivos?” en lugar de “¿Qué estoy haciendo mal?”. Colóquese en una posición en la que busque consejo o incluso tutoría. Solicite una reunión individual para ello, y dé a su jefe una idea de lo que le gustaría discutir: cuestiones de rendimiento y el desarrollo de sus habilidades directivas.

Si tiene suerte, él o ella apreciará su disposición a comprometerse y le señalará los aspectos que debe mejorar, construyendo así los cimientos de una relación más estrecha. Sin embargo, si su jefe le pone trabas o le rechaza, es una pista de que el problema no es usted, y debe averiguar qué puede hacer -si es que puede hacer algo- para alterar las cosas.

Ofrezca una oportunidad para cambiar

Si llega a la conclusión de que no es usted quien está descarrilando la relación con su jefe, sólo entonces debería sugerir abiertamente que ambos no parecen interactuar bien y que le gustaría poner remedio a la situación.

Hay varias formas de entablar esta conversación. Si tiene la oportunidad, puede abordarla como prolongación de una conversación franca que ya esté manteniendo. Jeanne, una ejecutiva francesa a la que enseñé una vez, me contó una visita que había hecho con su jefe británico, Richard, para reunirse con un cliente. El cliente les hizo pasar un mal rato a ambos, lo que suscitó un intercambio entre los dos sobre lo que había ido mal. Esto dio a Jeanne una apertura para expresar algunas de sus frustraciones con el comportamiento de su jefe, y los dos pudieron resolver cómo podían mejorar su propia relación.

Si no se presenta un momento como éste, tendrá que iniciar usted mismo la conversación. La mayoría de los expertos en gestión de conflictos recomiendan hacerlo en un entorno privado en el que no puedan interrumpirle fácilmente y en el que a cualquiera de los dos le resulte difícil marcharse. Para mantener una charla constructiva, es importante que la gente se sienta en un “lugar seguro”. Invite a su jefe a comer, por ejemplo, en un restaurante donde sea poco probable que se encuentre con colegas. Explíquele que tiene algunas preocupaciones privadas que desea discutir fuera de la oficina. Si un problema empresarial concreto, como el incumplimiento de un plazo crucial, surgió a causa de las fricciones entre ustedes, puede decir que desea hablar de este suceso y de sus implicaciones para otros proyectos: el tipo de autopsia que tuvieron Jeanne y Richard. Haga saber a su jefe que puede esperar una conversación difícil, una que no se puede eludir. Si se limita a decir que quiere hablar de cuestiones interpersonales, es posible que el jefe encuentre alguna crisis que tenga prioridad.

Cuando inicie el diálogo, puede incluso descubrir que su jefe no es consciente del grado de su descontento. Con Jeanne, por ejemplo, uno de los problemas era que Richard nunca le pedía su opinión y sólo escuchaba a sus colegas (también en su mayoría británicos y varones) que le ofrecían sus ideas. Cuando hablaron de ello, Richard le explicó que no quería ponerla en un aprieto en las reuniones, pero que no tenía intención de silenciarla.

Organice un motín

Si no consigue mejorar las cosas cambiando su comportamiento o abriendo líneas de comunicación con su jefe, y si sus colegas piensan lo mismo que usted, debería plantearse alertar a RRHH y a los jefes del jefe sobre el problema.

Sin embargo, al tomar esta vía, debe exponer argumentos empresariales sustanciales de por qué su jefe es un lastre, alguien cuya mala gestión hará que, en última instancia, se resienta el rendimiento del equipo, la unidad o la organización. También debe estar preparado para hacer una amenaza creíble de litigio contra la empresa. Necesitará pruebas documentadas del impacto negativo y del comportamiento inadecuado del jefe, como declaraciones de testigos y ejemplos de correspondencia que infrinjan claramente las normas de la empresa o las directrices de RRHH. Cuantas más personas estén dispuestas a hacer constar quejas y pruebas similares, más difícil les resultará a los altos directivos ignorar o negar el problema.

A falta de datos convincentes que indiquen una pauta de mal comportamiento, es poco probable que los representantes de RRHH sean aliados; muy a menudo se pondrán de parte del jefe. María, otra ejecutiva a la que asesoré que había tenido problemas con su jefe, acudió inicialmente a RRHH en busca de ayuda. Pero su jefe era extremadamente hábil en la autopromoción y convenció a RRHH de que, en realidad, María era el problema. El jefe de RRHH no sólo se negó a seguir adelante con el asunto, sino que incluso sugirió que correspondía a María adaptarse a su jefe.

Historias como ésta son demasiado comunes, y muchos subordinados que no han preparado un caso sólido contra el jefe han acabado perdiendo su empleo en lugar de forzar un cambio de comportamiento o de prácticas. Los motines y las denuncias también pueden perjudicar sus perspectivas laborales futuras. Presentar una queja formal, por tanto, es definitivamente el último recurso.

Juegue con el tiempo o siga adelante

Si es incapaz de cambiar su relación con su jefe dando los pasos descritos, y si no existe la posibilidad de una acción de grupo, entonces sus opciones se vuelven más limitadas.

En estas situaciones, la mayoría de los empleados se limitan a seguir adelante en el trabajo y a minimizar el contacto con el jefe. Siempre existe la posibilidad, o la esperanza, de que él o ella siga adelante. Pero recuerde que al ganar tiempo, también debe fijar un límite temporal, para que aguantar no se convierta en una forma de vida. Si lo hace, se sentirá desvinculado, desencantado e incluso amargado. Y eso puede extenderse a otros ámbitos, contribuyendo a la depresión y a una serie de reacciones psicosomáticas adicionales.

La mejor solución es buscar otro trabajo mientras siga empleado, saliendo en sus propios términos. Mejore su currículum, póngase en contacto con cazatalentos, consiga referencias y empiece a hacer entrevistas. Tener un mal jefe no es culpa suya, pero quedarse con uno sí lo es.

Eso es en última instancia lo que concluyó Stacey. Después de hacer examen de conciencia, empezó a buscar otro trabajo. No tardó mucho en encontrar un puesto interesante en otra organización trabajando a las órdenes de un jefe con el que se llevaba muy bien. Unos meses más tarde, un antiguo colega le dijo a Stacey que Peter había dejado la empresa poco después que ella. Aunque su marcha se anunció como una decisión propia, la primicia interna era que la alta dirección le había obligado a marcharse porque estaba perdiendo a demasiada gente valiosa.