Olvídese de los descuentos

Domino’s lanzó la primera oportunidad de lo que los historiadores podrían conmemorar algún día como la Gran Guerra de la Pizza la lanzó Domino’s a finales de 2009. La cadena cobraba unos 9 dólares por una pizza mediana con dos ingredientes, pero para aumentar las ventas, comenzó a ofrecer a los consumidores cansados de la recesión dos de sus tartas con dos ingredientes a 5,99 dólares cada una. Varias semanas después, Papa John’s y Pizza Hut contraatacaron y ofrecieron pizzas grandes con tres ingredientes por solo 10 dólares, al menos un tercio menos del precio habitual. Pronto mejoraron la oferta para que los clientes pudieran comprar una pizza grande con ingredientes ilimitados por 10 dólares. Efectivamente, las ventas en las tres cadenas aumentaron e incluso ahora muchas cadenas ofrecen pizzas con descuentos.

A primera vista, este tipo de reducción de precios tiene sentido: ¿de qué otra manera se pueden impulsar las ventas en una época de débil demanda? Pero a pesar de que la recesión ha terminado oficialmente durante 18 meses, es probable que sus efectos se prolonguen; el PIB ha estado creciendo a un ritmo lento. En este entorno, pocas empresas tienen tanto poder de fijación de precios y, en muchos sectores, los descuentos seguirán siendo la norma.

Es lamentable, porque los recortes generalizados de precios reducen innecesariamente los beneficios. Pensemos en una empresa que mantuvo los precios durante la recesión y vio una caída del 20% en sus ventas. Eso significa que ha realizado el 80% de sus rebajas habituales, incluso a precio completo, entonces, ¿por qué ofrecer descuentos a todos esos clientes? Más importante aún, los descuentos importantes devalúan un producto o servicio, lo que limita la capacidad de las empresas de subir los precios a medida que la economía mejora. Si la gente se acostumbra a pagar 10 dólares por una pizza grande con muchos ingredientes, es difícil restablecer un precio de, por ejemplo, 16,99 dólares cuando la demanda vuelve a subir.

Algunas empresas han evitado esta trampa utilizando precios adaptables, que aprovechan el hecho de que los diferentes clientes tienen necesidades diferentes y, por lo tanto, dan diferentes valores a un producto o servicio determinado. Mientras esperamos a que la economía vuelva a su velocidad máxima, los directivos tienen una buena oportunidad de aprender de las empresas que capearon la recesión mediante el empleo de estrategias de precios adaptables y de desarrollar planes que puedan ayudar a sus propias empresas a recuperar el terreno perdido en la recuperación.

La clave para adaptar los precios es darse cuenta de que el precio, como el color o el estilo, es simplemente uno de los atributos del producto. Y las empresas cambian los colores y estilos de forma rutinaria para atraer a diferentes tipos de clientes. Venden a través de diferentes canales (online, venta directa, tiendas físicas) y, a veces, cobran precios muy diferentes según el canal. (Una caja de cereales normalmente cuesta mucho más en una tienda de conveniencia que en una tienda grande). Mediante el uso de precios adaptables, las empresas pueden ajustar los atributos de un producto para que se adapte mejor al sentido de la relación calidad-precio de los clientes sin bajar necesariamente el precio.

Cómo fijar el precio…

En una recesión Introducir versiones más económicas Para defender el precio de las ofertas existentes y, al mismo tiempo, atraer a compradores con poco presupuesto, cree versiones

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El método de precios adaptables más sencillo se denomina «control de versiones», que ofrece variedades «buenas», «mejores» y «mejores» del mismo producto. Una versión más barata (menor calidad, menor cantidad, menos funciones) puede ser un poderoso imán para los clientes sensibles a los precios. El método funcionó bien para las empresas de productos de consumo durante la recesión y todas las empresas deberían tenerlo en cuenta, especialmente las de los mercados con una demanda débil. P&G ha tenido un gran éxito con él. En 2005, la empresa creó las líneas «básicas» de papel higiénico Charmin y toallas de papel Bounty, destinadas a consumidores de ingresos bajos y medianos que querían calidad pero no querían pagar precios superiores. Los productos básicos utilizaban láminas de una sola capa y costaban entre un 15 y un 25% menos que los normales. A.G. Lafley, exdirector ejecutivo de P&G, señaló que las marcas que habían utilizado el control de versiones superaron a los demás productos de la empresa durante la recesión. (Sin embargo, la estrategia tiene sus desventajas; consulte»¿Debería lanzar una marca de cazas? » HBR, octubre de 2009.)

Analicemos dos enfoques muy diferentes de los precios de recesión en la industria de la comida rápida. Subway ganó elogios y sus ventas aumentaron un 17% en 2008, cuando bajó el precio de sus sándwiches de un pie de largo a 5 dólares, adoptando así un enfoque tradicional. Pero los clientes están condicionados a pagar esa cantidad y la cadena sigue ofreciendo sándwiches de un pie de largo a un precio de margen tan bajo. Por el contrario, Quiznos creó sándwiches completamente nuevos y económicos: Sammies de 2 dólares, Bullets de 3 dólares y Torpedoes de 4 dólares. Esta técnica de precios adaptativos le permitió seguir cobrando el precio completo por sus artículos exclusivos y evitar el dilema de Subway cuando la economía empezó a mejorar.

Es posible que algunas de las innovaciones de precios adaptables más exitosas ni siquiera parezcan, a primera vista, innovaciones de precios. Uno de los más audaces fue el programa Assurance de Hyundai, que la empresa presentó en enero de 2009. A pesar de los fuertes recortes de precios, las ventas de automóviles cayeron con fuerza el otoño anterior, debido a la reacción de los clientes ante la continua crisis económica. «Lo que escuchábamos constantemente era: ‘Sé que las ofertas son buenas, pero me preocupa que si pierdo mi trabajo, pierda el coche’», ha dicho el máximo ejecutivo de Hyundai en EE. UU., John Krafcik. Así que a la empresa se le ocurrió una forma de calmar este miedo. El programa Assurance permite a los compradores que perdieron sus empleos dejar de hacer pagos y devolver sus vehículos. Al proporcionar esta red de seguridad, Hyundai pudo prosperar sin hacer más recortes de precios. Si bien el mercado estadounidense de ventas de automóviles cayó más de un 20% en 2009, las ventas de Hyundai en EE. UU. aumentaron un 8%. Y el coste para la empresa era mínimo: durante los primeros nueve meses del programa Assurance, se devolvieron menos de 50 coches.

Hyundai permitió que los compradores que habían perdido sus empleos devolvieran sus vehículos. De este modo, se evitaron nuevos recortes de precios y, en nueve meses, se devolvieron menos de 50 vehículos.

A veces, la financiación creativa es la mejor manera de mantener los precios. Esto está lejos de ser una técnica nueva; los fabricantes de automóviles y las empresas de electrodomésticos de consumo han utilizado las pólizas crediticias para aumentar las ventas desde la década de 1920, y General Motors presentó una oferta de financiación del 0% muy promocionada tras los atentados del 11 de septiembre. Sin embargo, algunos vendedores utilizaron estrategias de financiación especialmente creativas durante la última recesión. Por ejemplo, en 2008, Best Buy ofreció financiación a dos años sin intereses para compras por un total de al menos 999 dólares, mucho más de lo que una persona normal gasta alguna vez en una tienda de electrónica de consumo. «Algunos clientes [añadían] literalmente artículos a su carrito de compras para alcanzar el mínimo de 999 dólares», dijo más tarde el vicepresidente ejecutivo de Best Buy, Mike Vitelli. El mismo año, el principal rival de Best Buy, Circuit City, se declaró en quiebra y cerró.

Los precios adaptables son una herramienta tan eficaz, de hecho, que a veces funciona también bueno. En 2009, Tony Maws, propietario de un restaurante de alta gama en Cambridge (Massachusetts) llamado Craigie on Main, quería impulsar el negocio nocturno durante la semana sin reducir las ganancias del fin de semana, cuando el restaurante normalmente estaba lleno. Así que creó un especial entre semana (una bebida y dos aperitivos por 29,99 dólares) disponible para los clientes sentados en el bar de 17:30 a 18:00. Pronto, el bar no solo estaba lleno, sino que estaba repleto de clientes que solo estaban de pie y que también querían y se les daba una oferta especial. Después de un mes, Maws decidió poner fin a la promoción, ya que había creado demasiada demanda.

Una forma mejor de conseguir ofertas en comidas

En lo que respecta a la adaptación de los precios, es difícil superar a los sectores de las aerolíneas y los hoteles, que han utilizado sistemas de «gestión del rendimiento»

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Una de las principales ventajas de los precios adaptables es el aumento de la flexibilidad a medida que la economía comience a repuntar. Por ejemplo, P&G simplemente retiró Tide Basic del mercado en junio de 2010; no tuvo que hacer que los clientes se quedaran sin ningún descuento recesivo en la marca normal. Otras empresas están atrayendo a los nuevos consumidores con la introducción de versiones de mayor calidad y precios de algunos artículos. En el verano de 2010, Burger King comenzó a vender costillas de primera calidad a la parrilla a 7,19 dólares el pedido. Los clientes compraron rápidamente todo el suministro: 10 millones de costillas.

Si bien la anémica recuperación puede hacer que se pregunte si la demanda de los consumidores volverá alguna vez con toda su fuerza, tenga la seguridad de que sí y, cuando lo haga, tendrá que estar preparado. Para las empresas que ven los precios simplemente como una estrategia de «aumentar o disminuir», estar preparadas es principalmente cuestión de decidir cuándo es el momento de accionar el interruptor. Pero esas empresas perderán una oportunidad. Si implementa una gama de estrategias de precios creativas y en constante evolución, podrá llegar a los nuevos clientes de forma más eficaz y destinar una mayor parte de su dinero a sus resultados.