Interrumpir

Mi trayectoria profesional ha sido inusual. Empecé como secretaria en Wall Street, fui ascendiendo en el grupo de banca de inversión de mi empresa y, luego, di un paso atrás para convertirme en analista de estudios de renta variable. Ocho años después, dejé ese trabajo para producir un programa de televisión y escribir un libro infantil, pero acabé blogueando sobre temas de la vida y el trabajo y cofundando un fondo de inversión respaldado por un hombre que había conocido en la iglesia. No es lo que llamaría una trayectoria corporativa tradicional. Pero quizás esa sea la nueva normalidad.

En los Estados Unidos y en muchos otros países capitalistas desarrollados, la idea de un «hombre de empresa» (o mujer) con un trabajo de por vida ha quedado anticuada hace tiempo. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, el duración media en el puesto para los trabajadores estadounidenses de 25 años o más se ha mantenido estable en unos cinco años desde 1983, y para los hombres ha disminuido ligeramente. Los baby boomers nacidos entre 1957 y 1964 tuvieron 11 trabajos, de media, entre 18 y 44 años, según otro Informe BLS. Y los estudios sobre el empleo de larga duración entre 1976 y 2006 muestran un panorama similar: los porcentajes de personas que llevan al menos 10 y 20 años en sus empresas se han reducido sustancialmente.

El cambio de carrera no se documenta tan fácilmente, porque es más difícil de definir que un cambio de trabajo. Sin embargo, muchos economistas y sociólogos piensan que estos cambios importantes son cada vez más comunes, y abundan los estudios de casos que respaldan esa hipótesis.

Pensemos en Martin Crampton, un excientífico investigador y profesor de matemáticas de Australia. Aprovechó una temporada como desarrollador y especialista en demostraciones para una empresa de software de Melbourne para dedicarse a una carrera de marketing de una década, primero en la empresa de software y luego en dos multinacionales de fabricación (Bic y Stihl), antes de fundar su propia consultoría. En 1993 pasó a otra profesión y, con su pareja, creó el primer portal inmobiliario nacional de Australia (antes de Realtor.com). Más tarde, Crampton vendió ese negocio y creó otro centrado en los servicios en línea. Actualmente trabaja en proyectos relacionados con franquicias de datos y redes sociales.

Luego están Liz Brown, que alguna vez fue socia de un bufete de abogados que dejó Fish & Richardson para convertirse en directora ejecutiva de una red de inversiones ángeles y profesora; Alex McClung, cuya carrera de 23 años ha abarcado 15 puestos diferentes en seis compañías de salud diferentes; y Heather Coughlin, que comenzó su carrera en la venta de acciones en Goldman Sachs, la ayudó a lanzar una filial de investigación externa y ahora es directora ejecutiva de una empresa de apoyo a la madre y el bebé, la educación y cadena minorista.

Es difícil encontrarle sentido a elecciones profesionales aparentemente desmesuradas —pero en última instancia gratificantes— como esas, hasta que tenga en cuenta las teorías del hombre que conocí en la iglesia: Clayton M. Christensen.

Como bien saben los lectores de HBR, Christensen es el padre de innovación disruptiva —la idea de que las innovaciones más exitosas son las que crean nuevos mercados y redes de valor y, por lo tanto, anulan los existentes. Volúmenes de investigaciones y pruebas muestran cómo el pensamiento disruptivo mejora las probabilidades de éxito de los productos, las empresas e incluso los países. Nuestro fondo de inversión se centra en acciones disruptivos y ha superado a los índices relevantes por un margen considerable en la última década.

Creo que la disrupción también puede funcionar a nivel personal, no solo para los emprendedores que crean empresas disruptivas, sino también para las personas que trabajan dentro de las organizaciones y se mueven entre ellas. Puede que las trayectorias profesionales zigzagueantes sean comunes ahora, pero las personas que mejor zigzaguean no lo hacen al azar.

La opinión de un reclutador sobre la disrupción

Le preguntamos a Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder International y autor de Grandes decisiones de personal, cómo

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¿Por qué Disrupt?

No todo el mundo tiene que abandonar el camino tradicional, por supuesto. No cabe duda de que si se esfuerza por alcanzar un objetivo ambicioso y potencialmente alcanzable, como gestionar una división de su empresa o conseguir un puesto de alto nivel en su sector, la disrupción no es necesaria. Está persiguiendo lo que Christensen llama mantener la innovación: cuando una empresa mejora en lo que ya está haciendo y ofrece más valor a los clientes actuales. Pero si, como individuo, ha llegado a un punto muerto o sospecha que no será feliz en el peldaño más alto de la clasificación que está ascendiendo, debería generar disrupción por las mismas razones que las empresas.

Lo primero y más importante es que se aleje de la competencia. A medida que siga mejorando en las dimensiones del rendimiento que el mercado laboral ha valorado históricamente, corre el riesgo de superar las demandas. Lo que hace de manera confiable, si no de manera brillante, lo pueden hacer muchos compañeros con la misma eficacia, y quizás los emergentes lo pueden hacer de manera más rápida y asequible.

En segundo lugar, considere las mayores recompensas que puede traer la disrupción. Es cierto que la innovación disruptiva en los negocios tiende a empezar como una alternativa de bajo coste a los productos o servicios existentes y, por supuesto, no querrá adoptar una estrategia profesional que reduzca sus propios precios. Pero al generar disrupción, recurre a un nuevo conjunto de métricas. En algunos casos, puede que inicialmente acepte un recorte salarial a cambio de una trayectoria más pronunciada; al fin y al cabo, el final de la disrupción es el aumento de la demanda de lo que produce. En otros casos, podría incluso aumentar su salario y, al mismo tiempo, subestimar a la competencia en su nuevo puesto, organización o sector. Recuerde también que cuando se trata de trastornos personales, la compensación no es solo financiera. Los factores psicológicos y sociales también importan.

Cuatro principios de la autodisrupción

Como alguien inmerso en la innovación disruptiva, he dedicado mucho tiempo a pensar en cómo se aplica a las carreras y a discutirlo con personas cuyos caminos peripatéticos pero satisfactorios se parecen a los míos. Parece que todos seguimos cuatro reglas, basadas vagamente en las que Christensen estableció para las empresas.

1. Céntrese en una necesidad que pueda satisfacerse de manera más eficaz.

Un principio fundamental de la innovación disruptiva es que los clientes controlen la asignación de los recursos y que no compren productos, sino que los «contraten» para satisfacer una necesidad. Los disruptores buscan necesidades que no se satisfacen bien. Juegan en mercados donde nadie más está ni quiere estar. Un ejemplo clásico es Salesforce.com: un sistema simple y económico basado en la nube, destinado inicialmente a dar servicio a las pequeñas y medianas empresas, ahora está revolucionando a los principales proveedores de software de gestión de recursos de los clientes.

El portal inmobiliario de Martin Crampton también era un emprendimiento disruptivo. Pero su disrupción personal comenzó mucho antes de ese lanzamiento, cuando se dio cuenta de que la estrategia de marketing, no el desarrollo y las ventas, impulsa el uso de los productos de software. Aprovechó la oportunidad y, por lo tanto, se posicionó para una serie de grandes trabajos de marketing antes de su próximo movimiento disruptivo. Alex McClung se centró en la necesidad de su propia industria de personas que pudieran moverse con fluidez a través de las fronteras funcionales, como de la ciencia a las finanzas y de la logística a la regulación. Luego, buscó puestos en una variedad de organizaciones de atención médica, desde una empresa emergente de biotecnología hasta Fortuna 500 productos farmacéuticos, eso le ayudaría a desarrollar esas habilidades.

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Y está la historia de Heather Coughlin de dejar un puesto de vicepresidenta de ventas de acciones en Goldman Sachs para ayudar a lanzar Hudson Street, una filial gestionada de forma independiente que ofrece estudios de inversiones a los clientes. El grupo se formó en parte como respuesta a los acuerdos judiciales que exigían que los vendedores de los grandes bancos se basaran en algo más que en los informes de sus analistas internos. Coughlin entró en la planta baja no solo porque pensaba que la demanda de ese servicio crecería, cosa que hizo, sino también porque sabía que el incipiente grupo necesitaba a alguien con su amplia experiencia para atender a los clientes.

«Conocer el mundo que me rodea y hacer avanzar la cinta era fundamental», explica. «He visto dos recesiones y muchos despidos, y juré que siempre trataría de ir un paso por delante». Muchos colegas pensaron que estaba loca por dejar su cómoda posición para un papel amorfo y dejar que su paga y su estatus se vieran afectados. Pero las habilidades operativas que desarrolló al ayudar a lanzar y administrar Hudson Street son las que la impulsaron a un puesto de desarrollo empresarial y, en última instancia, al puesto de directora ejecutiva, en Isis Parenting.

2. Identifique sus puntos fuertes disruptivos.

Cuando las empresas disruptivas identifican necesidades insatisfechas, se aseguran de que esas necesidades coincidan con sus puntos fuertes distintivos. Se dan cuenta de que el riesgo de mercado (intentar y, potencialmente, fallar en algo nuevo) es mejor que el riesgo competitivo (competir contra actores establecidos y arraigados). Un ejemplo de libro de texto es del proveedor mexicano de telefonía inalámbrica América Móvil. En lugar de enfrentarse cara a cara con el operador tradicional de la telefonía fija, persiguió a más del 80% de la población que quería comunicarse pero no podía permitirse un teléfono fijo.

Puede que las trayectorias profesionales zigzagueantes sean comunes ahora, pero las personas que mejor zigzaguean no lo hacen al azar.

Mientras busca generar disrupción, no piense solo en lo que hace bien, piense en lo que hace bien y que la mayoría de los demás no pueden. Esos son sus puntos fuertes disruptivos. Por ejemplo, fui un buen analista financiero, pero mucha gente puede crear modelos. Lo que la gente ha dicho que más valora de mí es lo que el psicólogo Howard Gardner llama «inteligencia de reflector»: la capacidad de discernir las conexiones entre esferas y ver las oportunidades de polinización cruzada. Crampton era un buen desarrollador, pero lo más notable es que era un vendedor destacado en un mundo que requería una fluidez multifuncional. Coughlin tuvo éxito en las ventas, pero fue excepcional a la hora de centrarse en el cliente a una pequeña empresa empresarial.

El diseñador y estratega Adam Richardson descubrió pronto su poder disruptivo. En la década de 1990, cuando trabajaba en Sun Microsystems en su primer trabajo como diseñador industrial, se dio cuenta de que los kits de herramientas de muchos diseñadores no conocían de primera mano las necesidades de los clientes. Él, por el contrario, no era el estilista más fuerte, pero le cautivaban los estudios de mercado y se le daba bien capturarlos. (Tenga en cuenta que a los 6 años dibujaba diseños para coches; a los 9 años, encuestaba a los vecinos sobre sus hábitos de conducción y midía el interior de sus coches).

«Escucho bien y me gusta encontrar patrones en datos cualitativos caóticos», explica. Buscó un programa de posgrado que lo ayudara a perfeccionar esas habilidades, pero como no existían otros populares como el IIT, en Illinois, y la Escuela de Posgrado de Diseño de Stanford en ese entonces, terminó organizando un curso para sí mismo a través del Programa autodirigido de máster en Humanidades de la Universidad de Chicago. Dejó la trayectoria tradicional del diseño industrial para estudiar antropología, etnografía, sociología, teoría cultural e historia del arte, disciplinas que ahora son la base de su trabajo, que combina el diseño con la visión del cliente y la estrategia de producto.

Pensemos también en Gregory Sorensen, que renunció a sus cargos como codirector del centro de imágenes biomédicas del Hospital General de Massachusetts y como profesor de radiología y ciencias de la salud en la Escuela de Medicina de Harvard para convertirse en director ejecutivo de Siemens Healthcare North America. Sorensen estaba bien establecido en su carrera médica y académica cuando descubrió que sus puntos fuertes se adaptaban bien a las necesidades de Siemens. Sorensen no era vendedor ni un ejecutivo de negocios experimentado, pero era un médico respetado que tenía un profundo conocimiento de los equipos de atención médica y sabía cómo gestionar una organización. Algunos colegas de Harvard y Mass General cuestionaron su decisión, pero Sorensen aceptó la disrupción. Se dio cuenta de que eso le permitiría utilizar sus habilidades distintivas de una manera nueva y potencialmente más gratificante.

3. Da un paso atrás (o hacia los lados) para crecer.

Así como la supervivencia de una empresa depende del crecimiento de los ingresos, el bienestar de una persona depende del aprendizaje y el progreso. Cuando las organizaciones crecen demasiado, dejan de explorar mercados más pequeños y riesgosos, pero quizás más lucrativos, porque los ingresos resultantes no afectarán lo suficiente a sus resultados. Así como Borders tardó en adoptar el comercio electrónico en la industria de la venta de libros, donde había tenido éxito, las personas que ascienden a un nivel determinado en sus carreras pueden permitirse estancarse. El crecimiento personal a menudo se estanca en la parte superior de una clásica curva en S. Los disruptores evitan ese problema saltando a un nuevo puesto, sector o tipo de organización y situándose en una trayectoria de crecimiento completamente diferente.

Adam Richardson hizo precisamente eso cuando dejó su trabajo en Sun Microsystems para inscribirse en un programa de posgrado desconocido para la gente de su sector. También lo hizo Liz Brown, cuando dejó el trabajo que tanto le costó ganar como socia de un bufete de abogados. Y no olvidemos a Clay Christensen, que a los 40 años dejó su carrera empresarial en una empresa de ciencia de los materiales para doctorarse en la Escuela de Negocios de Harvard. Ese «paso atrás» le permitió desarrollar una teoría que ha cambiado el mundo empresarial y lo ha llevado a una exitosa carrera como profesor, consultor e inversor.

Sin embargo, interrumpirse no tiene por qué significar dejar su organización. Tomemos como ejemplo al ejecutivo de IDEO, Dave Blakely, que ha trabajado en la consultora de diseño durante dos décadas, pero que se abrió camino de una manera decididamente poco convencional. Ingeniero de software con un máster de la Universidad de California en Berkeley, podría haber desarrollado una exitosa carrera en su área principal de especialización, tal vez eventualmente pasando a un puesto similar en otra empresa de Silicon Valley o ascendiendo para dirigir el personal técnico. En cambio, Blakely se ofreció como voluntario para ser director de proyectos en IDEO. Sus compañeros descartaron el nuevo trabajo por escapar del rigor y los detalles de la ingeniería. Pero el retroceso permitió a Blakely ampliar sus habilidades y sentirse cómodo con un grupo más diverso de colegas, incluidos los ejecutivos. Empezó a ascender un nuevo escalón y ahora es director de estrategia tecnológica en IDEO. Alex McClung, el ejecutivo de salud con 15 cambios de trabajo a sus espaldas, ha tenido una experiencia similar. «Los movimientos laterales aceleraron mi carrera cinco años o más cada vez», afirma. «De lado siempre se convierte en un tirachinas».

4. Deje que su estrategia emerja.

La innovación disruptiva también se basa en lo que se ha descrito como estrategia emergente. En lugar de realizar análisis de mercado detallados y desarrollar un plan gradual para lograr un objetivo, los disruptores son flexibles. Dan un paso adelante, recopilan comentarios y se adaptan en consecuencia. Como el profesor Amar Bhide de la Universidad de Columbia ha mostrado, el 70% de todas las nuevas empresas exitosas terminan con una estrategia diferente a la que persiguieron inicialmente. Un ejemplo muy conocido es Netflix, que comenzó como un servicio de alquiler de DVD puerta a puerta, pero ahora se centra en la transmisión digital de películas.

Existe un paralelismo en las carreras disruptivas. Como no seguimos los caminos tradicionales, no siempre podemos ver el final desde el principio. Como escribió John D. Rockefeller: «Si quiere triunfar, debe emprender nuevos caminos, en lugar de viajar por caminos desgastados por el éxito aceptado». Crampton, el profesor de ciencias, nunca esperó convertirse en vendedor o emprendedor en línea. Cuando Liz Brown facturaba horas a rabiar y ganaba casos en su afán por ser socia en su bufete de abogados, nunca imaginó que pronto se convertiría en directora ejecutiva de Golden Seeds, una red de inversiones para mujeres emprendedoras, y que enseñaría derecho en la Universidad de Bentley.

Otro buen ejemplo es el de Sabina Nawaz. Cuando era una joven ingeniera informática en Microsoft, estaba ascendiendo hábilmente en las filas corporativas, asumiendo cada vez más responsabilidades y probablemente posicionándose para un codiciado puesto de vicepresidenta. Pero tras recibir comentarios positivos sobre sus habilidades de gestión e inteligencia emocional (quizás un punto fuerte disruptivo en la industria del software), Nawaz decidió generar disrupción.

«Había ido ascendiendo de la manera tradicional y funcional y conocía la fórmula del éxito, pero ya no quería el siguiente título o ascenso», recuerda. «Quería ampliar mis límites». Pidió pasar a un puesto de recursos humanos, que ocupó durante casi seis años. Luego, en lugar de seguir escalando en Microsoft, se fue para fundar una consultora de desarrollo de liderazgo. Esa nunca había sido su ambición profesional, pero Nawaz dejó que su estrategia surgiera.

El motor es usted

Según la investigación de Christensen sobre la innovación disruptiva, cuando una empresa busca crecer en un mercado nuevo y no en uno establecido, las probabilidades de éxito son seis veces mayores y el potencial de ingresos 20 veces mayor. Es imposible cuantificar los efectos de la disrupción profesional personal de la misma manera, pero los datos anecdóticos sugieren que puede arrojar resultados similares, lo que mejora drásticamente sus posibilidades de alcanzar el éxito financiero, social y emocional.

El status quo tiene un poderoso resplandor, sin duda. Las partes interesadas actuales en su vida y su carrera probablemente lo alienten a evitar las interrupciones. Sin embargo, para muchos de nosotros, mantenerse estable realmente significa caer, ya que ignoramos la amenaza de la competencia por parte de los innovadores más jóvenes y ágiles, evitamos las oportunidades para obtener mayores recompensas y sacrificamos el crecimiento personal.

Dedicamos mucho tiempo de emisión a crear, comprar e invertir en empresas disruptivos. Son motores vitales del crecimiento económico. Pero el motor económico que más se pasa por alto es usted. Si realmente quiere hacer avanzar el mundo, tiene que innovar por dentro y generar disrupción.