Innovación disruptiva para el cambio social

Los Estados Unidos gastan más dinero per cápita en atención médica que ningún otro país y ofrecen algunos de los cuidados más sofisticados del mundo. Sin embargo, va a la zaga de muchos países menos prósperos en cuanto a los indicadores de salud básicos, como las tasas de mortalidad infantil y esperanza de vida. Del mismo modo, Estados Unidos ocupa el segundo lugar después de Noruega entre los países de la OCDE en cuanto al gasto por estudiante en educación, pero ocupa el puesto 24 de 29 en el examen de alfabetización matemática del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes de la OCDE. Este patrón de gastos agresivos y rentabilidades decepcionantes en el sector social no se limita a los Estados Unidos, por supuesto. En todo el mundo, las naciones, instituciones y personas prósperas financian generosamente los servicios sociales que no cumplen plenamente sus promesas.

¿Qué explica esta mala actuación? No se trata de falta de soluciones, sino de una inversión mal dirigida. Una gran parte del dinero disponible para abordar las necesidades sociales se utiliza para mantener el status quo, ya que se destina a las organizaciones que están comprometidas con sus soluciones, modelos de entrega y destinatarios actuales. Muchos ofrecen ofertas relativamente específicas, a veces sofisticadas, a un rango reducido de personas. Si bien pueden hacer un buen e importante trabajo al servicio de esas personas y, si bien sus servicios pueden mejorar de manera constante, es poco probable que estas organizaciones lleguen nunca a las poblaciones mucho más amplias que lo necesitan, y eso se satisfacería con ofertas más sencillas si tan solo estuvieran disponibles.

Si bien las organizaciones tradicionales pueden hacer un buen trabajo al servicio de un grupo en particular, es poco probable que lleguen nunca a una población mucho más amplia que se satisfaría con ofertas más sencillas.

Lo que se necesita es un mayor apoyo para las organizaciones que abordan los problemas del sector social de una manera fundamentalmente nueva y crean soluciones escalables, sostenibles y que cambien los sistemas. Su método, que denominamos «innovación catalítica», comparte las características principales con el modelo de innovación disruptiva de Clayton Christensen. Al igual que las innovaciones disruptivas, que desafían a las empresas tradicionales del sector al ofrecer alternativas más simples y lo suficientemente buenas a un grupo de clientes desatendido, las innovaciones catalíticas pueden superar el status quo al ofrecer soluciones lo suficientemente buenas como para abordar los problemas sociales de manera inadecuada. Las innovaciones catalíticas son un subconjunto de innovaciones disruptivas, que se distinguen por centrarse principalmente en el cambio social, a menudo a escala nacional.

Para entender este argumento, es útil revisar el modelo de innovación disruptiva presentado por primera vez en el artículo de HBR de Christensen y Joseph L. Bower «Disruptive Technologies: Catching the Wave» (enero-febrero de 1995). Los autores dividen las innovaciones en dos categorías: sostenibles y disruptivos. La mayoría de las innovaciones de productos y servicios se mantienen. Ofrecen una mejor calidad o funciones adicionales a los clientes más exigentes de la organización. Algunas innovaciones sostenibles son mejoras graduales; otras son productos o servicios innovadores o avanzados.

Por el contrario, los innovadores disruptivos no satisfacen, según las medidas tradicionales, las necesidades de los clientes actuales ni los productos o servicios disponibles en la actualidad. Puede que carezcan de ciertas características o capacidades de los productos establecidos, por ejemplo. Sin embargo, suelen ser más simples, prácticos y económicos, por lo que atraen a los clientes nuevos o menos exigentes. Los vuelos baratos y sin lujos de Southwest Airlines fueron una innovación de servicio disruptiva que inicialmente atrajo a los viajeros de placer cuyas alternativas eran pagar un dineral o no volar en absoluto. La empresa robó rápidamente cuota de mercado a las compañías aéreas establecidas y, al mismo tiempo, atrajo nuevos clientes a los viajes en avión. Los ordenadores personales fueron una innovación de producto disruptiva porque, si bien eran menos potentes que los mainframes, rápidamente encontraron un enorme mercado desatendido para sus capacidades asequibles, aunque limitadas.

Las innovaciones disruptivas han tenido un gran impacto en las estructuras de la industria, desde los viajes hasta la venta minorista de ordenadores y las comunicaciones, y, a menudo, han provocado cambios sociales en el proceso. Sin embargo, los cambios sociales provocados por los innovaciones disruptivos no son en gran medida intencionados; son simplemente los subproductos de la búsqueda de una oportunidad de negocio. Sin embargo, con las innovaciones catalíticas, el cambio social es el objetivo principal.

Pensar catalíticamente

Los actores actuales de cualquier sector tienen recursos, procesos, socios y modelos de negocio diseñados para respaldar el status quo. Esto hace que sea difícil y poco atractivo para ellos desafiar la forma predominante de hacer las cosas. Las organizaciones están configuradas para respaldar sus modelos de negocio actuales. Como la implementación de un producto o servicio más simple, económico y accesible podría sabotear su oferta actual, es casi imposible que puedan generar disrupción por sí mismos. Por lo tanto, es probable que las innovaciones catalíticas que aportarán nuevos beneficios a la mayoría de las personas provengan de fuera de las filas de los actores establecidos.

Es bastante fácil entender el modelo de innovación disruptiva cuando se aplica a productos y servicios comerciales. Pero, ¿cómo funciona exactamente el modelo en el sector social? Los innovadores catalíticos comparten cinco cualidades:

1. Crean un cambio social sistémico mediante la ampliación y la replicación.

2. Satisfacen una necesidad que está sobreatendida (porque la solución existente es más compleja de lo que muchas personas necesitan) o que no se atiende en absoluto.

3. Ofrecen productos y servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes y puede que se perciba que tienen un nivel de rendimiento inferior, pero los usuarios consideran que son lo suficientemente buenos.

4. Generan recursos, como donaciones, subvenciones, mano de obra voluntaria o capital intelectual, de formas que inicialmente no son atractivas para los competidores tradicionales.

5. Los actores actuales, para quienes el modelo de negocio no es rentable o poco atractivo, suelen ignorarlos, menospreciarlos o incluso alentarlos y que, por lo tanto, evitan o se retiran del segmento de mercado.

Las cinco cualidades de los innovadores catalíticos

1. Crean un cambio social sistémico mediante la ampliación y la replicación. 2. Satisfacen una necesidad que está sobreatendida (porque la solución existente es más compleja de lo

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Los siguientes ejemplos de salud, educación y desarrollo económico muestran la estrategia de innovación catalítica en acción tanto en las organizaciones sin fines de lucro como en las organizaciones con fines de lucro. La gente suele equiparar la situación fiscal de una organización con su capacidad de generar un cambio social positivo. Sin embargo, como mostraremos, las organizaciones pueden crear innovaciones catalíticas independientemente de su estructura de propiedad.

Invertir en el cuidado de la salud

En el cuidado de la salud, las inversiones para mantener la innovación permiten a las organizaciones tratar a sus pacientes con dificultades con las tecnologías y terapias más avanzadas. Mientras tanto, una inversión en innovación catalizadora produce productos y servicios más simples que son asequibles para una población más amplia.

Atención de vanguardia.

Hace varios años, un importante hospital universitario de Boston recibió una importante donación para promover su misión de brindar una atención médica de la más alta calidad, atender a los pacientes de la región y ser pioneros en los consultorios de difusión mundial. Las partes interesadas presentaron diversas propuestas para el uso de los fondos y dos de esas ideas pasaron por el proceso de investigación de antecedentes y llegaron a la junta para su consideración final. Una propuesta recomendaba que el hospital dejara de ser su actual estado de cuidados terciarios para convertirse en un proveedor de cuidados «cuaternarios», combinando sus capacidades de atención terciaria e investigación para ampliar los límites de su excelencia clínica. La otra propuesta recomendaba financiar una beca de enfermería y ampliar las responsabilidades de tratamiento de los mejores enfermeros.

La propuesta de cuidados cuaternarios prometía una innovación en los servicios que impulsaría la evolución del hospital de élite al ofrecer mejores capacidades de tratamiento a los pacientes con problemas complicados. La beca de enfermería también promovería la innovación en los servicios, pero de una manera diferente. Capacitaría a las enfermeras para que comenzaran a ofrecer los cuidados que los médicos ofrecían anteriormente, pero a un coste menor. Como predeciría la teoría de la innovación disruptiva, la junta del hospital decidió no alterar el status quo. Rechazó la propuesta de formar a las enfermeras para que proporcionaran cuidados más sofisticados y utilizó la donación para impulsar el modelo actual del hospital: ir más allá de la prestación de cuidados de vanguardia a una población relativamente pequeña de los pacientes más enfermos. Eligió la innovación sostenible en lugar de la innovación disruptiva.

Clínicas sin cita previa.

Por el contrario, MinuteClinic, con sede en Minneapolis, es una empresa catalítica innovadora. Las 87 clínicas de la empresa con fines de lucro están ubicadas en diez estados, en tiendas CVS y otras tiendas minoristas, y ofrecen diagnósticos y tratamientos rápidos y asequibles sin cita previa para problemas de salud comunes, así como vacunas. MinuteClinic emplea a enfermeros practicantes equipados con protocolos basados en software y aplica normas estrictas que ayudan a garantizar un servicio coherente. Si un paciente tiene una queja que no figura en la lista de problemas de salud que trata la clínica o tiene síntomas que indiquen un problema grave, lo derivarán a un médico o a una sala de emergencias. Como las MinuteClinics son más baratas para muchas personas sin seguro que una visita al consultorio del médico y suelen ser más cómodas para las personas aseguradas, el modelo tiene el potencial de llevar la atención médica básica a muchas personas cuyo acceso estaría limitado de otro modo.

Puede que MinuteClinics ofrezca servicios de salud «inferiores» a los que ofrecería un consultorio médico, pero este alcance reducido equivale a un servicio lo suficientemente bueno como para que sea atractivo para una población grande y desatendida. (De hecho, las encuestas de MinuteClinic a más de 350 000 pacientes indicaron un nivel de satisfacción del 99%). MinuteClinics también ofrece servicios que muchos proveedores de salud tradicionales se resisten a ofrecer porque generan beneficios limitados y se traduce en poca satisfacción profesional. Como resultado, el crecimiento de MinuteClinic (que CVS adquirió recientemente) y otros innovadores catalíticos relacionados con la atención médica, como RediClinics, Take Care Health Systems y las clínicas en las tiendas de Wal-Mart, se producirá a expensas de las organizaciones de servicio completo que les permiten prosperar.

Seguro asequible.

La organización laboral sin fines de lucro Freelancers Union es otra innovadora catalizadora en el campo de la atención médica, ya que ofrece seguro médico de bajo costo y otros servicios a contratistas, consultores, trabajadores a tiempo parcial, temporales y otros trabajadores empleados de forma independiente en el área de Nueva York que de otro modo no podrían pagar un seguro. Al tratar a los asegurados individuales como si pertenecieran a un grupo que trabaja para una gran empresa, Freelancers Union puede ofrecer un seguro médico integral a precios entre un 30 y un 40% más bajos que los que cobran las aseguradoras tradicionales por los planes individuales que ofrecen una cobertura comparable. El análisis actuarial de las reclamaciones realizado por Freelancers Union ha demostrado que los trabajadores a los que cubre no son un grupo demográfico de alto riesgo, como han supuesto muchos operadores tradicionales. Con la creciente escala de su cobertura y los detalles de sus análisis, Freelancers Union ha ganado poder de negociación con su compañía de seguros, lo que ha permitido a la organización sin fines de lucro seguir reduciendo sus primas de seguro.

Como las compañías de seguros tradicionales han alineado sus procesos, estructuras de costes y marketing para centrarse en los clientes corporativos, tienen pocos incentivos para intentar competir por el nicho de negocio de Freelancers Union. El modelo de innovación catalizadora, en el que la organización actúa como comercializadora y corredora y, al mismo tiempo, se asocia con una compañía de seguros establecida, es replicable, y Freelancers Union se está expandiendo ahora a otros estados.

Invertir en educación

Así como las innovaciones catalíticas en el cuidado de la salud amplían el alcance de una atención lo suficientemente buena, las innovaciones catalíticas en las escuelas secundarias pueden poner a disposición de personas una gama más amplia de cursos buenos y asequibles que, de otro modo, tendrían acceso limitado o nulo a ciertos tipos de contenido de los cursos u oportunidades de titulación.

Clases en línea.

El aprendizaje en línea es un ejemplo de una de esas innovaciones. Debido a los presupuestos ajustados, muchos institutos públicos han dejado de ofrecer clases para grupos pequeños de estudiantes (clases en ciertos idiomas, por ejemplo, y cursos de prácticas avanzadas que cuentan para obtener créditos universitarios). Otros centros pequeños o más pobres nunca han tenido los presupuestos para ofrecer este tipo de cursos. Apex Learning, con fines de lucro, y las organizaciones sin fines de lucro Virtual High School y Florida Virtual School, entre otras, han impartido estas clases especializadas a miles de estudiantes a través de sus planes de estudio de aprendizaje en línea. Permiten a los sistemas escolares ofrecer cursos de AP y otros cursos lo suficientemente buenos a una fracción de lo que le costaría a la escuela ofrecer a los estudiantes opciones que, de otro modo, no estarían disponibles para ellos. Según el Departamento de Educación de los Estados Unidos, en 2005, había entre 40 000 y 50 000 estudiantes de secundaria en 37 estados que participaban en cursos en línea, a través de aproximadamente 2400 escuelas autónomas en línea y escuelas virtuales estatales y distritales.

La deserción de los estudiantes es mayor en los cursos en línea que en los presenciales, tanto porque la participación puede resultar técnicamente difícil como porque seguir un curso en línea requiere una fuerte automotivación. Sin embargo, a falta de alternativas, los cursos en línea siguen siendo una opción adecuada para una población desatendida. Es más, se basan en un modelo de negocio rentable y disruptivo (una enseñanza asequible y ampliamente accesible) que las escuelas tradicionales no están estructuradas para seguir.

Colegios comunitarios.

Aunque al principio pueda parecer contradictorio, el modelo de colegio comunitario es una innovación catalizadora, que está cambiando drásticamente la forma de la educación superior en los Estados Unidos al ampliar el acceso a los estudios avanzados y redefinirlos sus objetivos.

El modelo de colegio comunitario es una innovación catalizadora que está cambiando drásticamente la forma de la educación superior.

Los colegios comunitarios ofrecen una alternativa más económica a las universidades de cuatro años y miden la calidad no por la selectividad de las admisiones o el poder adquisitivo de los graduados, sino más bien por factores como las tasas de colocación laboral y la comodidad de acceso a las clases. Esto ha hecho que los colegios comunitarios sean una opción aceptable e incluso deseable para los dos primeros años de los estudiantes. De hecho, estas escuelas matriculan ahora a alrededor del 44% de todos los estudiantes de pregrado de los Estados Unidos. Ofrecen una alternativa bastante buena para los posibles estudiantes de pregrado, que consideran que los tradicionales titulares de cuatro años son demasiado caros para sus necesidades iniciales, y ofrecen una opción viable para los desatendidos: aspirantes a estudiantes de pregrado para quienes las universidades tradicionales, por diversas razones, están fuera de su alcance.

Algunos colegios y universidades estatales han ayudado a crear este cambio al orientar explícitamente a los posibles estudiantes hacia los colegios comunitarios durante sus dos primeros años. El hecho de que los estudiantes de primer y segundo año asistan a colegios comunitarios reduce la escasez de viviendas en las escuelas de cuatro años y permite que sus facultades impartan menos cursos introductorios, lo que libera a los profesores para que impartan cursos y seminarios de nivel superior con más desafíos intelectuales. Fieles al modelo de disrupción, muchos colegios comunitarios también ofrecen cursos de las divisiones superiores, pero sin la importante carga de costes de los profesores orientados a la investigación. Los colegios comunitarios sirven como escuelas secundarias para las instituciones de cuatro años, lo que a su vez ha facilitado los arreglos de transferencia.

Invertir en el desarrollo económico

Históricamente, organizaciones como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional han promovido el progreso económico mediante la aplicación de recursos a una escala y un alcance incomparables en las economías en desarrollo. Sin embargo, durante las últimas décadas, las organizaciones de microfinanciación han adoptado un enfoque diferente, poniendo pequeños préstamos a disposición de emprendedores latentes que, de otro modo, tendrían poco o ningún acceso al capital.

Micropréstamos.

Los bancos convencionales no suelen estar dispuestos a prestar a personas sin activos, lo que obliga a esos clientes a solicitar préstamos informales, a menudo con tipos de interés del 300 al 3 000% (si es que se pueden conseguir). Las organizaciones de microfinanciación han intervenido ofreciendo a estos clientes pequeños préstamos a tipos de interés relativamente bajos y con poca o ninguna garantía. En muchos países, los microprestamistas (juntos) han tenido un impacto mucho mayor que el Banco Mundial, el FMI y los bancos convencionales a la hora de sacar de la pobreza a importantes segmentos de la población.

Una de las organizaciones de microfinanciación más conocidas es el Banco Grameen. A finales de 2005, tenía 5,6 millones de prestatarios en casi 60 000 pueblos de Bangladesh. Desde su creación en 1976, ha prestado más de 5 200 millones de dólares con una tasa de recuperación superior al 98%. Propiedad del 93% de sus prestatarios, del 5% del gobierno bangladesí y del 2% de otros bancos privados bangladesíes, ha sido rentable todos los años excepto tres desde su fundación. Los beneficios del banco se utilizan para aumentar el fondo de préstamos. En 2005, la totalidad de los beneficios de 15,21 millones de dólares se transfirió a un fondo de ayuda en casos de desastre, llamado Fondo de Rehabilitación. Accion International, otra organización de microfinanzas rentable, informa que, entre 1996 y 2005, sus programas afiliados emitieron 9 400 millones de dólares en préstamos de diferentes importes a 3,97 millones de personas. Se han devuelto más del 97% de esos préstamos. Según la campaña de la Cumbre sobre el Microcrédito, que recopila información de divulgación de casi 3000 organizaciones de microfinanciación, unos 80 millones de personas en todo el mundo reciben crédito a través de este enfoque.

Clínicas rurales.

Si bien la microfinanciación en sí misma es una innovación catalizadora, tiene una capacidad única y poderosa para permitir que otras innovaciones catalíticas prosperen también. Pensemos en la Fundación HealthStore, que ha creado lo que podría denominarse MinuteClinics de Kenia. El sistema de salud keniano es jerárquico y tiene una estructura administrativa compleja y un sesgo urbano. Aproximadamente el 80% de los médicos y dentistas de Kenia viven en Nairobi y otras áreas urbanas, mientras que el 70% de la población vive en zonas rurales. Un estudio de 1998 indicó que más de la mitad de la población no visitaba los centros de salud administrados por el gobierno porque esos centros carecían de los medicamentos necesarios, estaban demasiado lejos o eran demasiado caros.

Con la ayuda de los micropréstamos, la Fundación HealthStore ha empezado a abordar estos problemas mediante la formación de los residentes locales para que presten atención médica básica y les ayuda a comprar y administrar sus propias clínicas. Estos residentes que se convierten en propietarios de clínicas suelen tener experiencia como enfermeros u otros tipos de profesionales de la salud, pero carecen de la educación formal ni de las licencias de los médicos. Las clínicas ofrecen medicamentos esenciales, productos de salud y atención médica básica y educación sanitaria a precios asequibles, y proporcionan a los propietarios ingresos suficientes para garantizar la sostenibilidad del modelo. Los estrictos estándares y las inspecciones periódicas de la Fundación HealthStore garantizan que las clínicas ofrezcan calidad y precios uniformes. El poder adquisitivo combinado de la red se utiliza para obtener medicamentos al precio más bajo posible, lo que ayuda a impulsar el coste de acceso hasta alcanzar la meta de 50 centavos por persona y visita, en comparación con los aproximadamente 3 dólares por visita ambulatoria en los hospitales administrados por el gobierno. Con sus mayores costes de capital y personal, los hospitales gubernamentales tendrían problemas para competir en precios. Al igual que ocurre con MinuteClinics en los Estados Unidos, el crecimiento de las clínicas kenianas probablemente se produzca a expensas de las organizaciones tradicionales que actualmente las ignoran, menosprecian o fomentan.

Equipamiento de capital.

KickStart es otra empresa que crea innovaciones catalíticas en África. La organización sin fines de lucro desarrolla y vende equipos de capital de bajo coste a emprendedores pobres de Kenia, Tanzania y Mali; desarrolla las cadenas de suministro relacionadas; crea mercados iniciales para los equipos y adapta los equipos según los comentarios del mercado. Una de sus innovaciones es la bomba de riego accionada con el pie MoneyMaker, que aumenta drásticamente la productividad de las tierras de cultivo. Las bombas cuestan entre 38 y 90 dólares y pueden multiplicar por diez el ingreso anual de un agricultor medio, pasando de unos 100 a más de 1000 dólares, lo que permite a las familias enviar a sus hijos a la escuela y realizar otras inversiones en su futuro. El microprestamista a veces anticipa el gasto inicial del agricultor y, normalmente, lo puede reembolsar en un plazo de tres a seis meses.

Al igual que otras innovaciones catalíticas, puede parecer que los productos de KickStart funcionan peor que los de la competencia. En comparación con las bombas motorizadas, por ejemplo, las bombas de KickStart requieren mucha mano de obra y tienen poca capacidad. Pero las bombas motorizadas son más caras y requieren electricidad o combustible, y la mano de obra es un activo abundante para los agricultores kenianos. KickStart ofrece una solución lo suficientemente buena que ha transformado la vida de miles de agricultores. Desde 1993, KickStart ha ayudado a generar 41 000 nuevos negocios rentables. Al crear nuevos negocios a un ritmo de 800 al mes, los clientes de KickStart generan hoy 47 millones de dólares en beneficios y salarios anuales, lo que equivale a más del 0,5% del PIB de Kenia y el 0,2% del PIB de Tanzania.

El éxito de la Fundación HealthStore, KickStart y otras organizaciones similares depende de la disponibilidad de microprestamistas. A su vez, los micropréstamos ayudan a mantener a los prestatarios que están pagando los préstamos y crean un entorno económico que atrae a otros prestamistas que desean iniciar nuevos negocios. El desarrollo económico surge como resultado de los modelos empresariales de innovación catalizadora de estas organizaciones, no solo por sus recursos.

Identificación de las innovaciones catalíticas

Muchas organizaciones populares podrían necesitar recursos adicionales para hacer crecer, perfeccionar y revitalizar sus valiosas ofertas actuales, e invertir en mantener las innovaciones sin duda puede promover los objetivos sociales. Sin embargo, cuando el objetivo es despegar un sistema y crear nuevos modelos de cambio, es hora de ir en busca de innovaciones catalíticas. Si bien hay muchas guías sobre inversiones inteligentes y filantropía que se centran en identificar las innovaciones tradicionales y sostenibles que apoyar, los inversores que buscan innovaciones catalizadoras tienen pocas fuentes en las que confiar. Estas son algunas directrices que pueden utilizar.

A muchas organizaciones principales les vendrían bien recursos adicionales para revitalizar sus ofertas actuales. Pero cuando el objetivo es despegar un sistema, es hora de ir en busca de innovaciones catalíticas.

Busque señales de interrupciones en los procesos.

Una vez que un inversor u organización haya elegido abordar un desafío social concreto, el primer paso es buscar innovadores catalíticos preexistentes. Debido a sus modelos y tecnologías no tradicionales, es posible que estas organizaciones no aparezcan en los principales artículos de noticias, listas de seguimiento o revistas especializadas. En cambio, a menudo es más fácil detectar su presencia observando los patrones de actividad de innovación catalítica que surgen en el sector en general. Las dinámicas a tener en cuenta incluyen las siguientes:

• Un participante relativamente nuevo está ofreciendo una alternativa más económica y menos funcional a un segmento de clientes que está sobreatendido o que el proveedor dominante no atiende en absoluto.

• El proveedor dominante se está alejando de las ofertas del nuevo participante y optando por un segmento del mercado más rentable.

• El nuevo participante sigue mejorando su oferta y ampliando su alcance en el mercado a medida que el actor dominante se retira, mientras que comienzan a surgir otros que copian su modelo.

Este tipo de repercusiones se produjeron tras la aparición de MinuteClinic en el año 2000 (como QuickMedX) y su rápida expansión en los años siguientes. Aunque los puntos de venta de MinuteClinic estaban ubicados inicialmente solo en el área de Minneapolis y St. Paul, las fuerzas sociales y económicas que la originaron no fueron específicas de la ubicación. Los factores ambientales que lo produjeron en Minneapolis, St. Paul creó oportunidades en todo el sector para una atención económica y lo suficientemente buena.

No todos los sectores están preparados para el rápido crecimiento de las innovaciones catalíticas. En el gobierno federal, el sistema judicial, los servicios de bienestar infantil y otros ámbitos que están estrictamente regulados o controlados por la política y otras fuerzas ajenas al mercado, es posible que el proceso de innovación se ralentice. Aun así, aún no hemos encontrado un sector social que sea impermeable a la disrupción provocada por la innovación catalítica.

Identifique las innovaciones catalíticas específicas.

Cuando la dinámica del sector indique que se está empezando a producir algún tipo de innovación, los donantes o los inversores sociales deberían evaluarla en función de las cinco cualidades (si la innovación está diseñada para crear un cambio social sistémico, si satisface una necesidad sobreatendida o desatendida, etc.) para determinar si el desarrollo es realmente una innovación catalizadora.

En la fase de identificación, tenga en cuenta que se tienen en cuenta las innovaciones, no las organizaciones. En el caso de MinuteClinic, por ejemplo, la innovación son las clínicas sin cita previa de bajo coste en áreas de mucho tráfico, como farmacias y centros comerciales, y no la propia marca MinuteClinic. Es fácil confundir las dos cosas, pero la búsqueda de innovaciones catalíticas tiene que centrarse primero en la solución y, después, analizar cómo se implementa o podría implementarse.

Evalúe los modelos de negocio.

El hecho de que a una organización se le haya ocurrido una buena idea para un cambio social sistémico no significa que vaya a lograr implementar ese cambio. En esta tercera fase de la evaluación de una posible innovación catalizadora, evalúe si el modelo de negocio del grupo puede permitirle no solo introducir la innovación de forma eficaz, sino también ampliarla y mantenerla. Las organizaciones que han alineado sus recursos, procesos y valores de acuerdo con los cinco criterios de innovación catalítica para respaldar sus innovaciones tienen más probabilidades de éxito. Eso significa que los inversores o los donantes deberían buscar organizaciones cuyo trabajo en un lugar sea transferible a otros lugares y que hayan obtenido los mismos resultados en otros lugares, por ejemplo. También significa que los inversores deberían buscar candidatos que rechacen a las financiadoras, lo que les obligue a modificar sus modelos de formas que sean incompatibles con los principios de la innovación catalítica.

Tenga en cuenta que la clasificación fiscal (con fines de lucro o sin fines de lucro) no es un criterio útil para identificar a los innovadores catalíticos. Si bien los modelos de negocio de los dos tipos pueden diferir, ninguno de los dos tiene una ventaja automática a la hora de abordar los desafíos sociales. El fundador de eBay, Pierre Omidyar, se dio cuenta de este hecho cuando su esposa, Pam, y él reestructuraron su organización de subvenciones, la Fundación Omidyar, como la Red Omidyar, para poder hacer donaciones en apoyo de las organizaciones con y sin fines de lucro que se centran en el cambio social.

Catalizar los modelos de negocio

El enfoque de selección que se describe aquí puede ayudar a los inversores a identificar los grupos que tienen buenas posibilidades de crear innovaciones escalables y sostenibles en el cambio social. Usar el método no siempre será sencillo. La mayoría de los materiales de información y marketing y las solicitudes de financiación se han elaborado teniendo en cuenta programas específicos, ya que normalmente así es como quieren que se presenten los donantes y los inversores filantrópicos. Es mucho más fácil para los donantes e inversores encontrar solicitudes de recursos y procesar asistencia que encontrar organizaciones (especialmente organizaciones sin fines de lucro) que promocionen sus modelos de negocio. También es difícil comparar los puntos fuertes y débiles de los diferentes tipos de organizaciones e identificar las que tienen más probabilidades de ser catalizadores eficaces.

Si los inversores sociales se sienten frustrados con las soluciones actuales, deberían buscar y apoyar las innovaciones catalíticas. Esto no solo tendrá un impacto social inmediato, sino que también ayudará a establecer el modelo e inspirará a más emprendedores sociales a pensar de forma catalizadora.