¿Funcionan realmente los sitios de ofertas sociales?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «¿Qué pasa con LivingSocial?» (número de caso 512-065), de Marco Bertini, Luc Wathieu, Betsy Page Sigman y Michael I. Norton. Está disponible en hbr.org.

Los representantes de ventas de DailyDilly acababan de terminar su divertida presentación en vídeo y las risas en la sala de reuniones empezaban a disminuir. Ruth Davison, directora de marketing de los parques temáticos de Flanagan, seguía sonriendo cuando por fin habló. «Estoy muy impresionada», dijo. «Esto nos daría las capacidades de marketing que siempre hemos querido».

Will Eastman, director de operaciones de Flanagan, estaba radiante. Le había sugerido hacer la promoción con DailyDilly, una empresa australiana de cupones sociales de rápido crecimiento similar a Groupon y LivingSocial. «Entonces creo que estamos preparados para tomar una decisión», dijo.

Todos miraron a Allie James, una consultora décadas más joven que Will y Ruth. Allie llevaba poco más de un mes trabajando con Flanagan. Sabía que tenía que acabar con la iniciativa DailyDilly, pero se mostró reacia a hacerlo con los representantes presentes.

«Hablemos de esto fuera de línea», dijo.

Will dio una bofetada a la mesa. «Vamos», exigió. «Estamos aquí ahora.» Los representantes de DailyDilly se pusieron con los ojos muy abiertos.

Allie respiró hondo. Si Will la presionara, sería contundente. «Entonces, no», dijo Allie. «No está encendido».

Will echó su silla hacia atrás y salió de la habitación. Los representantes empezaron a revisar su presentación, pero Allie los detuvo con un movimiento de la mano. Ruth, que ya no sonreía, les dijo a todos que lo sentía y se puso de pie para escoltar a todos a la salida.

Allie sabía que acababa de hacerse algunos enemigos.

Media hora después, Ruth la detuvo en el pasillo. «¿Así que aún no está convencido?»

«Roddy me pidió que opinara sobre DailyDilly por una razón», dijo Allie. Roddy Brennan, director general de Flanagan, la había contratado en Gold Coast Partners, una de las principales firmas de consultoría de gestión de Australia, con el mandato de mejorar la experiencia de los clientes en los seis parques temáticos de la empresa en Australia y Nueva Zelanda.

Ruth lo fulminó con la mirada y Allie tuvo que reunir todas sus fuerzas para reunir una defensa. Ella comenzó: «Sé que todo el mundo está atrapado en la manía de comprar en grupo. DailyDilly suena divertido, pero una promoción como esa perjudicaría a la experiencia de los clientes en los parques y, a la larga, perjudicaría a su empresa».

«¿Tiene hambre?» Ruth lo interrumpió repentinamente.

Allie se sorprendió. «¿Por qué?»

«Lo estoy. Vamos a almorzar».

«He traído un sándwich», dijo Allie.

«No importa su sándwich», dijo Ruth. «Lo trataré».

Abróchese el cinturón

La de Ruth era una personalidad contundente y Allie pronto se encontró en el aparcamiento. «Abróchese el cinturón», dijo Ruth. Allie se sentía un poco como si se estuviera sumando a la característica atracción de gravedad cero de Flanagan. ¿Cómo se llamaba? Ah, sí, el gran tiburón blanco.

Roddy y ella habían montado juntos en el Gran Tiburón Blanco hace unas semanas, cuando él le estaba enseñando Mermaid Landing, el parque insignia de la empresa. Había gritado y reído todo el tiempo, y eso le hizo cosquillas a Allie. Obviamente, Roddy tenía el corazón de un niño y un amor verdadero por su producto.

Pero Flanagan estaba esforzándose. Las colas eran más cortas que las de los parques de la competencia. El problema no eran las atracciones y las atracciones, eran de última generación. En opinión de Allie, los clientes estaban siendo rechazados por un servicio descuidado, las condiciones de hacinamiento en los restaurantes, la mala gestión del tráfico que entraba y salía de los parques y la incómoda programación de los espectáculos. Roddy la había traído para arreglar todo eso. «Quiero que los clientes se vayan de aquí entusiasmados con ello— delirante», había dicho.

Allie sabía que podía hacer que Flanagan fuera mejor. Ya había ayudado a una cadena hotelera internacional a cambiar su reputación de servicio y a mejorar la satisfacción de los huéspedes; se estaba convirtiendo en la persona de referencia de su empresa para ese tipo de cosas. Allie estuvo minuciosamente atenta a los detalles y fue sobrenaturalmente decisiva, que es exactamente lo que Roddy quería. «Gobierne con mano de hierro», le había dicho.

Ruth se detuvo en la autopista. «Me he dado cuenta de que no se reía durante el vídeo de esta mañana», dijo. «¿No le pareció gracioso ese grupo de personas mayores de nuestra tirolesa?»

«El vídeo pasó por alto las dificultades de las ofertas diarias», respondió Allie, sabiendo que no tenía sentido del humor. «Hay muchos estudios de casos que muestran que las personas que compran en sitios como DailyDilly son los peores clientes: los que no son leales. Son como un flash mob de recortadores de cupones. Sobrecargan a los comerciantes, crean escasez, molestan al personal y erosionan la experiencia de otros clientes». Hizo una pausa. «Por cierto, ¿a dónde vamos?»

Justo entonces, Ruth salió por la señal hacia Coral Wonderland, otro parque de Flanagan. Se detuvo en una entrada de servicio, mostró su carné de identidad y aparcó junto a un muro alto que separaba esta zona de la que ven los clientes. «¿Vio el río en este parque durante su recorrido?» preguntó, bajando la ventanilla. Allie asintió con la cabeza. «Bueno, hay un pequeño canal ahí abajo», dijo Ruth, señalando un destello de agua bajo una masa de tuberías y maquinaria. «Ahí es donde comienza el río. Recorre todo el parque».

«Recuerdo los patos», dijo Allie vagamente.

«A los patos les encanta», dijo Ruth. «También lo hacen los mosquitos. Esto se debe a que no fluye, todo esto lo bloquea». Hizo un gesto a la maquinaria. «Me han dicho que este puede ser el mayor lío de tuberías del este de Australia. El sistema de circulación no se construyó correctamente y durante años lo hemos estado arreglando porque no tenemos el flujo de caja para sustituirlo. No podemos presupuestar este tipo de cosas porque los ingresos son muy impredecibles». Satisfecha de haber dejado claro su punto de vista, reinició el coche.

Pero Allie no lo entendió. «¿Y?»

«Me refiero a DailyDilly. Piénselo. Si trabajamos con ellos, es más fácil predecir nuestro flujo de caja, ya que las personas pagan cuando se cierra la oferta, no cuando entran por nuestras puertas, si es que alguna vez lo hacen. Por eso Will se molestó cuando usted dijo que no. Necesita hacer que las operaciones sean más predecibles. Supongo que podría argumentar que los flujos de caja no afectan a la experiencia del cliente, pero los mosquitos que se reproducen en nuestro pozo negro de fontanería sí que sí».

Al parecer, uno de esos mozzies se había subido al coche. Allie lo dio una bofetada. «Pero, ¿cuántas ofertas podría hacer en un año?» preguntó ella. «¿Tres? Eso no es dinero fijo».

50% de descuento

De vuelta a la carretera, Ruth se detuvo en un restaurante de comida rápida.

«¿Aquí?» Allie jadeó.

«No se preocupe, no vamos a comer en este sitio. Solo quiero mostrarle una cosa». En el interior, observaron a los clientes recibir sus pedidos. «¿Ve las alfombrillas de las bandejas?» Dijo Ruth. Todos publicaron un anuncio de Flanagan Parks, una imagen de dibujos animados del Gran Tiburón Blanco, junto con una oferta de cupones.

«Este es un esfuerzo de marketing conjunto típico para nosotros y, por lo general, soso», dijo Ruth. «Con el marketing conjunto no controlamos nuestro mensaje. Estamos limitados por los requisitos de nuestros socios. No podemos utilizar un humor sofisticado ni imágenes llamativas para diferenciarnos. Gastamos muchos miles de dólares en esta basura y la devolución es patética». Miró a su alrededor con disgusto. «Aquí terminamos», dijo.

«¿Y DailyDilly resolvería el problema?» Preguntó Allie al coche.

«Tendríamos más control sobre los precios», dijo Ruth. «Ahora mismo estamos regalando tantos cupones que casi nadie paga el precio completo para entrar en un parque temático de Flanagan».

«Yo diría que eso es lo que es incorrecto con DailyDilly, no es lo que tiene de correcto», respondió Allie. «Ha visto los descuentos que los representantes mencionaron esta mañana: del 50%. Crea el mismo problema de precios que los cupones. Animamos a los clientes a esperar a la próxima oferta muy barata. ¡Y ningún cliente valora una experiencia con un 50% de descuento!»

Ruth sacudió la cabeza. «Es cierto, recibiríamos un golpe para ciertos clientes en determinados momentos. Y sí, solo nos quedaríamos con el 25% del precio de la entrada, ya que DailyDilly se queda con la mitad del precio promocional. Pero, en general, podríamos mantener mejor nuestro precio de lista, dado que eliminaríamos todos los demás cupones. Y estaríamos apuntando nuestro tipo de cliente: gente hambrienta de emociones, que es lo que vendemos. El marketing tradicional, inevitablemente, significa invertir dinero en personas que no son realmente clientes potenciales. Con DailyDilly llegaríamos exactamente al público adecuado, y eso vale mucho».

Se dirigió a otra zona de aparcamiento. «Aquí estamos», dijo.

“ Esto¿lugar?»

«Es puntazo», dijo Ruth.

Una cola larga

Todo en el restaurante parecía estar en constante movimiento, como la hierba marina en las olas. Esto se debe a que cada mesa estaba suspendida del techo y cada asiento era un columpio. Aún más sorprendente fue el número de asientos ocupados.

«Entiendo que esta excursión para comer es una atracción a un parque temático dedicada a las ofertas del día», dijo Allie. «Entonces, ¿cuál es el ángulo?¿aquí?”

Ruth sonrió. «Tiene razón. El viaje ha terminado. Este es nuestro destino final. Los representantes de DailyDilly me dijeron que este restaurante acaba de hacer una compra grupal muy exitosa, con cupones de descuento del 50% para comer. Vendieron miles de ellos. Eso es lo que está viendo. ¿Se le ocurre algún otro tipo de iniciativa de marketing que pueda dirigirse a tantas personas predispuestas a una experiencia tan peculiar como esta? Olvídalo. No hay ninguno».

Allie miró a las docenas de personas que se balanceaban suavemente mientras hablaban y comían. El tintineo de los platos y el zumbido de la conversación se mezclaban con el crujido de las cuerdas. Pero Allie sabía que si eran clientes de DailyDilly, no eran los buenos que todos los comerciantes querían. Ya había oído lo suficiente por parte de los clientes de su hotel sobre lo mal que se portaban los buscadores de ofertas. Fueron groseros, dejaron agujeros en las paredes y, lo más importante, nunca volvieron a pagar el precio completo.

«Hablemos con ellos», dijo Allie.

«¿Quién, los propietarios?»

«No, los clientes». Al elegir una mesa para cuatro mujeres de veinte años, preguntó si habían comprado la oferta de DailyDilly y, de hecho, lo habían hecho. «Entonces, ¿cuánto va a gastar más allá del cupón?»

Se rieron. «Lo menos posible», dijo uno.

«¿Volvería y pagaría el precio completo?» Preguntó Allie.

«Lo dudo», respondió otro. «¿Quién quiere marearse mientras come?» Más risas.

Allie se volvió hacia Ruth. «Pregunte en cualquier mesa. Estoy seguro de que recibirá las mismas respuestas. Ahora imagine a esas personas en Mermaid Landing o en uno de los otros parques. ¿Pagarían por las fotos o comprarían peluches? Nunca. Probablemente ni siquiera compren comida. Comprarían sándwiches a través de alguna otra oferta de DailyDilly, los meterían de contrabando y almorzarían en un banco».

Allie señaló la puerta, donde otro grupo de mujeres jóvenes acababa de hacer cola en el puesto de azafatas, más gente de DailyDilly, sin duda. «¿Ve? Están haciendo cola para las mesas, igual que harían cola para el Great White, lo que empeora aún más la experiencia para los buenos clientes, los que pagan».

«Acabo de ver muchos clientes ansiosos, todos adquiridos de manera muy eficiente a un coste relativamente bajo», respondió Ruth. «Si las colas cortas son el objetivo de Flanagan, ya tenemos un éxito rotundo. Quiero ver más tiempo colas. No tanto como para que la gente se harte, pero lo suficiente para que sientan que están esperando algo especial y para que Flanagan gane dinero.

«Y si quiere entrevistar a un buscador de ofertas, hable conmigo», continuó Ruth. «Utilizo DailyDilly para todo tipo de cosas y hacer compra más que el valor del cupón y yo hacer volver a los lugares que me gustan. Soy uno de esos «buenos» clientes de los que habla». Hizo una pausa y volvió a mirar a su alrededor. «Esto podría ayudar mucho a Flanagan», dijo Ruth. «Por eso le pido que reconsidere su decisión».

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

En el estudio de yoga que uso, Groupon interrumpe por completo la paz que los clientes habituales disfrutan y esperan. Las clases se llenan demasiado; se rechaza a la gente. Los

…

¿Debería Allie aprobar la promoción de DailyDilly?

Allie James tiene razón en que Flanagan necesita ofrecer una mejor experiencia al cliente para mantener el negocio a largo plazo. Lo que no ve es que los descuentos en las redes sociales podrían ser la manera perfecta de ayudar a la empresa a lograr ese objetivo. Pero esos descuentos deben gestionarse con cuidado.

Como parte de una amplia gama de promociones, el precio es una forma poderosa de impulsar las ventas; siempre lo ha sido y siempre lo será. Los descuentos en las redes sociales amplían y perfeccionan las ventajas de los precios, ya que permiten a los comerciantes ir más allá de sus grupos habituales de consumidores potenciales y convertir a los clientes recién adquiridos en defensores en línea de un producto o una marca. Esa promoción aumenta el conocimiento de la marca.

Pero los descuentos pueden destruir los márgenes. En BuyaPowa, tenemos un letrero en la pared que dice «Los ingresos son vanidad». El beneficio es cordura». Muchos propietarios de negocios lo olvidan y se centran más en el total de dólares que reciben que en la rentabilidad de cada cliente. Eso hace que sea demasiado fácil para los comerciantes (y sus clientes) hacerse adictos a los descuentos. Los clientes adictos a los descuentos nunca serán rentables y pueden arruinar el valor de su marca porque casi nadie paga el precio completo.

Un descuento siempre debe formularse únicamente como una forma de atraer a los clientes a su producto.

Flanagan puede evitar la adicción a los descuentos diciendo a los clientes que cualquier descuento es una oferta especial por tiempo limitado. La estrategia de «cocompra» de BuyApowa anima a los consumidores a conseguir un descuento al sumarlos en una sola transacción. Los cocompradores reciben, durante un tiempo breve y en volúmenes restringidos, un precio mayorista para productos específicos. Los límites, en los que todo el mundo está de acuerdo desde el principio, garantizan que el comerciante no comience por la resbaladiza pendiente de los descuentos cada vez mayores.

Si Flanagan elude la trampa de la adicción con una estrategia como esa, Allie aún puede cumplir su tarea de mejorar la experiencia del cliente. La clave, como explicaré, es el efectivo.

Hacer más felices a los clientes de Flanagan va a requerir algo más que eliminar los molestos mosquitos. Será necesario invertir en formación y otras medidas para motivar al personal actual, sin mencionar más contrataciones. Para eso se necesita dinero, por supuesto, y por ahora Flanagan no está en una situación de caja sana.

Un descuento en una red social podría ayudar a resolver el problema de la liquidez, si se hace bien. El simple hecho de ofrecer entradas diarias con descuento haría que los clientes pasaran por los torniquetes, pero podría no aumentar demasiado el flujo de caja si los descuentos fueran elevados. Así que Flanagan debería considerar la posibilidad de vender pases de temporada con descuento. Eso generaría una cantidad significativa de dinero que Allie podría destinar rápidamente en forma de restaurantes mejor gestionados, espectáculos con horarios más cómodos, un flujo de tráfico más fluido, menos insectos, etc. Las familias se presentaban entonces con sus pases de temporada con descuentos, pasaban un día divertido en un entorno cautivador y se iban pensando: «¡Qué gran experiencia!» en lugar de «¡Qué gran oferta tenemos!»

Como tantas herramientas, el precio puede causar una gran cantidad de daño si se usa con ineptitud, pero muy bueno si se maneja bien. Un descuento siempre debe formularse únicamente como una forma de atraer a los clientes a su producto. En ese momento, depende de usted convencerlos de que deben seguir regresando por más.

Gideon Lask es el fundador de BuyaPowa, una empresa de comercio social con sede en el Reino Unido.

Allie era es inteligente hablar directamente con los titulares de cupones de DailyDilly en el restaurante con asientos abatibles. Hasta entonces, sus conocimientos sobre los riesgos de asociarse con sitios de ofertas diarias provenían principalmente de la lectura de estudios de casos. Los clientes le dijeron claramente que probablemente no volverían sin la oferta, y eso es exactamente lo que he visto en la industria de los restaurantes.

Adquirir clientes de forma orgánica es tanto un arte como una ciencia. Para los restaurantes, todo empieza por elegir la propiedad adecuada. Alrededor del 75% de los clientes de nuestro segmento industrial vienen sin cita previa, por lo que la gente debe poder verlo y llegar a usted fácilmente. Entonces hay que darles una gran experiencia, porque el boca a boca y la repetición de negocios son cruciales. Una comida se puede arruinar de mil maneras, así que debemos hacer las cosas bien: el aire acondicionado, la música, la calidad de la comida, la puntualidad en la llegada de la comida, la precisión del control y mucho más.

Me gusta pensar que si ofrece a los consumidores una comida fresca y a un precio razonable en un ambiente agradable, estarán dispuestos a pagar lo que pida. Incluso los clientes que se preocupan mucho por los precios, como lo hacen muchas personas hoy en día, reconocerán la buena relación calidad-precio que ofrece. Se lo dirán a sus amigos y quizá regresen pronto.

Dado el coste y la dificultad de conseguir clientes, muchos restaurantes recurren a ofertas en línea para cubrir sus asientos. Pero los solicitantes de ofertas son diferentes a los demás clientes. Aunque les encante la comida y el servicio, es inevitable que busquen el próximo descuento: «¿Qué oferta encontraré mañana?» Si no pueden conseguir una oferta en su restaurante, la buscarán en otro sitio. Según mi experiencia, muy pocos de estos solicitantes de ofertas se convierten en clientes habituales que pagan a tiempo completo, y casi nunca son tan leales como los clientes que se ha ganado de forma orgánica.

Creo que es peligroso que una empresa orientada al cliente empiece a ofrecer grandes descuentos, a través de un sitio de ofertas diarias o en cualquier otro lugar, porque la expectativa de conseguir una oferta cobra vida propia. Muy pronto, incluso sus clientes más antiguos los estarán buscando. En una industria de bajos márgenes como la mía, eso es solo un suicidio.

Es peligroso que una empresa orientada al cliente en un sector con márgenes bajos empiece a ofrecer grandes descuentos a través de un sitio de ofertas diarias.

Así que, aunque no soy una autoridad en la industria de los parques temáticos, estoy de acuerdo con Allie en que las ofertas diarias no son la mejor manera de hacer crecer el negocio de Flanagan. Sin embargo, no comparto su opinión de que los buscadores de ofertas arruinan la experiencia de otros clientes. Y, por supuesto, entiendo el punto de vista de Ruth de que las ofertas diarias permiten a una empresa comercializar entre los posibles clientes y no entre personas que no se ajustan al perfil de su negocio.

Afortunadamente, las empresas ya no tienen que comercializar a ciegas. Hoy en día es posible utilizar los agregadores para obtener datos detallados que identifiquen, por ejemplo, quién de su comunidad come fuera de casa con regularidad, a quién le gusta la comida étnica e incluso quién se ha suscrito a sitios web que incluyen recetas asiáticas. Las empresas actuales pueden extraer esa información y promocionarla entre personas que muestran afinidad por sus productos o servicios, ignorando a los vecinos que no la tienen.

Al Bhakta es el CEO de Genghis Grill, una cadena de restaurantes con sede en Dallas.