La diversidad como estrategia

Cuando la mayoría de nosotros piensa en Lou Gerstner y el cambio de IBM, vemos una gran historia empresarial. Una parte menos contada pero integral de ese éxito es la historia de las personas, una historia que ha alterado drásticamente la composición de una empresa ya de por sí diversa y ha creado millones de dólares en nuevos negocios.

Cuando Gerstner tomó el mando en 1993, IBM ya tenía una larga historia de gestión progresista en lo que respecta a los derechos civiles y la igualdad en el empleo. De hecho, pocos de los ejecutivos de la empresa habrían identificado la diversidad de la fuerza laboral como un área de enfoque estratégico. Pero cuando Gerstner echó un vistazo a su equipo ejecutivo sénior, pensó que no reflejaba la diversidad del mercado de talentos ni de los clientes y empleados de IBM. Para corregir el desequilibrio, en 1995 Gerstner lanzó una iniciativa de grupo de trabajo sobre diversidad que se convirtió en la piedra angular de la estrategia de recursos humanos de IBM. El esfuerzo continuó durante el mandato de Gerstner y continúa hoy en día bajo la dirección del actual CEO Sam Palmisano. En lugar de intentar eliminar la discriminación ignorando deliberadamente las diferencias entre los empleados, IBM creó ocho grupos de trabajo, cada uno centrado en un grupo diferente, como los asiáticos, los gays y lesbianas y las mujeres. El objetivo de la iniciativa era descubrir y entender las diferencias entre los grupos y encontrar formas de atraer a un grupo más amplio de empleados y clientes.

La iniciativa requirió mucho trabajo y no se llevó a cabo de la noche a la mañana: el primer grupo de trabajo se reunió casi dos años después de la llegada de Gerstner. Pero la IBM de hoy tiene un aspecto muy diferente al IBM de 1995. El número de mujeres ejecutivas en todo el mundo ha aumentado un 370%. El número de ejecutivos de minorías étnicas nacidos en los Estados Unidos ha aumentado un 233%. El 52 por ciento del Consejo de Administración Mundial (WMC) de IBM, los 52 principales ejecutivos que determinan la estrategia corporativa, está compuesto por mujeres, minorías étnicas nacidas en los Estados Unidos y ciudadanos no estadounidenses. La organización ha visto aumentar un 733% el número de ejecutivos que se autodenominan gays, lesbianas, bisexuales y transgénero y el número de ejecutivos con discapacidades se ha más que triplicado.

Pero la diversidad en IBM va más allá de ampliar la reserva de talentos. Cuando le pregunté a Gerstner qué había impulsado el éxito de los grupos de trabajo, dijo: «Hicimos de la diversidad una cuestión basada en el mercado. … Se trata de entender nuestros mercados, que son diversos y multiculturales». Al buscar deliberadamente formas de llegar de manera más eficaz a una gama más amplia de clientes, IBM ha obtenido importantes resultados finales. Por ejemplo, la labor del grupo de trabajo femenino y otros grupos electorales llevó a IBM a crear su organización de desarrollo de mercados, un grupo centrado en hacer crecer el mercado de empresas multiculturales y propiedad de mujeres en los Estados Unidos. Una táctica: asociarse con los vendedores para ofrecer el tan necesario apoyo de ventas y servicio a las pequeñas y medianas empresas, un nicho muy poblado de compradores minoritarios y mujeres. En 2001, las actividades de la organización generaron más de 300 millones de dólares en ingresos, en comparación con los 10 millones de 1998. Basándose en una recomendación del grupo de trabajo sobre personas con discapacidades, en octubre de 2001 IBM lanzó una iniciativa centrada en hacer que todos sus productos fueran más accesibles para aprovechar la nueva legislación: una enmienda a la Ley federal de Rehabilitación que exige que las agencias gubernamentales hagan de la accesibilidad un criterio para la adjudicación de contratos federales. Los ejecutivos de IBM estiman que este esfuerzo generará más de mil millones de dólares en ingresos en los próximos cinco a diez años.

IBM estima que una de sus iniciativas de accesibilidad generará más de mil millones de dólares en ingresos en los próximos cinco a diez años.

Durante los últimos dos años, he entrevistado a más de 50 empleados de IBM (desde directivos de nivel medio hasta Gerstner y Palmisano) sobre el esfuerzo del grupo de trabajo y he dedicado mucho tiempo a Ted Childs, vicepresidente de diversidad laboral global de IBM y principal socio de Gerstner, a la hora de guiar este proceso de cambio. Lo que describieron fue un cambio filosófico significativo: de una larga tradición de minimizar las diferencias a amplificarlas y aprovechar las oportunidades de negocio que presentan.

Interrupción constructiva

Gerstner sabía que tenía que señalar que la diversidad era un objetivo estratégico y sabía que la creación de grupos de trabajo causaría una fuerte impresión en los empleados. Al principio de su mandato, Gerstner había convocado varios grupos de trabajo para resolver una serie de decisiones y problemas estratégicos. Utilizó la misma estructura para refinar y lograr los objetivos de IBM relacionados con la diversidad.

Gerstner y Childs querían que la gente entendiera que se trataba realmente de algo nuevo. IBM tenía la costumbre de hacer caso omiso de las diferencias y recopilar información demográfica solo para garantizar que las decisiones de contratación y ascenso no favorecían a ningún grupo en particular. Así que este nuevo enfoque de llamar la atención sobre las diferencias, con la esperanza de aprender de ellas y hacer mejoras en el negocio, supuso un cambio radical. Para transmitir el mensaje de manera eficaz y señalar un cambio drástico, IBM creó los grupos de trabajo el Día de la Bastilla, el 14 de julio de 1995. «Elegimos el Día de la Bastilla… porque se considera un día histórico de trastornos sociales», me dijo Childs. «Buscábamos una disrupción constructiva».

Cada grupo de trabajo estaba compuesto de 15 a 20 altos directivos, de todas las unidades de negocio de la empresa, de uno de los siguientes grupos demográficos de empleados: asiáticos; negros (afroamericanos y de ascendencia africana); gays, lesbianas, bisexuales o personas transgénero (GLBT); hispanos; hombres blancos; nativos americanos; personas con discapacidades y mujeres. Para ser elegibles, los miembros tenían que cumplir dos criterios: rango ejecutivo y miembro de la circunscripción. (Tres de los grupos (personas con discapacidades, nativos americanos y personas GLBT) no tenían suficiente representación en las filas ejecutivas como para cubrir los grupos de trabajo, por lo que entre sus miembros también había gerentes de nivel medio. Los miembros los eligieron Ted Childs y Tom Bouchard, entonces vicepresidente sénior de Recursos Humanos, en función de sus conocimientos y experiencias con el máximo equipo ejecutivo. En particular, Childs buscó ejecutivos que hubieran hablado con él o con un colega de su oficina sobre sus propias experiencias y su percepción de que la diversidad era un recurso empresarial sin explotar; persuadió a esas personas de que participaran describiendo el esfuerzo como una oportunidad para marcar la diferencia y eliminar algunos de los obstáculos a los que se podrían haber enfrentado en sus carreras.

Cada grupo de trabajo también tenía dos o más copresidentes ejecutivos que eran miembros de la circunscripción. Para estas funciones, Childs y Bouchard contrataron a altos directivos y ejecutivos subalternos de alto rendimiento y respetados que tuvieran al menos el nivel de director. A cada grupo de trabajo también se le asignó un patrocinador ejecutivo del WMC, que se encargó de conocer las preocupaciones, oportunidades y estrategias de la circunscripción correspondiente y de servir de enlace con la alta dirección. Los patrocinadores ejecutivos eran vicepresidentes sénior y la mayoría dependían directamente de Gerstner. Bouchard y Childs los seleccionaron por su voluntad de apoyar el proceso de cambio y por la posibilidad de sinergias dentro de sus áreas de negocio específicas.

La primera patrocinadora del grupo de trabajo femenino, por ejemplo, fue la vicepresidenta sénior de ventas y marketing mundial. Childs sabía que los altos ejecutivos de la empresa creían que los posibles compradores en muchos países fuera de los Estados Unidos no trabajarían con mujeres ejecutivas y que esto podría interferir con el éxito de las mujeres en los encargos internacionales. Al conectar a esta vicepresidenta sénior con el grupo de trabajo femenino, Bouchard y Childs esperaban que estas barreras se entendieran mejor y que las oportunidades para que las mujeres avanzaran en la organización de ventas pudieran mejorar. Del mismo modo, se le pidió al vicepresidente sénior de investigación y desarrollo que patrocinara el grupo de trabajo sobre personas con discapacidades, con la expectativa de que, si podía acercarse a las experiencias diarias de las personas con discapacidades en su propia organización, obtendría nuevos conocimientos sobre el desarrollo de productos accesibles.

Los patrocinadores no eran necesariamente miembros de sus grupos. El patrocinador del grupo de trabajo masculino blanco era una mujer; el patrocinador del grupo de trabajo femenino, un hombre. De hecho, tener patrocinadores que no procedieran de los grupos a los que representaban tenía cierta ventaja. Significaba que ellos y los miembros del grupo de trabajo tendrían que aprender de sus diferencias. Un patrocinador tendría que ahondar en los temas del grupo de trabajo para representar sus puntos de vista e intereses ante otros miembros del WMC.

Además de tener un patrocinador, copresidentes y miembros, a cada grupo de trabajo se le asignaron uno o dos empleados de recursos humanos y un alto ejecutivo de recursos humanos para el apoyo administrativo, así como un abogado para la orientación legal. Los grupos también recibieron apoyo logístico y de investigación de la organización global de diversidad laboral de Childs, que era responsable de todos los programas de igualdad en el empleo y equilibrio entre la vida laboral y personal de IBM.

Una vez creados y creados los grupos de trabajo, Bouchard envió un correo electrónico a cada empleado estadounidense detallando los grupos de trabajo y sus misiones y subrayando la importancia de la iniciativa para la empresa. En su mensaje, reconoció la herencia de IBM de respetar la diversidad y definió el nuevo esfuerzo en términos empresariales. He aquí un extracto del correo electrónico:

Para mantener [el reconocimiento de IBM por su liderazgo en materia de diversidad] y reforzar nuestra ventaja competitiva, hemos creado ocho grupos de trabajo dirigidos por ejecutivos que representan a los siguientes grupos de empleados de IBM. … Hemos seleccionado estas comunidades porque, en conjunto, son IBM y reflejan la diversidad de nuestro mercado.

También animó a los empleados a responder con sugerencias específicas sobre cómo hacer de IBM un entorno más inclusivo. Luego, Childs recopiló más de 2000 respuestas al correo electrónico y las canalizó a los grupos de trabajo correspondientes. Como resultado de estas sugerencias, los grupos de trabajo se centraron en las siguientes áreas de evaluación y mejora: comunicación, personal, prestaciones para los empleados, flexibilidad laboral, formación y educación, publicidad y oportunidades de mercado y relaciones exteriores.

La tarea inicial de los grupos de trabajo consistía en dedicar seis meses a investigar e informar al CEO y al WMC sobre cuatro preguntas: ¿Qué es lo que se necesita para que su circunscripción se sienta bienvenida y valorada en IBM? ¿Qué puede hacer la empresa, en asociación con su grupo, para maximizar la productividad de su circunscripción? ¿Qué puede hacer la empresa para influir en las decisiones de compra de su circunscripción, de modo que IBM sea considerado el proveedor de soluciones preferido? ¿Y con qué organizaciones externas debería establecer relaciones IBM para entender mejor las necesidades de su circunscripción?

Al principio, prevaleció el escepticismo. Esto es lo que me dijo un ejecutivo blanco:

Toda esta idea de reunir a las personas en el lugar de trabajo y dejar que formaran estos grupos era muy repugnante a primera vista para mucha gente y, por supuesto, IBM había sido una empresa no sindicalizada en los Estados Unidos durante mucho, mucho tiempo. Quiero decir, tener grupos era como dejar que entraran en su sala de estar.

Y de un ejecutivo negro:

Estaba un poco escéptico y había cierto nivel de reticencia en cuanto al éxito que esto tendría en última instancia en IBM, dados algunos de los complejos problemas en torno al tema de la diversidad.

Los grupos también se enfrentaron a otros desafíos. Cuando el grupo de trabajo femenino se reunió por primera vez, muchos miembros se sintieron aliviados al enterarse de que algunas de sus compañeras tenían dificultades similares para equilibrar el trabajo y la familia; al mismo tiempo, algunas de las mujeres de IBM creían firmemente que las mujeres ejecutivas debían elegir entre tener hijos y tener una carrera. Las opiniones disidentes hicieron que fuera más difícil presentar un frente unido al resto de la alta dirección y garantizar el apoyo a las iniciativas del grupo.

Los miembros del grupo de trabajo tampoco estuvieron de acuerdo en cuanto a las tácticas. Algunos miembros del grupo de trabajo negro, por ejemplo, abogaron por un enfoque conservador, por temor a que poner de relieve al grupo se percibiera como una petición de preferencias inmerecidas y, lo que es peor, pudiera fomentar el estereotipo de que los negros son menos capaces. Pero la mayoría del grupo pensaba que sería necesaria una acción más agresiva para derribar las barreras a las que se enfrentan los negros en IBM.

En ambos casos, los miembros entablaron un largo diálogo para entender varios puntos de vista y, a la luz de los plazos muy reales para la presentación de informes, se vieron obligados a ponerse de acuerdo en propuestas concretas para lograr objetivos a veces contrapuestos. El grupo de mujeres llegó a la conclusión de que IBM necesitaba asociarse con sus empleadas para hacer que la vida laboral y familiar fueran más compatibles. El grupo negro decidió que tenía que aclarar la relación entre sus preocupaciones y las de la empresa, dejando claro que los miembros estaban planteando problemas empresariales y que el esfuerzo del grupo de trabajo no pretendía favorecer a ningún grupo.

Durante los seis meses de la fase inicial, Childs se puso en contacto con cada grupo de forma periódica y celebró reuniones mensuales para asegurarse de que cada uno se concentraba. Los registros también tenían por objeto facilitar el intercambio de información entre los grupos, especialmente si varios tenían problemas similares. El trabajo de los grupos de trabajo consistía en recopilar datos de sus distritos electorales, examinar los datos de archivo internos para identificar las tendencias del personal y revisar los datos externos para entender los mercados laboral y de clientes de IBM. Su tarea más importante era interpretar los datos como una forma de identificar soluciones y oportunidades para IBM. Los grupos de trabajo se reunían varias veces al mes, en subcomités o en su totalidad, y al final del período de investigación, Childs se reunía con cada grupo para determinar sus temas principales, o los «pocos vitales». (Consulte la exposición «Los pocos temas vitales: las mayores preocupaciones de los empleados en materia de diversidad»). Se definieron como los problemas e inquietudes que eran de mayor importancia para el grupo y que tendrían el mayor impacto si se abordaran. Childs y los copresidentes del grupo de trabajo también se dieron cuenta de que no abordar estas cuestiones perjudicaría la credibilidad de la iniciativa entre los empleados de primera línea.

Los pocos temas vitales: las mayores preocupaciones de los empleados en materia de diversidad

Encargados de conocer las necesidades e inquietudes de sus electores, los ocho grupos de trabajo sobre diversidad de IBM recopilaron datos sobre las tendencias del personal, así

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El 1 de diciembre de 1995, los grupos de trabajo se reunieron para compartir sus conclusiones iniciales. De nuevo, la fecha se eligió con la idea de enviar un mensaje a los empleados: era el 40 aniversario de la negativa de Rosa Parks a ceder su asiento en un autobús en Montgomery (Alabama) a un pasajero blanco. Ese acto, por supuesto, llevó a su detención y provocó los boicots a los autobuses de Montgomery que marcaron el comienzo del moderno movimiento estadounidense por los derechos civiles. Así como el lanzamiento del Día de la Bastilla supuso una liberación de las viejas formas de pensar, el momento de esta reunión indicó el deseo de adoptar un enfoque radicalmente nuevo de la diversidad.

Varios de los grupos de trabajo compartían muchos de los mismos temas, como el desarrollo y los ascensos, la comunicación por parte de la alta dirección de su compromiso con la diversidad y la necesidad de centrarse en la contratación de un grupo diverso de empleados, especialmente en puestos relacionados con la ingeniería y la ciencia. Otras preocupaciones eran específicas de grupos particulares, incluidas las prestaciones para parejas de hecho (identificadas por el grupo de trabajo GLBT) y las cuestiones del acceso a los edificios y la tecnología (planteadas por el grupo de trabajo para personas con discapacidades). En general, las conclusiones dejaron claro que la diversidad de la fuerza laboral era el puente entre el lugar de trabajo y el mercado; en otras palabras, una mayor diversidad en el lugar de trabajo podría ayudar a IBM a atraer un grupo de clientes más diverso. Centrarse en la diversidad era, en resumen, una gran oportunidad de negocio.

Quedó claro que la diversidad de la fuerza laboral era el puente; en otras palabras, una mayor diversidad en el lugar de trabajo podría ayudar a IBM a atraer un grupo de clientes más diverso.

Los ocho grupos de trabajo recomendaron que la empresa creara grupos de diversidad además de los de nivel ejecutivo. En respuesta, IBM creó en 1997 grupos de redes de empleados como una forma de que otros miembros de la empresa participaran. Los grupos de redes actuales abarcan todos los distritos electorales y ofrecen una variedad de perspectivas sobre temas que son locales o exclusivos de unidades determinadas. Ofrecen un foro para que los empleados interactúen electrónicamente y en persona para hablar de temas específicos de sus distritos electorales. (Para obtener más información sobre estos grupos, consulte la barra lateral «Involucrar a los empleados»).

Involucrar a los empleados

Los grupos de trabajo sobre diversidad de IBM pidieron a la empresa que permitiera a los empleados que no estaban en el nivel ejecutivo participar más en el esfuerzo. La empresa

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Otra recomendación, esta vez presentada por el grupo de mujeres, tenía como objetivo corregir la escasez en la cartera de talentos de las mujeres en la tecnología, identificando la tendencia de las niñas a excluirse de las ciencias y las matemáticas en la escuela como una de las causas. Para fomentar el interés de las niñas por estas disciplinas, en 1999, un grupo de mujeres ingenieras y científicas de Endicott (Nueva York) organizó un campamento piloto «EXITE» (Explorando los intereses en la tecnología y la ingeniería). Ese verano, el programa reunió a 30 niñas de secundaria durante una semana para que aprendieran ciencias y matemáticas de una manera divertida e interactiva con empleadas de IBM. En 2000, el grupo de trabajo sobre mujeres replicó el programa en otros cinco lugares de los Estados Unidos, llegando a 400 niñas, y en 2001 el programa se amplió a nivel internacional. En 2004, IBM tendrá un total de 37 campamentos EXITE en todo el mundo: 15 en los Estados Unidos, uno en Canadá, ocho en Asia-Pacífico, seis en Europa y siete en Latinoamérica. Cuando las niñas asistan al campamento, se les asigna una científica o ingeniera de IBM como mentora durante un año.

Desde 1999, IBM ha llegado a 3000 niñas a través de los campamentos EXITE. Solo en 2003, asistieron 900 niñas y, en 2004, 1.100 habrán pasado por el programa. En colaboración con el grupo de tecnología de IBM, el grupo de trabajo femenino también creó un comité directivo centrado en retener a las mujeres en la tecnología actualmente en IBM y en atraer a mujeres científicas de las universidades.

En cuanto a las iniciativas externas que surgieron de los grupos de trabajo, la unidad de Desarrollo de Mercados (MD) de IBM surgió directamente de las respuestas de los grupos a la tercera pregunta: ¿Qué puede hacer IBM para influir en las decisiones de compra de su circunscripción, de modo que la empresa sea vista como el proveedor de soluciones preferido? Quedó claro que IBM no estaba bien posicionada en relación con los segmentos empresariales de más rápido crecimiento del mercado: las empresas propiedad de mujeres y minorías. El director general se creó como una unidad de la organización de ventas y marketing para pequeñas y medianas empresas. Al principio, el grupo ayudó a IBM a renovar su estrategia de comunicación para llegar a las empresas propiedad de mujeres y minorías. Desde entonces, su función ha pasado a ser identificar y apoyar las estrategias de ventas y marketing dirigidas a estos importantes segmentos.

Los esfuerzos del director general se han traducido directamente en cientos de millones de dólares en nuevos ingresos. Más importante aún para los altos ejecutivos de IBM es que el director general está elevando el nivel general de competencia cultural de la empresa a medida que responde a las necesidades de la diversa base de clientes de IBM. Un ejemplo de ello es la publicidad, en la que el director reunió a equipos de los grupos de trabajo y del departamento de publicidad para crear las directrices de casting de las circunscripciones y otras comunicaciones. Estos cambios han ayudado a garantizar una representación adecuada de las circunscripciones en todos los aspectos del marketing de la empresa, y las directrices forman la base de los debates continuos sobre cómo llegar a la diversa base de clientes de IBM y relacionarse eficazmente con ellos.

El grupo de trabajo para personas con discapacidades (PWD), que inicialmente se centró en el cumplimiento de las leyes de accesibilidad, comenzó en 2001 a pensar en dar el salto de la conformidad a las iniciativas de mercado. Ese mismo año, Ted Childs organizó una reunión de cada grupo de trabajo con la alta dirección, incluido Sam Palmisano, entonces presidente de IBM. Los líderes del grupo de trabajo sobre PWD aprovecharon la oportunidad para señalar el enorme potencial de mercado de los contratos gubernamentales si IBM hiciera que sus productos fueran más accesibles. Palmisano estuvo de acuerdo y PWD recibió la luz verde que necesitaba para avanzar en sus proyectos.

Una de las razones de centrarse cada vez más en la tecnología accesible fue que, en junio de 2001, el Congreso de los Estados Unidos promulgó una ley que exigía que todos los nuevos equipos y servicios de TI adquiridos por las agencias federales fueran accesibles. Esta legislación, conocida como Sección 508, hace que la accesibilidad sea un criterio de decisión más importante que el precio en muchas situaciones de oferta, lo que crea una oportunidad para que los líderes de TI en accesibilidad ganen cuota de mercado, cobren una prima de precio o ambas cosas a los compradores federales. Además de la legislación, otros indicadores dejaron claro que la demanda de accesibilidad estaba aumentando: una estimación de la Organización Mundial de la Salud de más de 750 millones de personas discapacitadas en todo el mundo, con un poder adquisitivo colectivo de 461 000 millones de dólares, y un aumento en el número de personas mayores de la generación del baby boom que necesitan tecnología accesible.

IBM cree que las oportunidades de negocio crecerán a medida que los países de todo el mundo implementen una legislación similar. Además, la oportunidad del sector privado de disponer de tecnología accesible podría ser mucho mayor que la del gobierno, ya que las empresas se dirigen a una población que envejece cada vez más. Los centros de accesibilidad mundiales de IBM están compuestos por equipos especiales que evalúan las tecnologías de IBM actuales o futuras para su posible uso a la hora de hacer que los productos sean accesibles. En la actualidad hay un total de seis centros de accesibilidad de IBM en los Estados Unidos, Europa y Japón.

Globalízate

Han pasado más de 50 años desde la primera política escrita de igualdad de oportunidades de IBM, que exigía la equidad en la contratación «independientemente de la raza, el color

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Pilares del cambio

Cualquier cambio corporativo importante solo tendrá éxito si se tienen en cuenta algunos factores clave: el firme apoyo de los líderes de la empresa, una base de empleados que participe plenamente en la iniciativa, prácticas de gestión que estén integradas y alineadas con el esfuerzo y un argumento empresarial sólido y bien articulado a favor de la acción. Los grupos de trabajo sobre diversidad de IBM se beneficiaron de los cuatro.

Demuestre el apoyo de los líderes.

Se ha convertido en un tópico decir que el liderazgo importa, pero el tema merece ser discutido aquí porque la diversidad es una de las áreas en las que el liderazgo ejecutivo suele ser ineficaz. Las creencias defendidas por los ejecutivos suelen ser inconsistentes con su comportamiento y, por lo general, subestiman lo que la empresa realmente necesita cambiar para lograr sus objetivos de diversidad. Esto se debe a que las estrategias de diversidad tienden a establecer objetivos ambiciosos sin proporcionar las estructuras necesarias para educar a los altos ejecutivos sobre los desafíos específicos a los que se enfrentan los distintos grupos. Además, estas estrategias no suelen ofrecer modelos que enseñen o fomenten nuevos comportamientos.

IBM ha adoptado varios enfoques para ayudar a los ejecutivos a aumentar su conocimiento y comprensión. Para empezar, la estructura de los grupos de trabajo (cómo funcionan y quién forma parte de ellos) sumerge a los patrocinadores ejecutivos en los desafíos específicos a los que se enfrentan los grupos de empleados. Los grupos son un mecanismo formal de aprendizaje que cuentan con el respaldo de los niveles más altos de la empresa.

En segundo lugar, el director de diversidad, Ted Childs, actúa como socio del CEO y como entrenador y asesor de otros ejecutivos. Además de educarlos sobre temas específicos, como hizo cuando la empresa decidió ofrecer prestaciones para parejas de hecho, Childs también se esfuerza por garantizar que se comporten de manera coherente con la estrategia de diversidad de la empresa. Un alto ejecutivo describió el papel de Childs como entrenador y profesor:

Sé que ha mantenido varias conversaciones con personas de alto rango de la empresa, en las que se sentó con ellos y les dijo: «Escuche, no lo entiende y tiene que entenderlo. Y me preocupo por usted y me importa esta empresa. Me importan las personas a las que afecta la forma en que se comporta, y por eso se lo debo decir. Y así es como no lo entiende. Esto es lo que tiene que hacer para cambiar».

Y en tercer lugar, Gerstner y, más tarde, Palmisano no solo aprobaron el proceso del grupo de trabajo, sino que buscaron activamente ser ellos mismos modelos a seguir. A varios de los ejecutivos que entrevisté les impresionó el interés y la participación activa de Gerstner en el desarrollo de altos directivos y altos ejecutivos femeninos y minoritarios con alto potencial; se interesó personalmente por la forma en que estaban siendo mentorizados y cuáles serían sus próximos trabajos. También cuestionó las suposiciones sobre cuándo las personas podrían estar preparadas para las tareas de dirección general. En un caso, Gerstner y su equipo estaban discutiendo el próximo puesto para una mujer ejecutiva de alto potencial. La mayoría pensaba que necesitaba un trabajo más importante en su área funcional, pero Gerstner pensó que el puesto propuesto, si bien implicaba más responsabilidad, añadiría poco al desarrollo de la candidata. En cambio, se le asignó un puesto de dirección general y el equipo recibió una señal del CEO sobre su compromiso con la diversidad. Su comportamiento transmitía un sentido de aprecio y responsabilidad por el desarrollo de las personas. De hecho, la responsabilidad por los resultados pasó a ser tan fundamental en este ámbito como lo era para todos los objetivos empresariales.

Gerstner también modeló los comportamientos deseados en sus interacciones con sus subordinados directos. Uno de ellos me contó esta historia:

Durante una cena de junta directiva, tuve que ir a la «noche de regreso a clases» [de mi hija], la única noche del año en la que se reúne con los profesores. Había estado en la reunión de la junta ese día. Iba a ir a la reunión de la junta al día siguiente. Pero fue la cena lo que planteó el problema, y le dije: «Lou, haré lo que quiera, pero esta es la posición en la que estoy», y… ni siquiera parpadeó. Él dijo: «Vaya a la noche de regreso a clases. Eso es más importante». Y luego… contó a la junta durante la cena por qué no estaba allí y por qué era tan importante… hacer posible que los padres que trabajan tuvieran trabajos muy importantes, pero que siguieran siendo padres involucrados. Nunca me dijo que se lo dijo a la junta. Pero la junta me lo dijo al día siguiente. Ellos… dijeron: «Debe saber que Lou no solo dijo dónde estaba, sino que dio una charla de un par de minutos sobre lo importante que era para IBM actuar de esta manera».

El liderazgo y el modelaje del CEO no se detuvieron cuando Gerstner se fue. Un alto ejecutivo que llegó hace poco al WMC describió la forma en que Palmisano comunica la importancia de la iniciativa de diversidad:

La participación y la participación de los ejecutivos son fundamentales. Sam ha desempeñado un papel personal y muy importante. Pidió personalmente a cada grupo de trabajo que fuera a informarle sobre su progreso y su agenda. Pasó tiempo con el [grupo de trabajo que yo patrocino] y hizo una revisión detallada de lo que hacemos en el ámbito de los clientes. ¿En qué nos centramos internamente? ¿Cómo puede ayudar en su papel de CEO? Ha dejado muy claro a los altos ejecutivos que ser buenos [liderando la iniciativa de diversidad] forma parte de nuestro trabajo.

Involucre a los empleados como socios.

Si bien el esfuerzo de seis meses del grupo de trabajo fue coherente con la historia de IBM de promover la igualdad de oportunidades, el uso de la estructura del grupo de trabajo para abordar las cuestiones de la diversidad representó un cambio cultural significativo. IBM era una organización que había desalentado a los empleados a organizarse en torno a cualquier interés que no estuviera definido específicamente por los requisitos de sus puestos de trabajo. La idea de que los empleados se organizaran para abogar era un anatema. Un ejecutivo blanco dijo: «¿Significa esto que podemos tener una célula comunista aquí? ¿Vamos a tener cientos y cientos de estos?» El escepticismo llegó a los niveles más altos: cuando Childs propuso por primera vez la estrategia del grupo de trabajo, Gerstner le hizo una pregunta: «¿Por qué?»

Pero al final, la estructura de los grupos de trabajo de IBM allanó el camino para la aceptación de los empleados, ya que los ejecutivos tuvieron que invitar a los grupos constitutivos a asociarse con ellos para abordar el desafío de la diversidad. Las asociaciones funcionaron porque existían tres componentes esenciales: expectativas mutuas, influencia mutua y confianza.

Cuando se pusieron en marcha los grupos de trabajo, Childs y Gerstner establecieron expectativas y se aseguraron de que las funciones y responsabilidades fueran inequívocas. Al principio, los estatutos de los grupos de trabajo eran breves, solo seis meses (los grupos siguen activos hoy en día), y su misión era clara: explorar los problemas, las oportunidades y las estrategias que afectan a sus electores y clientes. Una vez hecho este trabajo, fueron los altos ejecutivos de la empresa los que tuvieron que responder e informar al WMC sobre el progreso de los grupos de trabajo en varios momentos. Gerstner y Childs hicieron un seguimiento con los patrocinadores del grupo de trabajo para asegurarse de que los grupos recopilaban información significativa y la relacionaban con la empresa.

El trabajo de los grupos de trabajo ha evolucionado para centrarse en cuestiones más tácticas, y la organización ha demostrado su voluntad de dejarse influir, dedicando importantes recursos a las iniciativas sugeridas por los grupos. La confianza también se creó, ya que la estructura del grupo de trabajo permitía a los empleados pasar más tiempo cara a cara con los ejecutivos (ejecutivos a los que probablemente no habrían tenido la oportunidad de conocer) y ofrecía nuevas oportunidades de tutoría. Según un participante del grupo de trabajo:

Lo que me hizo confiar en que se trataba de un verdadero compromiso por parte del WMC fue cuando los vi pedirnos consejos, entablar un diálogo y, luego, tomar medidas. No se limitaron a hacer todo lo que dijimos, sino que la razón de ser de las acciones siempre fue compartida. Me hizo sentir que se respetaban nuestras opiniones como empresarios que aportan una perspectiva particular a los desafíos empresariales.

La estructura del grupo de trabajo se ha copiado a menor escala en unidades de negocio específicas. Incluso sin el mandato de los altos mandos corporativos, la mayoría de las unidades han creado sus propios consejos de diversidad, que ofrecen apoyo local para lograr los objetivos de diversidad específicos de cada unidad. También en este caso prevalece el modelo de asociación de empleados.

Integre la diversidad en las prácticas de gestión.

Mantener el cambio requiere que la diversidad pase a formar parte integral de las prácticas de gestión de la empresa. Era una prioridad para Gerstner, quien me dijo:

Si tuviera que volver y analizar diez años de debates en el comité ejecutivo, encontraría dos temas, y solo dos, que aparecen en cada uno de los órdenes del día. Una de ellas fue el desempeño financiero, dirigido por nuestro CFO. La segunda fue una discusión sobre los cambios en la dirección, los ascensos, las mudanzas, etc., dirigida por nuestro responsable de recursos humanos.

En mis entrevistas, una de las prácticas de recursos humanos relacionadas con la diversidad mencionadas con más frecuencia fue el simulacro de cinco minutos, que comenzó con el mejor equipo de Gerstner y pasó en cascada del presidente a dos niveles por debajo del CEO. El simulacro de cinco minutos tiene lugar durante el debate sobre el talento directivo a nivel corporativo y de unidad de negocio. Durante las reuniones del equipo sénior, se espera que los ejecutivos puedan hablar en cualquier momento sobre cualquier gerente de alto potencial. Según los entrevistados, se hace un esfuerzo explícito para garantizar que se hable de las minorías y las mujeres junto con los hombres blancos. El resultado ha sido hacer que los ejecutivos sean más responsables de detectar y preparar a los directivos minoritarios de alto potencial, tanto en sus propias áreas como en toda la empresa. Ahora que se ha hecho explícito que los ejecutivos de IBM tienen que estar atentos al talento femenino y minoritario, están más dispuestos a tener en cuenta y ascender a estas personas cuando buscan cubrir puestos ejecutivos.

La gestión de la diversidad también es una de las competencias principales que se utilizan para evaluar el desempeño de los directivos y se incluye en la formación y la orientación obligatorias de los nuevos directivos. Como comentó un ejecutivo responsable del diseño de partes de este plan de estudios de liderazgo: «Queremos que la gente comprenda que gestionar y desarrollar eficazmente una fuerza laboral diversa es una parte integral de lo que significa gestionar en IBM».

Gestionar la diversidad es una de las competencias principales que se utilizan para evaluar el desempeño de los ejecutivos.

Tanto Gerstner como Palmisano han dejado claro que es clave hacer que los directivos rindan cuentas por los resultados relacionados con la diversidad. Gerstner señaló: «No fijamos cuotas, pero sí fijamos objetivos e hicimos que las personas de sus unidades conocieran a las personas de sus unidades que tenían que rendir cuentas del desarrollo». Y Palmisano dijo: «Reitero a nuestros ejecutivos que no es responsabilidad de Recursos Humanos; depende de nosotros asegurarnos de desarrollar nuestro talento. Hay un problema si, al final del día, esa reserva de talentos no es diversa».

Vincule los objetivos de diversidad con los objetivos empresariales.

Desde el principio, Gerstner y Childs insistieron en que el esfuerzo del grupo de trabajo creara un vínculo entre los objetivos de diversidad de IBM y sus objetivos empresariales, en que esto sería un buen negocio, no una buena filantropía. Los esfuerzos del grupo de trabajo se han traducido en una serie de logros importantes.

Por ejemplo, los esfuerzos de IBM por desarrollar la base de clientes entre las empresas propiedad de mujeres se han ampliado rápidamente para centrarse en los mercados asiáticos, negros, hispanos, maduros (personas mayores) y nativos americanos. La organización de Desarrollo de Mercados ha aumentado los ingresos de la organización de ventas y marketing para pequeñas y medianas empresas de 10 millones de dólares en 1998 a cientos de millones de dólares en 2003.

Otro resultado del trabajo de los grupos de trabajo ha sido crear programas de socios ejecutivos dirigidos a los segmentos demográficos de clientes. En 2001, IBM comenzó a asignar ejecutivos para desarrollar relaciones con las mayores empresas propiedad de mujeres y minorías de los Estados Unidos. Esto era importante no solo porque estos sectores empresariales están creciendo rápidamente, sino también porque sus líderes suelen ser modelos a seguir muy visibles y sus necesidades de TI crecerán y se volverán cada vez más sofisticadas. Estas tareas ya han generado fuentes de ingresos impresionantes en varias de estas empresas.

El esfuerzo del grupo de trabajo también ha afectado al enfoque de IBM con respecto a la diversidad de proveedores. Si bien la empresa ha fomentado durante décadas las relaciones con empresas propiedad de minorías y con empresas propiedad de personas discapacitadas, la labor de los grupos de trabajo ha ampliado el enfoque del programa de diversidad de proveedores de IBM a un conjunto más amplio de grupos de interés y ha proporcionado nuevos conocimientos sobre los desafíos particulares a los que se enfrenta cada uno. El objetivo del programa de diversidad de proveedores es crear condiciones de competencia equitativas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los contratos de aprovisionamiento se adjudican en función del fondo de la oferta, incluidos el precio y la calidad, no en función de la diversidad del proveedor. En 2003, IBM hizo negocios por valor de más de 1500 millones de dólares con más de 500 proveedores diversos, frente a los 370 millones de 1998.• • •

Los cínicos han llegado. Un ejecutivo negro dijo: «Sí, creo que [la iniciativa] ha sido extremadamente eficaz si nos fijamos en el punto de partida a mediados de los noventa. Puedo decirle que estaba un poco escéptico [al principio].» Otro comentó sobre la creciente aceptación del esfuerzo en IBM: «Puede ver que el apoyo ha cambiado con el tiempo, pasando de «no estoy seguro de qué se trata» a… una comprensión total de que la diversidad y el enfoque en la diversidad tienen sentido desde el punto de vista empresarial».

Quizás la mejor prueba del éxito de los grupos de trabajo sea que la iniciativa no solo continúa, sino que se ha extendido y ha tenido un impacto duradero. En más de un caso, después de que un ejecutivo se convirtiera en patrocinador de un grupo de trabajo, su división o unidad de negocio avanzaba significativamente en sus propios objetivos de diversidad. Los líderes de algunos de los grupos de trabajo describieron cómo sus patrocinadores aumentaban su capacidad de entender, articular y tomar medidas en relación con los problemas identificados por sus grupos. Un ejecutivo describió cómo la experiencia de patrocinador del grupo de trabajo había sido importante para él como líder empresarial y personalmente, así como para IBM:

No cabe duda de que esto es fundamental para la forma en que gestionamos la organización de la investigación, debido a la necesidad de una reflexión diversa. Me ha afectado sustancialmente porque… me involucré con diversas poblaciones fuera de IBM con las que podría no haber estado relacionado si no hubiera sido por mi participación en el grupo de trabajo. Formo parte de la junta directiva de la Universidad de Gallaudet [escuela para sordos]. Sin el grupo de trabajo, nunca lo habría pensado. Así que este ha sido un despertar estupendo, un despertar personal. … Como se centra especialmente en la accesibilidad, podemos ayudar de muchas maneras con la tecnología para la accesibilidad, y Gallaudet resulta ser, para el subgrupo de personas con problemas de audición, un lugar fantástico para crear prototipos de soluciones en este ámbito.

Esos comentarios no eran atípicos. En muchos casos, la experiencia de patrocinio fue un desarrollo importante e inesperado. Tener ocho grupos de trabajo significa que, en un grupo de 52 altos líderes, siempre hay una masa crítica relacionada estratégicamente con los temas. En la actualidad, más de la mitad de los miembros del WMC han participado en los grupos de trabajo en el papel de patrocinadores o líderes del grupo de trabajo antes de ser ascendidos al nivel ejecutivo sénior.

Para IBM, eso tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Todo este esfuerzo se diseñó para ayudar a la empresa a desarrollar una visión más profunda de sus principales mercados, con una relación directa con dos de los dictados centrales de Gerstner. Uno: IBM necesitaba acercarse a sus clientes y centrarse más en el exterior. Dos: tenía que centrarse en el talento: atraer, retener, desarrollar y promover a las mejores personas. En ambas medidas, la empresa ha recorrido un largo camino.