¿Las bonificaciones de retención dan sus frutos?

El uso de las bonificaciones de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para que permanezcan en el trabajo durante una fecha específica o al alcanzar un hito específico) está en su «máximo histórico», y casi el 60% de las organizaciones realizan la inversión, según un estudio reciente de WorldAtWork.

Pero, ¿es dinero gastado con prudencia?

Tom McMullen, líder especializado en recompensas de Korn Ferry, afirma que las bonificaciones de retención se ofrecen normalmente a los empleados que desempeñan un puesto clave y que han demostrado un desempeño sobresaliente. Pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo, para animar a los empleados a quedarse durante una fusión o adquisición o para completar un proyecto empresarial clave.

Las bonificaciones de retención también pueden ser una herramienta útil para mantener a los empleados en un mercado de talentos en auge. «El patrón está vinculado al entorno macroeconómico», afirma Jacqueline Welch, vicepresidenta ejecutiva y directora de recursos humanos de The New York Times Company. McMullen está de acuerdo y señala que las empresas utilizan las bonificaciones de retención cuando reciben una señal del mercado de que pueden perder talento, como una alta rotación en un puesto determinado.

El trabajo remoto podría ser otro factor que podría impulsar el aumento del uso de las bonificaciones de estancia. Tras la pandemia de Covid, la cultura empresarial y los lazos de amistad profesional se han debilitado. McMullen señala que esto puede haber hecho que esos pagos parecieran más necesarios.

Sin embargo, hay algunos riesgos que debe tener en cuenta al ofrecer bonificaciones de retención. No hay pruebas de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo. Por esta razón, Tracy Winton, vicepresidenta sénior de recursos humanos de Iovance Biotherapeutics, los usa con moderación. «Aleja la relación empleado-empleador del estado de asociación ideal y la acerca a la transaccional», explica, y señala que cuando ofrece bonificaciones de retención, el 90% de esos empleados se van de todos modos.

«Los empleadores tienen que entender la perspectiva de los empleados», afirma Randi May, abogada laboral de la ciudad de Nueva York. «Cuando llegue el día de pago, se van de allí. Empezarán a buscar trabajo alrededor de la fecha de finalización». Las bonificaciones de retención hacen que los empleados piensen: «Son las únicas fechas en las que me quieren».

Algunas organizaciones utilizan las bonificaciones de retención o registro para conseguir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Pero esta estrategia a corto plazo corre el riesgo de alejar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la igualdad salarial.

Y un argumento más en contra de las bonificaciones de retención: «Básicamente, está pagando a la gente para que haga lo que ya les paga por hacer», observa Erika Duncan, asesora de recursos humanos con sede en Nueva Jersey.

Una forma más eficaz de utilizar las bonificaciones de retención

En la mayoría de las organizaciones, las bonificaciones de retención quedan en manos del criterio de la dirección. Según el estudio WorldofWork, menos de un tercio de las empresas tienen directrices y criterios de aptitud formales. Utilizadas principalmente para puestos de alto nivel y difíciles de reemplazar (como personal de ventas, TI y técnico), las bonificaciones se pagan en efectivo, en forma de una suma global. Alrededor de una cuarta parte de las organizaciones utilizan un pago periódico a intervalos de tiempo regulares o al alcanzar los hitos del proyecto. Muchos contratos tienen disposiciones de devolución, según las cuales el empleado debe devolver la bonificación (o una parte proporcional) si se va antes del período estipulado. La antigüedad en el servicio no suele ser un criterio de elegibilidad.

Para utilizar las bonificaciones de retención de forma más eficaz, los expertos recomiendan los cuatro pasos siguientes:

1. Pensar estratégicamente.

Cuando ofrece una bonificación de retención, básicamente le ofrece al empleado una fecha de finalización. Así que tiene que preguntarse: ¿Qué es lo que impulsa el riesgo de que el empleado se vaya? ¿Reducirán los pagos de retención ese riesgo? ¿Y cómo medirá el éxito?

Si tiene una rotación debido a un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Tiene que aumentar el salario base. Si quiere reconocer los resultados y los esfuerzos excepcionales, dé al empleado una bonificación puntual única. Para retener a los altos ejecutivos, podría tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones bursátiles restringidas que se conceden con el tiempo.

Las bonificaciones de retención pueden ser una forma creativa de frenar el crecimiento y las salidas si solo necesita gente a corto plazo. «Puede diseñar un programa gradual con una escala gradual, como cuatro, seis meses, etc.», explica Erika Duncan.

2. Explique los requisitos del programa y ofrezca a los gerentes directrices sobre cómo usarlos.

Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no ofrecen gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonificaciones de retención se basaban en el criterio de la dirección y, por lo tanto, no podían identificar cómo se calculaban, según WorldAtWork.

Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa con respecto a las bonificaciones de retención sea más justo. La total discreción de la dirección, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de problemas de favoritismo, equidad y moral.

3. Presente su oferta por escrito.

Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y el motivo de la bonificación. Si procede, defina los hitos del proyecto que cumplan los requisitos. Considere la posibilidad de incluir una disposición de devolución, la inelegibilidad en caso de despido por causa justificada y el pago supeditado a la liberación de las reclamaciones. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.

4. Compruebe si pasa la prueba de «impresora pública».

Pregúntese: si un empleado desprevenido descubriera una copia del programa de bonos de retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de imparcialidad? «El programa debería ser tal que, si se lo comunicaran a todos los empleados, entendieran la estrategia», afirma Welch.

Si va a utilizar ampliamente las bonificaciones de retención, considere la posibilidad de comunicar el programa. Puede que a la gente no le guste, pero confiarán en usted y lo respetarán más si los líderes de la empresa les hablan del programa y se les confía la razón, en lugar de por los rumores de los empleados.

Welch dio un ejemplo de cómo se ve esto en la práctica. Uno de sus empleadores anteriores era conocido como un buen desarrollador de un puesto de trabajo específico. Como un reloj, a los 12 o 18 meses, los clientes venían a cazador furtivo este talento.

Con un aumento de la rotación del puesto del 10 al 25%, su empresa creó una estrategia de retención y desarrollo. Fueron sinceros con los empleados en este puesto y les informaron de que los clientes intentarían contratarlos fuera después de un año. Los educaron sobre las razones para quedarse, explicándoles la trayectoria profesional y las oportunidades de ascenso. Cuando fue posible, ascendieron a estos empleados con un plazo reducido. Cuando la gente no estaba del todo preparada para el ascenso, utilizaban las bonificaciones de retención como solución provisional para incentivarlos a adquirir las habilidades necesarias para pasar al siguiente nivel.

Una última palabra sabia: no pague a los imbéciles para que se queden. Abra la puerta de salida a los mejores artistas que amenazan con marcharse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjelos ir, sin importar lo buenos que sean sus resultados. «No deje que lo atrapen por un barril», dice Welch. Winton está de acuerdo. «Se lo digo a los gerentes que cada vez que toman una decisión de compensación por miedo, no funciona».

Y si su organización no puede permitirse un programa de bonificaciones, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional y comentarios específicos y de agradecimiento. Hay muchos formas no monetarias retener al personal.

Cuando se usan quirúrgicamente, las bonificaciones de retención son una herramienta económica eficaz a corto plazo para las organizaciones. La retención y la lealtad a largo plazo no lo son necesariamente por el dinero, pero dependen de lo que no tiene precio relaciones los gerentes construyen con los miembros de su equipo.