Descubriendo nuevos puntos de diferenciación

La mayoría de las estrategias rentables se basan en la diferenciación: ofrecer a los clientes algo que valoren y que la competencia no tenga. Pero la mayoría de las empresas, al tratar de diferenciarse, centran su energía únicamente en sus productos o servicios. De hecho, una empresa tiene la oportunidad de diferenciarse en cada punto en el que entra en contacto con sus clientes, desde el momento en que los clientes se dan cuenta de que necesitan un producto o servicio hasta el momento en que ya no lo quieren y deciden deshacerse de él. Creemos que si las empresas abren su pensamiento creativo a toda la experiencia de sus clientes con un producto o servicio, lo que llamamos el cadena de consumo—pueden descubrir oportunidades para posicionar sus ofertas de maneras que ellos y sus competidores nunca hubieran creído posibles.

Tomemos el caso de Blyth Industries, un fabricante de velas. Al diferenciar y volver a diferenciar sus productos, Blyth ha podido pasar de ser un$ 2 millones de productores estadounidenses de velas utilizadas con fines religiosos para un negocio mundial de velas y accesorios con casi$ 500 millones en ventas y un valor de mercado de$ 1200 millones. Nada mal para una empresa de un sector que, como dice el CEO Robert B. Goergen, «lleva 300 años en declive». La historia de Blyth es, sencillamente, una manifestación del poder de la diferenciación estratégica.

La historia empresarial está llena de historias de emprendedores que se toparon con una gran idea que luego se convirtió en la piedra angular de una empresa exitosa. Pero encontrar formas de diferenciar la empresa no tiene por qué ser un acto de genialidad o intuición. Es una habilidad que se puede desarrollar y fomentar. Hemos diseñado un enfoque en dos partes que puede ayudar a las empresas a identificar continuamente nuevos puntos de diferenciación y a desarrollar la capacidad de generar estrategias de diferenciación exitosas. La primera parte, «Mapear la cadena de consumo», captura la experiencia total del cliente con un producto o servicio. La segunda, «Analizar la experiencia del cliente», muestra a los gerentes cómo una lluvia de ideas dirigida sobre cada paso de la cadena de consumo puede generar numerosas formas de diferenciar incluso el producto o servicio más mundano.

Mapeando la cadena de consumo

Como hemos dicho, el primer paso hacia la diferenciación estratégica es mapear toda la experiencia del cliente con su producto o servicio. Recomendamos que las empresas realicen este ejercicio para cada segmento importante de clientes.

El primer paso es mapear toda la experiencia del cliente con un producto.

Para empezar, reúna grupos de todas las áreas de la empresa, en particular, de los empleados que utilizan los datos de marketing y los que tienen contacto cara a cara o por teléfono con los clientes. Encargue a los grupos la tarea de identificar, para cada segmento principal del mercado, todos los pasos por los que pasan los clientes desde el momento en que conocen su producto hasta el momento en que finalmente tienen que desecharlo o dejar de usarlo.

Naturalmente, cada producto o servicio tendrá una cadena de consumo algo diferente. Sin embargo, algunas actividades son comunes a la mayoría de las cadenas. Considere las siguientes preguntas, cada una de las cuales ilustra una de esas actividades. Luego, cuando el grupo comience a hacerse una idea de la relación especial entre sus clientes y sus productos, haga preguntas sobre las actividades más complejas relacionadas con su empresa.

¿Cómo se dan cuenta las personas de que necesitan su producto o servicio?

¿Los consumidores saben que usted puede satisfacer sus necesidades? ¿Saben que tienen una necesidad que puede satisfacerse? Su empresa puede crear una poderosa fuente de diferenciación si puede hacer que los consumidores conozcan una necesidad de una manera única y sutil.

Considere el problema de diferenciar un producto de consumo diario, como un cepillo de dientes. Para muchas personas, cepillarse los dientes es un ritual al que prestan relativamente poca atención. Como consecuencia, muchos cepillos se utilizan mucho más allá del punto en que sus cerdas están desgastadas y ya no funcionan. El fabricante de cepillos de dientes Oral-B descubrió una forma de capitalizar este hábito tan extendido. La empresa, al introducir un tinte azul patentado en las cerdas centrales de sus cepillos de dientes, encontró la manera de que el propio cepillo se comunicara con el cliente. A medida que se utiliza la brocha, el tinte se desvanece gradualmente. Cuando se acabe el tinte, la brocha deja de funcionar y hay que cambiarla. De este modo, los clientes son conscientes de una necesidad que antes no había sido reconocida. Hasta ahora, la idea parece sacada de Marketing 101. Lo que le da un valor particular es que la necesidad se puede cubrir solo mediante el proceso patentado de Oral-B. La empresa convirtió la diferenciación en una ventaja competitiva.

¿Cómo encuentran los consumidores su oferta?

Las oportunidades para diferenciarse en función del proceso de búsqueda incluyen poner su producto a disposición cuando otros no lo están (líneas de pedidos por teléfono las 24 horas), ofrecer su producto en lugares donde la competencia no ofrezca el suyo (los pequeños puntos de venta McDonald’s de las tiendas Wal-Mart) y hacer que su producto sea omnipresente (Coca-Cola). Hacer que el proceso de búsqueda sea menos complicado, práctico, económico y más habitual son formas en las que las empresas pueden diferenciarse. Y cuando la competencia no puede o no quiere hacer lo mismo (al menos, no de inmediato), tiene la posibilidad de obtener una ventaja estratégica.

Un ejemplo es el rápido crecimiento de las ventas por catálogo en los canales que antes estaban dominados por las cadenas minoristas. Los consumidores ahora pueden obtener información detallada y actualizada sobre una impresionante gama de productos por teléfono o Internet, sin soportar la molestia de visitar una sala de exposición y los conocimientos, a menudo inadecuados, del personal de ventas de planta. PC Connection & Mac Connection, una empresa que vende ordenadores a través de su catálogo, tiene un número de teléfono gratuito las 24 horas del día y los siete días de la semana para las personas que desean información sobre ordenadores, software y productos relacionados. Cuando la persona que llama expresa su interés por comprar un sistema informático, un representante de la empresa hace una serie de preguntas para reducir las posibilidades a unos pocos buenos candidatos. El representante y el consumidor pueden entonces analizar cada opción en detalle. Lo destacable de este enfoque es que, en efecto, permite a los consumidores adaptar la experiencia de búsqueda a sus propias necesidades.

¿Cómo hacen los consumidores sus selecciones finales?

Una vez que el consumidor haya reducido las posibilidades, debe tomar una decisión. ¿Puede hacer que el proceso de selección sea más cómodo, menos irritante o más práctico? Busque la situación ideal, en la que los procedimientos de la competencia desalienten a la gente a seleccionar sus productos, mientras que sus procedimientos animen a la gente a acudir a usted. Durante años, Citibank se hizo con una participación importante en el mercado de tarjetas de crédito para estudiantes universitarios simplemente al facilitar a los estudiantes la obtención de una tarjeta, mientras que la competencia lo dificultaba.

¿Puede hacer que el proceso de compra sea más cómodo y menos irritante?

Otro ejemplo de esta dinámica se está dando ahora mismo en el negocio de los coches usados. Para muchos clientes potenciales, la experiencia de elegir un coche usado es una experiencia terrible, hasta el punto de que un CEO de un importante fabricante de automóviles observó que algunas personas prefieren hacerse una endodoncia. Pero un nuevo método de selección de coches está transformando la industria. Empresas como CarMax Auto Superstore y AutoNation USA se han centrado en la experiencia de selección como su enfoque competitivo. En una sala de exposición de Car-Max, los clientes se sientan frente a un ordenador y especifican las características que buscan en un automóvil. Entonces, en privado, pueden hojear las descripciones detalladas de los coches que puedan satisfacer sus necesidades. Aparece el precio final (y único) de cada vehículo. Luego, un asistente de ventas deja que los clientes inspeccionen los coches que les interesan y se encarga de todo el papeleo si deciden comprar uno. La «venta» no la hacen los vendedores sino el proceso de selección que los clientes crean para sí mismos.

CarMax y AutoNation «venden» coches al permitir a los clientes crear su propio proceso de selección.

¿Cómo hacen los clientes el pedido y la compra de su producto o servicio?

Esta pregunta es especialmente importante para los artículos de gran volumen y bajo coste relativo. ¿Puede una empresa diferenciarse haciendo que el proceso de pedido y compra sea más cómodo?

American Hospital Supply revolucionó su industria al simplificar radicalmente el proceso de pedido y reabastecimiento de productos como vendajes, depresores linguales, jeringas y desinfectantes. La empresa instaló terminales de ordenador en cada hospital y tienda de suministros médicos con los que hacía negocios. Los terminales conectaban a esos clientes directamente al sistema de la empresa, lo que permitía el envío directo y la reposición automática cuando los suministros caían por debajo de un nivel determinado. Hallmark utiliza un enfoque similar para sus tarjetas de felicitación.

Muchas empresas, incluidas heladerías y fabricantes de alimentos para mascotas, también utilizan este método para abastecer las estanterías de los supermercados, cosechando los beneficios de un acceso preferencial a estos puntos de venta cruciales, así como de unos expositores de primera calidad. Otra ventaja, más sutil, de esta forma de diferenciación es que impone un coste de cambio a los clientes que podrían verse tentados a probar con otro proveedor. Una vez que los clientes se han registrado, les sale caro cambiarse; este elemento disuasorio crea una barrera a la competencia y, una vez más, una posible ventaja estratégica para el proveedor.

¿Cómo se entrega su producto o servicio?

La entrega ofrece muchas oportunidades de diferenciación, especialmente si el producto es una compra impulsiva o si el cliente lo necesita de inmediato. Volvamos a nuestro catálogo de distribuidores de ordenadores, The PC Connection. Los clientes pueden llamar a su número gratuito hasta las 3 a.m. para recibir envíos «al día siguiente» de los artículos en stock. ¿Cómo lo hace la empresa? Los increíbles tiempos de entrega son posibles porque las instalaciones de almacenamiento y distribución están convenientemente ubicadas cerca de una estación de Airborne Express. Los paquetes pueden recogerse en el almacén, transferirse a Airborne y enviarse al cliente en cuestión de horas. Esta estrategia de entrega no solo constituye una verdadera ventaja para los clientes, sino que, dado que hay un número limitado de oportunidades para una conexión de este tipo entre el almacén y el centro, a la competencia les resultará difícil adoptar la misma estrategia.

¿Qué pasa cuando se entrega su producto o servicio?

Una oportunidad de diferenciación que a menudo se pasa por alto es tener en cuenta lo que tiene que pasar desde el momento en que una empresa entrega un producto hasta el momento en que el cliente lo utiliza realmente. Abrir, inspeccionar, transportar y montar los productos suelen ser problemas importantes para los clientes.

Eso se aplica incluso a la prestación de servicios. Tenga en cuenta lo difícil que puede ser que una compañía de seguros tramite y pague una reclamación por accidente automovilístico. Ahora piense en cómo Progressive Insurance de Cleveland, Ohio, abordó el problema. La empresa cuenta con una flota de tasadores de reclamaciones en la carretera todos los días, listos para acudir corriendo al lugar de cualquier accidente automovilístico en su territorio. Allí pueden registrar toda la información que necesitan y, a menudo, liquidar las reclamaciones de los asegurados en el acto. El proceso ha aumentado considerablemente la satisfacción de los clientes al eliminar los problemas y los retrasos que suelen acompañar a los métodos convencionales de presentación de informes, inspecciones y evaluaciones. Un beneficio adicional para la empresa es que su enfoque también ha reducido la incidencia del fraude al reducir la oportunidad de presentar reclamaciones falsas e inflar las facturas de reparación.

¿Cómo está instalado su producto?

Este paso de la cadena de consumo es especialmente importante para las empresas con productos complejos. Por ejemplo, la instalación ha supuesto una enorme barrera para los fabricantes de ordenadores que intentan entrar en el mercado de los usuarios novatos de PC. Los principiantes en informática son notoriamente intolerantes con mensajes en pantalla como «Error de disco 23».

Compaq descubrió una valiosa forma de diferenciarse: ofrece a los clientes un vídeo de instalación fácil de usar.

Compaq Computer, con su línea Presario, fue de los primeros en centrarse en la instalación como fuente de diferenciación. En lugar de proporcionar un libro de instrucciones con terminología técnica, Compaq ofrece a sus clientes un póster que ilustra claramente los diez pasos de instalación. La empresa utiliza cordones, cables y enchufes codificados por colores para simplificar aún más la instalación y también ha equipado sus ordenadores para que una presentación alegre de vídeo y audio guíe a los nuevos usuarios a través del proceso de configuración y registro cuando encienden la máquina por primera vez.

¿Cómo se paga su producto o servicio?

Muchas empresas, sin saberlo, causan grandes dificultades a sus clientes con sus políticas de pago. He aquí una prueba para comprobar si el pago podría ser un problema para sus clientes: vaya a su departamento de cuentas por cobrar y pida ver una copia de una factura reciente. Si su empresa tiene algo así como unos 80% de los que hemos trabajado, la factura será prácticamente incomprensible. ¿Por qué? Porque las facturas las diseñan generalmente los responsables de sistemas para los sistemas, no para los clientes. Dada la prevalencia de esta situación, su empresa puede encontrar oportunidades para diferenciarse haciendo que todo el proceso de pago sea más fácil de entender para los clientes.

Puede que descubra oportunidades aún mayores si se replantea por qué su empresa utiliza su política de pagos actual en primer lugar. Una vez trabajamos con una empresa del sector del control energético que tenía dificultades para vender sus servicios a los propietarios de cooperativas residenciales. En cada cooperativa, la empresa se encontró con la oposición de un núcleo duro de propietarios que se resistieron al desembolso de capital que implicaba la instalación de un sistema de gestión de la energía. Al final, la empresa ganó una enorme participación en el mercado cooperativo al modificar su política. Los clientes ya no pagan una cuota de instalación por adelantado, sino que pagan con el tiempo, con el ahorro de energía.

¿Cómo se almacena su producto?

Cuando es caro, inconveniente o francamente peligroso para los clientes tener un producto sin más, abundan las oportunidades de diferenciación. Air Products and Chemicals, un productor de gases industriales, creció hasta dominar sus segmentos de mercado al abordar el problema del almacenamiento. Al darse cuenta de que la mayoría de sus clientes (empresas químicas) preferían evitar la carga de tener que almacenar grandes cantidades de peligrosos gases a alta presión, Air Products construyó pequeñas plantas de gas industrial junto a las instalaciones de los clientes. La medida satisfizo a los clientes; también generó costes de cambio. Lo mejor de todo es que, una vez que una planta de Air Products estaba en funcionamiento, la competencia tenía pocas oportunidades de mudarse.

¿Cómo se mueve su producto?

¿Qué dificultades encuentran los clientes cuando deben transportar un producto de un lugar a otro? Ya sea que el viaje sea a través de una habitación o de un estado, este paso de la cadena de consumo es otra oportunidad de diferenciación que a menudo se pasa por alto. Hágase las siguientes preguntas: ¿El cliente considera que el producto es frágil? ¿Difícil de empaquetar? ¿Es incómodo moverse?

Piense en cómo el equipo de marketing de John Sculley en Pepsi-Cola utilizó los envases para diferenciar la Pepsi de la Coca-Cola. El equipo de Sculley creó una ventaja distintiva, aunque temporal, para Pepsi a principios de la década de 1970 al diseñar botellas de plástico que eran más ligeras y, por lo tanto, más fáciles de llevar para los clientes que las pesadas botellas de vidrio de la época. Lo mejor de la jugada era que no solo facilitaba el transporte de refrescos, sino que también reducía la ventaja de la conocida botella de vidrio contorneada de la Coca-Cola. En esa época, era difícil producir botellas de plástico con esa forma.

¿Para qué utiliza realmente el cliente su producto?

Encontrar mejores formas para que los clientes usen un producto o servicio es un poderoso diferenciador. Y esas oportunidades abundan, especialmente para las empresas cuyos productos son caros y se utilizan con relativa poca frecuencia. La división de Sistemas de Transporte de General Electric, que fabrica locomotoras diésel-eléctricas, utilizó este paso de la cadena de consumo como base para replantearse su negocio.

Con pocas excepciones, los ferrocarriles que son los clientes de las locomotoras de GE no están muy unidos a una unidad en particular. Lo que realmente quieren saber es que, si tienen carga que enviar, ¿habrá una locomotora para transportarla? GE está trabajando en un acuerdo mediante el cual la empresa garantice que la locomotora estará disponible bajo demanda. Según ese acuerdo, GE se hará cargo de la gestión de todos los motores del sistema del cliente. Aliviará al cliente de los problemas de reparación y mantenimiento y también generará economías de escala al gestionar toda una red. Es más, la barrera de entrada que crea un sistema así puede ser enorme.

¿Con qué necesitan ayuda los clientes cuando utilizan su producto?

La empresa que dé la respuesta más útil tiene una ventaja significativa en este sentido. GE, por ejemplo, tiene un número 800 muy popular que está disponible las 24 horas del día para ayudar a las personas que tienen dificultades para utilizar alguno de los productos de consumo de la empresa. Del mismo modo, la línea directa de 24 horas de Butterball Turkey responde a las preguntas de cocina de cientos de clientes cada Día de Acción de Gracias. Butterball ha complementado recientemente su línea directa con una página principal de Internet y una guía de cocina del pavo que sus clientes pueden descargar.

¿Qué hay de las devoluciones o los cambios?

Demasiadas empresas dedican todos sus esfuerzos a la venta del ciclo de vida del producto, olvidando que la fidelización a largo plazo requiere prestar atención a las necesidades de los clientes a lo largo de su experiencia con el producto. Manejar bien las cosas cuando el producto no funciona puede ser tan poderoso como satisfacer la necesidad que motivó la compra inicial.

Nordstrom se toma muy en serio su política de devoluciones sin preguntas y el resultado es una gran satisfacción del cliente.

Nordstrom es un excelente ejemplo de empresa que se ha tomado muy en serio este tema. La tienda de ropa acaparó la publicidad nacional en la década de 1970, cuando uno de los gerentes de su tienda «devolvió» un juego de neumáticos de un cliente a pesar de que Nordstrom no vendía neumáticos. Al centrarse en su política de devoluciones sin preguntas y promocionarla de forma agresiva, Nordstrom ha mejorado su posición como empresa que ofrece un servicio de atención al cliente único. Puede que los clientes no estén contentos con las marcas que devuelven, pero no están descontentos con la tienda.

¿Cómo se repara o repara su producto?

Como atestiguarán muchos usuarios de productos de alta tecnología, las experiencias de reparación, tanto buenas como malas, pueden influir en las compras posteriores de por vida.

Una solución ideal que utiliza Tandem Computers, una empresa que fabrica ordenadores con unidades de procesamiento central paralelas para aplicaciones en las que el tiempo de inactividad es un problema importante, es intentar reparar un producto incluso antes de que el cliente se dé cuenta de que necesita ese servicio. Los miembros del personal en tándem pueden detectar un componente que funciona mal mediante el diagnóstico remoto, enviar la pieza y las instrucciones correspondientes al cliente por correo urgente y guiarlo durante el proceso de reparación por teléfono. Este enfoque ha eliminado casi por completo los costosos e incómodos tiempos de inactividad para los clientes de la empresa; también ha eliminado su necesidad de un costoso personal de servicio in situ.

Otis Elevator utiliza el diagnóstico remoto de una manera diferente. En los edificios de oficinas con mucho tráfico, donde el servicio de los ascensores es un gran inconveniente tanto para los ocupantes como para los visitantes, Otis utiliza sus funciones de diagnóstico remoto para predecir posibles interrupciones del servicio. Envía a los empleados a realizar un mantenimiento preventivo por la noche, cuando hay poco tráfico.

¿Qué pasa cuando su producto se desecha o deja de usarse?

En un mundo en el que cada vez es más económico reemplazar muchos productos a medida que envejecen en lugar de gastar el dinero en arreglarlos, ¿qué hacen los clientes con los productos obsoletos?

Canon ofrece un ejemplo interesante de cómo una empresa puede diferenciarse en este paso de la cadena. Ha desarrollado un sistema que permite a los clientes devolver los cartuchos de impresora gastados por cuenta de Canon. Luego, los cartuchos se rehabilitan y se revenden como tales. El proceso facilita a los clientes la devolución de los cartuchos usados: lo único que tienen que hacer es dejar el paquete prepago en una estación de recogida de United Parcel Service. Al mismo tiempo, mejora la imagen de Canon como una organización respetuosa con el medio ambiente.

Analizar la experiencia de su cliente

Aunque el mapeo de la cadena de consumo es una herramienta útil en sí misma, el valor estratégico de nuestro enfoque reside en el siguiente paso: analizar la experiencia del cliente. El objetivo es obtener información sobre el cliente apreciando el contexto en el que se desarrolla cada paso de la cadena de consumo. Es crucial recordar que el cliente siempre interactúa con personas, lugares, ocasiones o actividades. Esas interacciones determinan la opinión del cliente hacia su producto o servicio en cada eslabón de la cadena. Cuando se ven estratégicamente, pueden moldear la dinámica de la competencia en el negocio de ese cliente.

Básicamente, este paso implica considerar cómo una serie de preguntas sencillas: qué, dónde, quién, cuándo, y cómo—se aplica en cada eslabón de la cadena de consumo. Hemos descubierto que la forma más gratificante de abordar este ejercicio es hacer que un grupo de personas de una empresa comiencen un camino con cualquiera de sus preguntas e intercambien ideas hasta que sus ideas se agoten. A veces, una pregunta determinada no conduce a ninguna idea en particular. Eso no es problema; el objetivo es crear un inventario de los posibles puntos de diferenciación. Una vez que las ideas estén sobre la mesa, puede evaluar cada una de ellas y seleccionar las que sean más prometedoras para su situación.

Para analizar la experiencia de su cliente, tenga en cuenta cómo se aplican cinco preguntas sencillas en cada eslabón de la cadena.

Blyth Industries, el fabricante de velas que mencionamos anteriormente, es un buen ejemplo de cómo funciona el análisis de la experiencia del cliente en la práctica. Al explorar las opciones que ofrecían sus análisis, los empleados de Blyth pudieron tomar un producto prosaico que es fácil de imitar y crear una ventaja competitiva rentable. Lo que es importante entender aquí es que Blyth no pretende ser capaz de crear la legendaria «ventaja competitiva sostenida» —tan apreciada en los textos de estrategia— en ningún segmento del mercado de velas. Más bien, lo que la empresa busca hacer es ser la primera en crear y luego dominar muchos pequeños nichos en rápida sucesión a lo largo del tiempo, ganando economías de distribución y escala por la enorme cantidad de productos que tiene en el mercado.

Considere algunas de las posibilidades que los empleados de Blyth descubrieron al aplicar las preguntas a sus negocios:

¿Qué?

¿Qué hacen los clientes en cada punto de la cadena de consumo? ¿Qué más les gustaría hacer? ¿Qué problemas podrían tener? (Puede que estos problemas no estén relacionados directamente con su producto o servicio.) ¿Hay algo que pueda hacer para mejorar su experiencia mientras estén en esta etapa de la cadena?

Los fabricantes de velas podrían explorar la posibilidad de ofrecer una «experiencia a la luz de las velas» completa.

Las velas, si lo piensa bien, pueden desempeñar un papel en la vida diaria de muchas maneras diferentes. Entre otras cosas, se utilizan para celebrar cumpleaños, crear un ambiente festivo para las cenas, calentar platos de buffet, hacer frente a los cortes de energía y crear el ambiente para noches románticas. Las velas se pueden comprar en tiendas especializadas, ferias de artesanía, supermercados y tiendas de tarjetas. Además, su uso puede ir acompañado de una enorme variedad de envases, expositores, detalles y productos que crean estado de ánimo. Todo esto sugiere que los fabricantes de velas harían bien en explorar la posibilidad de ofrecer una «experiencia a la luz de las velas» completa produciendo o comercializando también productos complementarios.

¿Dónde?

¿Dónde están sus clientes cuando están en este punto de la cadena de consumo? ¿Dónde más podrían estar? ¿Dónde les gustaría estar? ¿Puede hacer arreglos para que estén allí? ¿Tienen alguna duda sobre su ubicación?

Como las velas pueden tener muchos usos, no es de extrañar que haya tantos lugares potenciales para su uso. Las velas se pueden encontrar en la playa, en los picnics, en los bailes de graduación, en las bodas, en casa, en los restaurantes, en las fiestas de cumpleaños de los niños y en los lugares de culto. Lo que rápidamente se hizo evidente para Blyth fue que las preocupaciones y los patrones de comportamiento de sus clientes podían ser diferentes en cada lugar. Esa visión sugería la posibilidad de diferenciación en función de la ubicación.

Por ejemplo, piense en cómo se utilizan las velas en el hogar. Prácticamente todas las habitaciones de la casa tienen potencial: el comedor, la sala de estar, la cocina, el dormitorio, el baño y el sótano pueden proporcionar un entorno para el uso de velas, cada una por un motivo diferente.

¿Quién?

¿Quién más está con el cliente en un eslabón de la cadena? ¿Esas otras personas tienen alguna influencia en el cliente? ¿Son importantes sus ideas o preocupaciones? Si pudiera organizarlo, ¿quién más podría estar con el cliente? Si pudiera organizarlo, ¿cómo podrían influir esas otras personas en la decisión del cliente de comprar su producto?

Centrándose en la línea de pensamiento que Blyth usó sobre las velas domésticas, considere el uso de velas en el comedor. ¿Quién más va a estar ahí? Las otras personas pueden ser miembros de la familia inmediata o extensa, socios de negocios, amigos cercanos o un pretendiente. Cada tipo de persona significa un posible punto de diferenciación; cada tipo significa una experiencia diferente, un estado de ánimo diferente y un momento diferente.

¿Cuándo?

¿Cuándo (a qué hora del día o de la noche, qué día de la semana, a qué hora del año) están sus clientes en un eslabón de la cadena? ¿Causa algún problema este momento? Si pudiera organizarlo, ¿cuándo estarían en este enlace?

Tomemos el escenario de un comedor con la familia. Blyth encontró que la pregunta cuando descubrió un montón de oportunidades de diferenciación. Las velas se utilizan en el comedor con la familia en cumpleaños, aniversarios, feriados y días de graduación, y en las comidas para celebrar otras ocasiones especiales. Cada ocasión ofrece una experiencia distinta. Importante para un fabricante de velas, cada una también desencadena emociones distintas. Los empleados de Blyth pudieron identificar lo que se convirtió en varias áreas nuevas de diferenciación exitosas al explorar la forma en que sus velas podían diseñarse con formas, colores o aromas especiales. También idearon varias formas de empaquetar las velas y combinarlas con accesorios como servilletas para adaptarse a cada situación. Las velas destinadas a usarse con miembros de la familia en Acción de Gracias, por ejemplo, pueden estar perfumadas con canela, coloreadas en tonos relacionados con la festividad y venderse con soportes especiales.

Como hay muchos días festivos y otras ocasiones en las que las familias se reúnen en el comedor, puede empezar a hacerse una idea de las oportunidades disponibles para diferenciarse. Además, el proceso se puede repetir para tantos compañeros y entornos diferentes como la imaginación de sus empleados pueda contemplar. Blyth, por ejemplo, también ha encontrado una enorme oportunidad para diferenciar sus productos para comidas románticas. El CEO Goergen se ha esforzado por diseñar velas aromáticas de varias formas con el fin de influir en el ambiente de esas ocasiones, de modo que, como él dice, «comer se convierte en comer y cenar se convierte en romance».

¿Cómo?

¿Cómo se abordan las necesidades de sus clientes? ¿Les preocupa la forma en que su empresa satisface sus necesidades? ¿De qué otra manera podría atender sus necesidades e inquietudes?

Piense en cómo se usan las velas al aire libre, por ejemplo, en una barbacoa de empresa. Me vienen a la mente velas de citronela. Además de crear un ambiente festivo, son una forma atractiva de proteger a las personas de las picaduras de insectos.

Como hemos visto, existe un potencial considerable de diferenciación, incluso en productos tan simples que a primera vista parecen productos básicos. Las velas no son más que una. La gasolina es otra. (Consulte la exposición «¿Hay alguna forma de diferenciar la venta de gasolina?») Entender la experiencia del cliente en cualquier eslabón de la cadena para cualquier producto ofrece a las empresas la oportunidad de identificar y explorar muchas formas no tradicionales de crear valor. La tarea pasa entonces a seleccionar entre este montón de posibilidades; tener en cuenta cómo cada idea se adapta a las habilidades, los activos y los sistemas particulares de la empresa; y centrarse únicamente en las que pueden generar una ventaja competitiva. Cada idea también puede abrir una oportunidad para desarrollar una nueva competencia.

Incluso un producto simple, como la gasolina, puede diferenciarse.

¿Hay alguna forma de diferenciar la venta de gasolina?

Piense en el «eslabón de compra» de la cadena de consumo. ¿Qué más hacen sus clientes cuando compran gasolina? Entre otras cosas, pueden estar yendo al trabajo, en un viaje de

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Demasiadas empresas persiguen lo que parecen grandes ideas nuevas sin evaluar detenidamente si sus organizaciones son las adecuadas para hacerlo y con qué rapidez pueden responder los competidores. Robert Goergen sabe que Blyth Industries tiene ciertos puntos fuertes que sus competidores no tienen, incluidas varias técnicas de producción únicas y, lo que es más importante, un conocimiento profundo de las fragancias. Esos puntos fuertes especiales, junto con una sólida comprensión de los clientes basada en estudios de mercado, dan a Blyth una ventaja. Por lo tanto, Goergen evalúa las oportunidades de diferenciación basándose en esas consideraciones y solo avanza con las ideas que prometen la mayor rentabilidad.

Creatividad centrada

Prácticamente todas las empresas con las que hemos trabajado cuentan con decenas de personas con una creatividad e imaginación considerables. Por desgracia, con demasiada frecuencia, la empresa nunca se beneficia porque ese talento no se centra adecuadamente. Puede que incluso se vea aplastado por las presiones homogeneizadoras que cualquier organización grande tiende a imponer.

Una ventaja importante del proceso que hemos descrito anteriormente es que desbloquea la creatividad de una organización, de modo que las ideas de determinadas personas pueden contribuir a una comprensión compartida del cliente, de modo que la empresa, de hecho, conoce a sus clientes casi mejor que ellos mismos. Las empresas que hacen esto con éxito se encuentran en plena sintonía con sus mercados. Y, al igual que los emprendedores, gastan la imaginación que tienen en lugar del dinero que les falta para superar a la competencia en lo que importa.