Lecciones de distribución de mamá y papá

Latinoamérica, salpicada de millones de tiendas familiares, es un mercado desafiante que, a veces, obliga a los fabricantes mundiales de alimentos y artículos diversos a replantearse sus estrategias de distribución. Últimamente, la región también ha estado sirviendo de aula. Coca-Cola ha exportado técnicas de distribución que aprendió en Latinoamérica, como utilizar a mayoristas locales como distribuidores, hasta los mercados más grandes de Asia.

En el mundo en desarrollo, los negocios familiares pueden ser tan rudimentarios como los quioscos de la calle. Estas pequeñas empresas cobran más que los supermercados y las tiendas de conveniencia, pero a los clientes les gustan porque están cerca, venden productos como cigarrillos en unidades individuales y muchos clientes tienen vínculos sociales o familiares con los propietarios. A pesar de que las grandes tiendas están repartidas por todas partes, más del 80% de la población del mundo en desarrollo sigue frecuentando tiendas familiares. Por lo tanto, estas lejanas tiendas constituyen un campo de batalla crucial para los actores mundiales de bienes de consumo que se mueven rápidamente, como refrescos, cerveza, cigarrillos y dulces.

En un rincón de ese campo de batalla está el mercado familiar de refrescos en Perú. Coca-Cola compite allí a través de su socio embotellador peruano, el Grupo Lindley. Lindley se encontró con un problema que es cada vez más común en los países en desarrollo: un competidor local de descuentos estaba bajando los precios. Lindley tuvo que reducir drásticamente los costes para competir, por lo que desarrolló una estrategia en tres partes para atender a sus 240 000 clientes familiares en Perú:

Convierta a los mayoristas en distribuidores. El Grupo Lindley subcontrató toda su función de distribución a sus 70 mayoristas, lo que tenía costes más bajos (y un mejor conocimiento del mercado local) que la empresa interna que se ocupaba de las ventas y la distribución del grupo. Los mayoristas necesitaron mucha educación y supervisión. Por ejemplo, la embotelladora definió sus rutas de venta, les enseñó la gestión de ventas y les ayudó a utilizar la tecnología de la información.

Utilice la TI para vincular y controlar los distribuidores. Al exigir a los mayoristas que utilizaran su sistema de TI de ventas, el Grupo Lindley pudo recibir información de ventas directamente y acumular datos nacionales en tiempo real. Por ejemplo, los gerentes de Lindley podrían identificar el porcentaje de visitas de los distribuidores que se tradujeron en una venta en una tienda, así como las ventas de cada SKU y marca. Lindley podría entonces ayudar a los mayoristas a mejorar las ventas y, si fuera necesario, a sustituir a los distribuidores ineficaces sin perder la información de los clientes.

Utilice una tecnología sencilla. Lindley alquilaba teléfonos móviles baratos a unos 18 dólares al mes por teléfono, mucho menos de lo que su propia empresa de distribución gastaba en sofisticados dispositivos portátiles. También ayudó a desarrollar un software que permitía a los teléfonos funcionar como esos dispositivos y mostrar los datos de un servidor. Antes de hacer un pedido, un distribuidor podía ver, por ejemplo, la cantidad de un artículo en concreto que había en el almacén. Los gerentes de Lindley obtuvieron datos en tiempo real sobre si los distribuidores cumplían los objetivos de ventas de cada punto de venta, si se vendía la cartera de productos correcta y si se estaban promocionando las promociones correctas.

El Grupo Lindley ha aumentado sus ventas en el canal familiar peruano una media del 10% anual desde 2005 y ha reducido los costes de distribución en más de dos tercios. Las ventas y la distribución ya no son costes fijos para la empresa, sino que ahora paga en función de los resultados, como el volumen de ventas. Coca-Cola, por su parte, ha adoptado la estructura de tres partes de Lindley como modelo de distribución y TI para los mercados emergentes, incluidos los grandes de Asia. Coca-Cola Bottling Indonesia ya utiliza la estrategia.

Otro gigante de los refrescos también se las ha arreglado para obtener beneficios con el uso de Latinoamérica como aula. PepsiCo lanzó por primera vez su estrategia Power of One, que unía sus refrescos y aperitivos Frito-Lay en una sola estantería, en México, antes de llevar el concepto a otros mercados emergentes cuyo tamaño y distancia de Norteamérica exigían compromisos mayores de los recursos de una multinacional con sede en EE. UU. Además, la unidad Frito-Lay ha utilizado la experiencia adquirida en la distribución y el precio de aperitivos en México para penetrar en tiendas familiares de lugares como Rusia e India. Para otras multinacionales norteamericanas, la lección es clara: puede valer la pena mirar hacia el sur antes de ir hacia el este.