Descubra el potencial oculto de sus productos

¿Por qué un pequeño error matemático que solo se producía una vez cada 27 000 años enfureció tanto a los clientes que amenazó brevemente con descarrilar el chip Pentium de Intel? ¿Y cómo podría una característica tan trivial como un portavasos barato hacer que millones de clientes compraran un $ 17 000 automóviles, sobre todo cuando solo tres años después, ¿el mismo portavasos pasó a ser casi invisible para los compradores? ¿Es posible desarrollar estrategias de producto racionales ante un comportamiento aparentemente irracional de los clientes?

El hecho es que cada producto tiene más atributos de los que parece. Las estrategias de productos rentables se basan en dar a los clientes la combinación exacta de atributos que desean, pero nada más. Las empresas que no inviertan en atributos que los clientes valoran perderán clientes; las empresas que inviertan en exceso en atributos que los clientes no valoran perderán dinero.

Los gerentes deben encontrar la mejor opción entre el conjunto de atributos de un producto y las necesidades de sus clientes, y hacerlo es un proceso iterativo sin fin, porque la competencia innova y las necesidades de los clientes cambian. Para ayudar a los gerentes a rastrear y evaluar este ajuste dinámico entre las necesidades de sus segmentos de clientes y los atributos de sus productos, hemos desarrollado una herramienta de análisis sencilla. Empezamos con un proceso basado en el descubrimiento para descubrir los atributos más importantes del producto, aquellos que, en igualdad de condiciones, influyen en la decisión de compra. Luego, mapeamos los atributos más destacados en lo que llamamos la matriz ACE (categorización y evaluación de atributos), una cuadrícula que destaca los imperativos competitivos de cada atributo. La matriz muestra las medidas que debe tomar una empresa en respuesta a cada atributo.

Primer paso: Descubra los atributos más destacados

En cualquier población de clientes, hay concentraciones de personas que conjuntos de comportamiento— los patrones de por qué y cómo utilizan un producto, cómo lo compran y cómo perciben el riesgo de comprarlo son claramente diferentes. Estos segmentos no se definen simplemente por las diferencias demográficas, como la edad y el género. Las diferencias demográficas no son más que correlatos de las diferencias de comportamiento reales, que son una fuente de oportunidades para optimizar el ajuste entre los atributos del producto y las necesidades de los segmentos de clientes.

Observar a los clientes mientras compran y utilizan un producto es el primer paso para descubrir sus principales atributos. A veces, el atributo forma parte del propio producto o de su embalaje. Otras veces, se asocia de manera menos obvia con el producto; por ejemplo, puede que tenga algo que ver con la experiencia de compra. Observar de cerca ayuda a descubrir atributos inesperados. Pensemos en el ejemplo del equipo de marketing de John Sculley en Pepsi-Cola Company y en cómo repensó el mercado de la cola a principios de la década de 1970.

Observar a los clientes mientras compran y utilizan un producto es el primer paso para descubrir sus principales atributos.

Por primera vez en años, por iniciativa del equipo de Sculley, Pepsi analizó seriamente el comportamiento de los consumidores cuando compraban y bebían Pepsi-Cola. La empresa llevó a cabo un estudio de investigación sobre el consumidor a domicilio, que dio a 350 familias la oportunidad de pedir Pepsi y cualquier producto de la competencia semanalmente con descuentos. Para sorpresa del equipo de marketing, sin importar cuántas botellas de Pepsi se compraran, los consumidores las vaciaban. Además, la cantidad total de refresco comprada no estaba limitada por las preferencias gustativas de los consumidores sino por su capacidad para llevar el producto a casa. Los clientes compraban todo lo que podían llevar cómodamente y nada más.

Esa visión llevó a Pepsi a centrarse en los envases como una forma de desafiar a la líder del mercado, Coca-Cola. El plástico sustituyó al cristal y los paquetes múltiples sustituyeron al paquete de seis. El distintivo logotipo de Pepsi guió a los consumidores hasta el producto. Más importante aún, la estrategia de envasado convirtió una concentración importante de la Coca-Cola (su pequeña y distintiva botella en forma de reloj de arena) en una desventaja: en esa época, las botellas de plástico de ese tamaño y forma eran muy caras de producir.

Pepsi-Cola pudo identificar un atributo oculto del producto, el peso, que impulsaba el comportamiento de compra en un subsegmento del mercado. El equipo de Sculley llegó a la idea observando de cerca a los clientes y pensando de forma creativa sobre por qué los clientes se comportaban como lo hacían. Descubrir los atributos más destacados es más un arte creativo que una ciencia, pero lo más probable es que la búsqueda dé sus frutos si se lleva a cabo de forma sistemática. Hay cuatro buenas formas de buscar los atributos más destacados:

1. Identifique las necesidades paralelas.

Es raro que se satisfaga una sola necesidad cuando los clientes utilizan un producto. Por lo general, se satisfacen numerosas necesidades en paralelo con la más obvia. Para una persona que solo quiere una taza de café, la bebida en sí es el producto y sus principales atributos son cualidades como el sabor, el aroma, la temperatura y, por supuesto, el precio. Pero para la persona que principalmente quiere ver al mundo pasear por los Campos Elíseos, el atributo más importante es el acceso a una propiedad inmobiliaria crítica, y el precio que se paga por el café es el alquiler por tiempo sentado en el famoso bulevar. Así que un cliente que compra una taza de café en los Campos Elíseos puede estar satisfaciendo una necesidad paralela de ambiente y entretenimiento y, por lo tanto, se le puede convencer de que pague un precio considerable por el café. Sin embargo, el cliente que solo busca una bebida puede irritarse por su precio. Esto plantea el problema de que las necesidades paralelas también tienen sus desventajas.

La señora está dispuesta a pagar más por un café en los Campos Elíseos para cubrir su necesidad paralela de entretenimiento.

McDonald’s Corporation, por ejemplo, tuvo un grave problema de necesidades paralelas cuando abrió un restaurante en Beijing. Los precios que fijó eran bajos en comparación con los precios en otros países, pero una comida seguía costando una parte considerable de los ingresos semanales de una familia china. Como resultado, los chinos pasaban horas en McDonald’s, convirtiendo lo que estaba diseñado para ser una experiencia de comida rápida en una cena larga. McDonald’s no reconoció una importante necesidad paralela: saborear y prolongar lo que en China era una comida cara. En consecuencia, McDonald’s subestimó seriamente la capacidad de asientos necesaria para obtener volúmenes rentables.

2. Identifique los patrones de compra.

Entender los patrones de compra de los clientes puede ayudar a descubrir los atributos más destacados. La filial de Texaco en Sudáfrica, Caltex Petroleum, por ejemplo, identificó el viaje de vacaciones en familia como un momento en el que los cambios en los hábitos de compra rutinarios podrían crear una oportunidad. Hacer frente a los niños aumentó en importancia, mientras que los niños normalmente tenían poco efecto en la decisión de comprar gasolina. Así que cada año Caltex desarrollaba promociones en el período pico de vacaciones. Por ejemplo, ofrecían populares pegatinas de dibujos animados con cada compra de gasolina. La máxima ventaja provino de lanzar las pegatinas en secuencia, lo que llevó a los niños a coleccionar todo el juego. Al repartir solo una pegatina por compra, Caltex movilizó a un aliado vocal y de gran impacto que, a su vez, persuadió a las familias de que visitaran repetidamente sus estaciones.

3. Observe cómo los clientes utilizan realmente el producto.

Así como Pepsi descubrió un atributo destacado al ver a los clientes luchar con botellas pesadas, Walt Disney Company aprendió una dolorosa pero valiosa lección sobre los atributos más importantes al ver a los clientes tener problemas con su nueva entretenimiento educativo productos de software.

Para la temporada navideña de 1994, Disney desarrolló una versión interactiva en CD-ROM de su popular película El rey león. La mañana de Navidad, unos niños entusiasmados abrieron sus regalos. Pero el espíritu navideño se desvaneció rápidamente para muchos. Los padres, a menudo sin mucha experiencia en informática, tuvieron poco éxito para instalar el software y hacerlo funcionar. Frustrados y ante niños decepcionados, inundaron la línea directa de Disney, con poco personal, con llamadas airadas y crearon una grave mancha de relaciones públicas para el gigante del entretenimiento.

Para cuando llegó la próxima temporada navideña, Disney había eliminado los principales problemas técnicos que dificultaban tanto la instalación del producto. Pero la empresa fue aún más lejos y rediseñó el producto teniendo en cuenta lo que realmente ocurre la mañana de Navidad. Su oferta de 1995, una versión interactiva de Pocahontas, viene con instrucciones para que los padres abran, instalen y aprendan a usar el software por adelantado . Se proporcionó papel de regalo especial para que los padres pudieran volver a envolver el producto en caja. De esa manera, podrían relajarse y disfrutar viendo a sus hijos abrir sus regalos, con la confianza de que ninguna sorpresa arruinaría las vacaciones. Disney se basó en la lección de que un conocimiento profundo de los patrones de uso de los clientes es tan importante para el éxito de un nuevo producto como su diseño y sus características técnicas.

4. Identifique la percepción del riesgo de los clientes.

A veces, abordar de forma explícita las formas de reducir el riesgo que los clientes perciben al comprar un producto o servicio se convierte en un atributo destacado. Pensemos en la tienda de artículos blandos Nordstrom. La política de devoluciones sin preguntas de la empresa pasó a ser legendaria cuando a un supuesto cliente se le reembolsó por la devolución de un juego de neumáticos para automóviles, una categoría de productos que Nordstrom nunca comercializó.

Abordar las formas de reducir la percepción de los riesgos de compra puede convertirse en un atributo destacado.

En los servicios de automóviles, Midas está creando un negocio exitoso de reparación de frenos al eliminar el miedo de los clientes a que los golpeen. Para muchos propietarios de automóviles, la reparación de los frenos es una propuesta cara y aterradora. Los propietarios no tienen los conocimientos técnicos para evaluar qué trabajo (si es que hay alguno) hay que realizar. Sin embargo, al mismo tiempo, no quieren correr el riesgo de conducir con frenos defectuosos. Por lo tanto, los clientes suelen tener que firmar un cheque en blanco, es decir, deben aceptar por adelantado el pago de las reparaciones que se realicen sin saber cuál será la factura final.

Midas reduce el miedo del cliente a ser explotado. Utilizando una lista de verificación estándar escrita que cubre cada elemento del sistema de frenos, un agente de Midas explica a cada cliente paso a paso qué pasa y cuál será el coste de la reparación. Recibir un presupuesto detallado y por escrito por adelantado garantiza a los clientes que no habrá sorpresas desagradables a la hora de pagar la cuenta. Un conocimiento profundo de todas las reservas que el cliente pueda tener sobre la compra, el uso y la eliminación de un sistema de frenos permitió a Midas identificar una ventaja competitiva con respecto a los talleres de reparación tradicionales.

Al buscar los atributos más destacados, las empresas deben tratar de tener en cuenta dos rasgos importantes pero que se pasan por alto fácilmente. En primer lugar, como se ha indicado anteriormente, algunos atributos son intrínsecos al propio producto físico, mientras que otros se definen por la forma en que un segmento de clientes utiliza el producto. En segundo lugar, todos los productos son imperfectos, es decir, tienen al menos algunos atributos que los clientes toleran porque, en general, el producto satisface sus necesidades mejor que cualquier otra alternativa existente. Por lo tanto, los clientes pueden decidir ir a una tienda Midas con una ubicación incómoda porque la sensación de seguridad que sienten supera las molestias.

Segundo paso: mapear los atributos

La matriz ACE es una forma sencilla de rastrear y evaluar los atributos más importantes de un segmento de clientes determinado. (Consulte la exposición «Los atributos del producto indican cómo debe funcionar una empresa».) Se basa en la premisa de que no todos los atributos se crean de la misma manera; cada celda de la matriz tiene un impacto distintivo en la competitividad del producto. Las columnas capturan el nivel de energía que genera el atributo, si los clientes lo consideran un básico, un discriminador, o un energizante. Las filas reflejan la opinión que el atributo provoca en el cliente objetivo: positiva, negativa o neutra. Como los segmentos de clientes, por definición, se comportan de manera diferente y, por lo tanto, valoran los atributos de forma diferente, la empresa debe crear una matriz diferente para cada uno.

Los atributos del producto indican cómo debe funcionar una empresa

Básico.

Un atributo básico es aquel que el segmento objetivo espera de todos los competidores. Lo básico se da por sentado; rara vez generan mucha lealtad o provocan mucha antipatía. Lo básico son los atributos que los clientes esperan encontrar en cualquier oferta de la competencia.

Si los consumidores tienen una opinión positiva sobre un atributo básico, lo llamamos no negociable porque ese atributo es necesario para que un producto participe en el mercado. Un fabricante de automóviles hoy en día no venderá muchos coches que no arranquen 99,9% de las veces que se gira la llave de contacto. Sea testigo de la caída en el mercado estadounidense del Yugo, un coche tan poco fiable que se convirtió en el blanco de numerosas bromas.

Si los clientes tienen una opinión negativa con respecto a un básico, es un tolerable siempre y cuando el producto no funcione peor que el de la competencia y mientras los clientes crean que las ventajas de la oferta van más allá de los inconvenientes y que habría los mismos inconvenientes si compraran un producto de la competencia.

Pero si la competencia de una empresa logra eliminar una característica negativa, el atributo del producto de la empresa pasa a la celda contigua de la matriz y se convierte en un discriminador negativo, un más insatisfecho. Es aquí donde los clientes comienzan a sospechar que, si se cambian, puede que no experimenten el atributo negativo. Un ejemplo de este cambio de tolerable a insatisfactorio ocurrió en los Estados Unidos, cuando los fabricantes de automóviles japoneses introdujeron coches fiables, baratos y de bajo mantenimiento. Las frecuentes visitas de reparación y servicio que los compradores de modelos estadounidenses habían sufrido durante años, ya que eran tolerables, rápidamente se convirtieron en insatisfactorias.

Discriminación.

Un discriminador es un atributo que distingue a un producto de sus competidores. Si los clientes tienen una opinión positiva acerca de un discriminador, el atributo es un diferenciador. En los automóviles, por ejemplo, un diferenciador típico podría ser un elemento de seguridad del automóvil; en igualdad de condiciones, el cliente selecciona la seguridad por encima del bajo consumo de gasolina. Si los clientes tienen una opinión negativa sobre un discriminador, el atributo se ajusta a la celda insatisfactoria de la matriz y el imperativo de la empresa es asegurarse de que el producto no funciona peor que el de los productos de la competencia. El problema de los insatisfechos es que pueden erosionar gravemente la lealtad y llevar a los clientes a los brazos de la competencia.

Energizador.

El atributo energizante es tan poderoso que no solo distingue un producto de los demás, sino que a menudo se convierte en la base sobre la que se toma la decisión de compra. Si los clientes tienen una opinión positiva, la función es un excitador y lleva a compras. En un entorno competitivo en el que varios productos similares se enfrentan, un atributo excitador no tiene por qué ser un componente importante del coste del producto. El año en que Honda Motor Company ofreció portavasos de café sencillos en sus automóviles estadounidenses, ganó una importante cuota de mercado frente a otros competidores japoneses. La gente miraba las ofertas casi idénticas y volvía en busca del «coche con el portavasos».

Si los clientes tienen una opinión negativa sobre un energizante, la función es un enfurecido eso hace que los clientes huyan hacia la competencia. Los atributos de Enrager requieren atención inmediata y urgente. Deben ser fijos, cueste lo que cueste. La General Electric Company, por ejemplo, fue lo suficientemente perspicaz como para gastar$ 750 millones para modernizar los compresores de congeladores que fallaron porque un defecto de diseño hizo que el congelador se descongelara.

Las empresas pueden crear atributos de producto diferenciadores y atractivos mediante la mejora del servicio y promociones astutas. Las oportunidades de atender necesidades paralelas están en todas partes. Por lo tanto, al buscar atributos diferenciadores y excitadores, los gerentes deben analizar todos los servicios asociados a la oferta. Especialmente para productos más básicos, las ofertas promocionales en paralelo con el producto pueden generar entusiasmo. Además de sus pegatinas de dibujos animados para niños, Caltex ha ofrecido otras promociones adaptadas al comportamiento especial de las familias que están de vacaciones. Al anunciar que sus gasolineras ofrecían los baños más limpios, Caltex creó simultáneamente un diferenciador para sí misma y convirtió los baños de la competencia en insatisfactorios. De esa manera, año tras año, Caltex se llevó una parte importante de las ventas de gasolina a las familias que se iban de vacaciones.

Los baños extralimpios de Caltex crearon un energizante para las familias que compraban gasolina en sus viajes de vacaciones.

Por otro lado, las empresas a veces, sin darse cuenta, dejan que los atributos tolerables o insatisfactorios se pongan furiosos. La gestión por parte de una empresa de un hecho desencadenante puede transformar a los clientes en oponentes enfadados, ruidosos y profundamente implacables. No solo se negarán a volver a comprar, sino que también disuadirán activamente a otros de comprar. Pensemos en el fiasco de Intel con su microprocesador Pentium.

El mal manejo de un hecho desencadenante por parte de una empresa puede convertir a los buenos clientes en oponentes enérgicos e implacables.

Ni siquiera los mejores ordenadores (y los microprocesadores que los hacen funcionar) son perfectos. Los defectos del microprocesador suelen caer en la celda tolerable de la matriz ACE. Con 75% cuota de mercado, los chips de Intel son muy deseados y respetados. Los atributos positivos de la velocidad, la eficiencia y la fiabilidad superan con creces los pequeños aspectos negativos.

El nuevo chip Pentium que Intel lanzó en 1993 era dos o tres veces más rápido que su predecesor. Poco después del lanzamiento, el público se enteró (principalmente a través de la comunidad de Internet) de que el tan anunciado nuevo microprocesador Pentium tenía un defecto. El defecto del chip era un error de punto flotante que, en ocasiones, producía una división imperfecta que el usuario podía observar. Como algunos números son infinitamente largos (números con decimales que no terminan, como π), los ordenadores se ven obligados a redondear el número en algún momento, lo que produce resultados imperfectos.

A pesar del defecto, el chip Pentium seguía siendo un instrumento de cálculo muy fiable. Sin embargo, el defecto se convirtió rápidamente en un profundo descontento para los consumidores. Curiosamente, Intel sabía del error de punto flotante. Sin embargo, como parecía ilógico que la gente se enfadara por un defecto que solo se produce de media una vez cada 27 000 años, la empresa inicialmente no hizo nada al respecto, incluso cuando se enfrentó a un creciente descontento público. Como Intel persistió en no hacer nada, un insatisfecho casi se convirtió en un enfurecedor.

¿En qué se equivocó Intel? Intel sabe mejor que nadie que todos los chips tienen errores y que los usuarios de ordenadores los toleran. Intel cometió un error de relaciones públicas al no evaluar lo que pasaría cuando los clientes se enteraran de que la frecuencia de error del Pentium era superior a la de sus chips anteriores. La empresa apostaba a que la velocidad de procesamiento mejorada superaría con creces el error de procesamiento de un minuto. Del mismo modo que esperan que un coche arranque 99,9% de vez en el primer intento, los clientes consideran que la capacidad del microprocesador para realizar cálculos correctos según los estándares establecidos por los modelos anteriores es un atributo básico. Como el Pentium no cumplía con ese estándar, su defecto ya no era tolerable.

Paso tres: Validar, validar, validar

Una vez que la empresa ha hecho un mapa de sus suposiciones sobre la forma en que sus clientes reaccionan ante el producto, debe validarlas. Diversas técnicas de investigación de mercado específicas pueden poner a prueba la precisión del mapeo inicial: grupos focales, conversaciones con los principales clientes y distribuidores y mercados de prueba. La ventaja de la matriz ACE es que ayuda a estructurar este proceso, que con demasiada frecuencia se ve empantanado en consultas no estratégicas. Las pruebas de realidad son especialmente importantes para evaluar los nuevos atributos de los productos, ya que tanto los gerentes como los clientes son particularmente propensos a hacerse ilusiones sobre los nuevos atributos. Los clientes pueden equivocarse acerca de lo que realmente motiva su comportamiento de compra, del mismo modo que las empresas pueden malinterpretar los mensajes que escuchan. Pensemos, por ejemplo, en los muchos fabricantes de alimentos que han fracasado con los nuevos productos diseñados en torno a su creencia de que la promesa de un bajo contenido de grasas sería un energizante. Lo que no tuvieron en cuenta fue que los clientes podían decir que querían productos bajos en grasas pero, de hecho, no lo querrían a expensas del sabor y la textura.

Uso de ACE para la reconfiguración continua

Tras utilizar la matriz ACE para comprobar las suposiciones, una empresa puede utilizarla para anticipar la migración de atributos. A medida que los clientes y la competencia se familiaricen con los atributos del producto, esos atributos migrarán de una celda de la matriz a otra. Los atributos positivos tienden a moverse de derecha a izquierda en la matriz ACE. Inevitablemente, los competidores igualarán o imitarán a los excitadores, convirtiéndose en diferenciadores y, finalmente, en no negociables. Es más probable que los atributos negativos fluyan en la otra dirección. A medida que los competidores encuentren formas de mejorar lo tolerable, las empresas que no se mantengan al día se encontrarán con personas insatisfechas e incluso enfurecidas. Los conductores de coches alguna vez se resignaron a arrancar con manivela. Hoy en día, muchos se enfurecen si sus coches no arrancan de inmediato, incluso cuando saben que hace un frío inusual. Debido a la dinámica competitiva, los directivos necesitan mejorar o añadir atributos positivos de forma constante y reducir o eliminar los negativos.

Gestionar los atributos positivos.

Responder a tres preguntas ayuda a garantizar una gestión rentable de los atributos positivos de un producto:

• ¿Los ingresos netos que se deriven de la introducción del atributo superarán los costes operativos y de inversión en los que se incurre al ofrecerlo? En este sentido, una idea financiera sólida desempeña un papel crucial. La suposición implícita que se hace a menudo es que añadir o mejorar un atributo aumentará la satisfacción del cliente, lo que a su vez aumentará la fidelidad a la recompra. No es necesariamente así. Para algunos atributos, los aumentos relativamente grandes en la satisfacción van acompañados de aumentos bastante pequeños en la lealtad a la recompra, y la empresa nunca recupera realmente sus costes. Es crucial identificar e invertir solo en aquellos atributos positivos cuya mejora dé lugar a valores actuales netos positivos. Como esto suele ser una función del tiempo que tardarán los competidores en igualar la oferta, hay que tener en cuenta su rapidez de respuesta. Con demasiada frecuencia, las empresas obtienen una rentabilidad inadecuada por sus inversiones en mejoras de productos.

• A medida que la generación actual de atributos coincide, ¿qué procesos de inteligencia de mercado y diseño de productos se deben utilizar para identificar e incorporar la próxima generación de excitadores y diferenciadores? Las empresas necesitan sistemas de inteligencia que revelen, desde el principio, los cambios emergentes en la forma en que sus clientes utilizan o valoran sus productos. Las oportunidades para incorporar factores de interés y diferenciadores deben diseñarse en el ciclo de planificación del producto. Honda, por ejemplo, hace que sus ingenieros de diseño vendan automóviles en la sala de exposición antes de rediseñar los modelos, lo que crea muchos posibles factores de riesgo o diferenciadores en el futuro.

• ¿Qué están haciendo los ingenieros de productos y procesos para reducir el coste de los excitadores y diferenciadores actuales? Estas características pasarán inevitablemente a ser atributos básicos y, por lo tanto, formarán parte del coste base del producto. A menos que el coste de estos atributos disminuya continuamente, poco a poco aumentarán el coste total del producto.

Otro uso importante del análisis de atributos es que identifica las funciones estratégicas de las distintas funciones de la empresa. Los estudios de mercado buscan señales tempranas de excitadores y diferenciadores y coordinan su introducción con los ingenieros de diseño de productos y procesos. Marketing estima el tamaño y la posible penetración de cada segmento estratégico y desarrolla los vehículos para transmitir estímulos y diferenciadores a los segmentos objetivo. El diseño de procesos y productos se centra en reducir de forma constante el coste de los diferenciadores y excitadores existentes en previsión de la competencia. Los departamentos de finanzas y contabilidad trabajan con el marketing y la producción para evaluar si el flujo de ingresos que se deriva de un nuevo atributo compensará el aumento de los costes operativos y de inversión.

Gestionar los negativos y los neutrales.

Los atributos negativos plantean varios problemas. En primer lugar, es casi imposible eliminar todos los atributos negativos y seguir fabricando un producto a un coste razonable. Es esencial, entonces, supervisar los productos tolerables e identificar los que tienen más probabilidades de convertirse en insatisfechos, eliminando las posibles fuentes de problemas antes de que perjudiquen la lealtad de los clientes.

En segundo lugar, los aspectos negativos pueden ser fuentes de oportunidades. En algunos casos, puede que se saque más provecho al dinero en eliminar los atributos negativos que en mejorar los atributos positivos. Piense en cómo Citibank revolucionó el negocio de las tarjetas de crédito para estudiantes. En el pasado, los estudiantes que solicitaban tarjetas de crédito tenían que rellenar solicitudes complejas y, lo que es más importante, tenían que obtener la aprobación de padres, a menudo reacios. Para el segmento de estudiantes, entonces, el proceso de solicitud en sí era un atributo negativo tan poderoso del producto que este segmento permaneció aislado del negocio de las tarjetas.

Al estudiar cómo se comportaban realmente los clientes, Citibank observó que si los estudiantes universitarios de los centros más prestigiosos no podían pagar sus deudas de tarjetas de crédito, normalmente se podía contar con que sus padres los rescatarían. Por eso, Citibank decidió facilitar lo más posible a los estudiantes la obtención de tarjetas. La extensa solicitud fue sustituida por el simple requisito de que los estudiantes presenten una copia de su carné de identidad universitario. Sin problemas, sin firmas de los padres. Al eliminar un atributo negativo, Citibank creó casi de la noche a la mañana un nuevo mercado con un valor de cientos de millones de dólares. Si cada uno de los aproximadamente un millón de estudiantes mantiene un saldo crediticio promedio de$ 200 ganando 19,8% interés, el segmento generaría$ 40 millones de dólares al año en ingresos prácticamente sin riesgo.

Otras empresas están abordando las percepciones negativas de la industria de los coches usados y convirtiendo lo tolerable de sus competidores en insatisfactorios. CarMax de Circuit City Stores y AutoNation USA de Viacom contratan vendedores bien informados para que guíen a los clientes en el proceso de selección, a menudo mediante quioscos computarizados. Cierran acuerdos sin regatear y ofrecen garantías de calidad. Eliminar los atributos negativos ayuda a esas empresas a prosperar.

En tercer lugar, mapear los atributos importantes de cada segmento puede resaltar las oportunidades de crear características distintivas que alivien los insatisfechos específicos del segmento ignorados por la competencia. Compaq Computer Corporation lo hizo al presentar su serie Presario de ordenadores para el hogar, que vienen de la caja listos para funcionar: sin problemas con los cables, sin irritantes problemas con los discos, sin instrucciones de DOS que produzcan ansiedad e incomprensibles. Con el conjunto de atributos del Presario, Compaq llevó a un grupo de usuarios novatos completamente nuevo al mercado de los ordenadores domésticos.

La categoría de atributos que más se pasa por alto son los neutrales. Tal vez porque generan pocas emociones por parte de los clientes, tienden a pasar a ser invisibles para los directores de producto. Pero, de hecho, suelen ser de enorme importancia para la rentabilidad. Los clientes son más o menos indiferentes a los neutrales. Estos atributos suelen ser legados del pasado, antiguos elementos básicos o diferenciadores que ahora están obsoletos. O pueden ser atributos positivos para otro segmento al que sirve el producto. Dado que estos atributos añaden costes sin aumentar los ingresos, los gerentes deberían acercarse a esta celda de la matriz con la esperanza de diseñar características neutras, a menos que se puedan presentar argumentos sólidos a favor de mantenerlas. La atención debe centrarse en justificar su retención más que en justificar su eliminación. Tenga en cuenta la evolución del neumático de repuesto. En los días en que los neumáticos pinchados eran algo común, un repuesto de tamaño completo era básico. Hoy en día, con neumáticos mejores y carreteras mucho mejores, basta con un neumático de repuesto temporal mucho más pequeño y barato y, en la mayoría de los casos, ha sustituido al viejo neumático de tamaño completo.

Al centrarse en el comportamiento de los segmentos discretos de clientes, las empresas suelen eliminar muchos de los atributos que deben incluirse en la oferta genérica para un mercado no segmentado y, por lo tanto, reducir considerablemente los costes totales. Por ejemplo, a medida que la tecnología de las videocámaras se hacía cada vez más potente y se añadían y mejoraban funciones continuamente, Matsushita Electric Industrial Company se encontró con un producto demasiado sofisticado y caro para el usuario medio. Varias funciones caras (por ejemplo, la función de reproducción y el objetivo zoom) no tenían ningún valor especial para el comprador medio. Y el precio del producto no era satisfactorio.

Al eliminar un atributo neutro, Matsushita pudo bajar su precio e impulsar sus ventas de videocámaras.

Al observar que un gran segmento de clientes nunca utilizaba muchos de los dispositivos sofisticados, Matsushita pudo sustituirlos por funciones menos avanzadas, que, sin embargo, eran más que adecuadas para satisfacer las necesidades de esos clientes. Y eliminar los atributos neutrales para este segmento significaba que Matsushita podía bajar su precio un$ 135, eliminando así un insatisfecho y aumentando las ventas de videocámaras.

Uso de ACE para la planificación de nuevos productos

Hemos demostrado cómo los gerentes pueden utilizar la matriz ACE para supervisar y reconfigurar los atributos de un producto existente según el segmento al que presta servicio actualmente. La herramienta también se puede utilizar de forma prospectiva para planificar nuevos productos y para ayudar a la empresa a seleccionar los segmentos de clientes más atractivos.

Usamos la matriz para desarrollar una estrategia de producto para un productor de paquetes de hardware y software de telecomunicaciones listos para usar. Nuestro cliente se dirigió a empresas del mercado intermedio (más pequeñas que Fortuna 1000 empresas) que utilizan los servicios de telecomunicaciones para mejorar su eficacia de ventas. Aunque las empresas del mercado intermedio deben competir con empresas mucho más grandes, no tienen ni la capacidad ni los recursos para desarrollar los sofisticados sistemas patentados de apoyo a las ventas que utilizan sus principales competidores. Nuestro cliente pensó que los clientes del mercado intermedio podrían valorar un paquete listo para usar que pudiera ofrecer soporte de ventas. Pero necesitábamos saber qué atributos debe tener el nuevo producto.

Empezamos analizando cómo las empresas del mercado intermedio utilizan las telecomunicaciones en sus esfuerzos de venta, reconstruyendo en detalle cada paso del proceso de venta. ¿Cuándo y por qué las empresas utilizaban la transmisión de voz, por ejemplo, para hacer una propuesta de venta o para recibir un pedido? ¿Quién tenía que comunicar qué a quién? A medida que analizamos los motivos de cada paso del proceso de venta, empezamos a ver distintos patrones de comportamiento. (Consulte la exposición «Descubrir qué atributos son los más importantes: los usuarios de telecomunicaciones»). Las empresas del mercado intermedio que estudiamos tendían a pertenecer a uno de tres grupos, cada uno con un enfoque diferente del uso de las telecomunicaciones para su esfuerzo de venta. Para nuestro cliente, esos tres grupos (capturadores de pedidos, solicitantes de clientes y promotores de ventas) representaban los segmentos de clientes que tenía que entender.

Descubrir qué atributos son los más destacados: los usuarios de telecomunicaciones

Capturadores de pedidos.

Las empresas de este grupo, como Home Shopping Network o L.L. Bean, venden la mayoría de sus ventas a través de medios de marketing masivo, como la prensa, los catálogos, la televisión o la radio. Este marketing televisivo estimula primero la demanda. Luego, una fuerza de ventas interna recibe los pedidos por teléfono. Por lo tanto, para los capturadores de pedidos, el atributo más destacado de un paquete de telecomunicaciones es la recepción de mensajes, la eficacia con la que entrante los mensajes se gestionan y, a continuación, se convierten en entregas.

Buscadores de clientes.

Estas empresas utilizan las transmisiones de teledatos para llegar a los clientes con su mensaje de venta y realizar la venta. Las empresas de telemarketing, por ejemplo, o las empresas que venden la mayoría de sus ventas a través de un catálogo que se conecta al terminal de un cliente, entran en la categoría de buscadores de clientes. El atributo más destacado de este grupo es la transmisión de mensajes, la eficacia con la que extrovertido los mensajes se gestionan y, a continuación, se convierten en entregas.

Apalancadores de ventas.

Estas empresas utilizan la transmisión de teledatos para apoyar los esfuerzos de su fuerza de ventas sobre el terreno con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia del procesamiento de ventas mediante la mejora del flujo de información y la coordinación entre los múltiples eslabones de la cadena de distribución. Por ejemplo, Frito-Lay necesita que su fuerza de ventas sobre el terreno esté en constante comunicación con las personas que reciben pedidos internos para poder mejorar el stock de las tiendas individuales, mantener un suministro adecuado de artículos que se mueven rápidamente y evitar el problema del inventario envejecido y obsoleto. Los camiones de reparto de Frito-Lay están equipados con ordenadores para poder rastrear los movimientos de las existencias y los cambios diarios en el inventario y transmitirlos de vuelta a una base de datos centralizada. Por lo tanto, para Frito-Lay y otros impulsores de ventas, el atributo más destacado es la conectividad: programas, sistemas, hardware y software que permiten a los representantes de campo móviles comunicarse y coordinarse con los centros de procesamiento regionales.

Está claro que cada segmento requiere una configuración de telecomunicaciones única. Un paquete de telecomunicaciones diseñado para dar servicio a un segmento no satisfará las necesidades de los demás, mientras que un paquete diseñado para satisfacer los tres incorporará muchos atributos que un segmento individual podría considerar buenos, pero que no valen la pena por el consiguiente aumento de los costes.

ACE Matrix puede ayudar a los directivos a diseñar un producto a medida para cada segmento. Pensemos, por ejemplo, en los capturadores de pedidos. Este segmento contiene miles de empresas que utilizan la publicidad en los medios para generar compras impulsivas. El segmento depende en gran medida de la recepción de los mensajes. Trabajando con nuestro cliente, empezamos por mapear los atributos del producto que tenían el mayor impacto en la eficacia de la recepción de los mensajes. (Consulte la exposición «¿Qué atributos de las telecomunicaciones son más importantes para los capturadores de pedidos?)

¿Qué atributos de telecomunicaciones son más importantes para los capturadores de pedidos?

Para un capturador de pedidos que esté pensando en un paquete de telecomunicaciones, el atributo no negociable es el enrutamiento automático de las llamadas, una función que permite a las personas que llaman introducir números de tono en respuesta a una serie de indicaciones y, por lo tanto, avanzar en el árbol de decisiones hasta la persona que recibe el pedido correcto. Está claro que cualquier empresa que desee ofrecer un paquete de software y hardware de telecomunicaciones al segmento de captadores de pedidos no estaría en el negocio hoy en día si no ofreciera esta función.

¿Qué atributos diferencian a una empresa de telecomunicaciones a los ojos de un captador de pedidos? Un ejemplo sería lo que llamamos priorizadores de llamadas programados. Este software reconoce, analiza y clasifica las llamadas entrantes y, a continuación, les da un lugar en la cola telefónica según los parámetros especificados por el capturador de pedidos, por ejemplo, el código de área de la persona que llama. De esta forma, cuando el sistema está sobrecargado, se da prioridad a los clientes que tienen más probabilidades de realizar una compra. Priorizar es una característica importante porque los clientes de las capturadoras de pedidos suelen comprar por impulso. El identificador de llamadas y las entradas de tonos táctiles autoprogramables se pueden utilizar para identificar a las personas que llaman con el perfil más atractivo.

Aún más estimulante sería un paquete de software «inteligente» que analizara las llamadas de forma continua y utilizara los datos de ventas y beneficios de las llamadas para reprogramar las llamadas entrantes. Un paquete de este tipo actualizaría y restablecería continuamente los parámetros para dar prioridad a las personas que llaman, en lugar de obligar a los empleados de los capturadores de pedidos a dedicar tiempo a establecer los parámetros ellos mismos. Un sistema como ese, capaz de mejorar las ventas más rentables de un captador de pedidos, probablemente sea un estímulo.

Tras evaluar los atributos positivos de un paquete de telecomunicaciones, nuestro cliente pasó a la fila de atributos negativos. La mayoría de los clientes de nuestros clientes podrían aceptar como tolerable el coste de líneas telefónicas adicionales para aumentar la capacidad de llamadas entrantes. Pero la capacidad limitada de las líneas seguirá siendo tolerable solo mientras la competencia no pueda ofrecer más líneas por el mismo precio. Si la competencia desarrolla hardware que proporciona una mayor capacidad de línea, lo tolerable pasará a ser insatisfactorio. El imperativo competitivo para un atributo tolerable es la paridad.

A través de grupos focales con empresas que pertenecían al segmento de captación de pedidos, nuestro cliente se enteró de que el mayor tiempo de espera de las llamadas era un grave factor de insatisfacción y que había que corregirlo de inmediato. Los posibles clientes que se mantienen en espera durante demasiado tiempo es probable que cuelguen y se lleven sus negocios a otro lugar. La información de marketing recopilada por nuestro cliente sugería que podría convertir su factor de insatisfacción en un diferenciador si pudiera desarrollar sistemas para reducir el tiempo de espera de las personas que llaman por debajo del nivel de la competencia. (Y quería convertir su de la competencia tolerable hasta convertirse en un insatisfactorio.)

Los clientes aguantan lo tolerable hasta que un competidor haga un mejor trabajo y lo convierta en un insatisfactorio.

Otro atributo destacado de este segmento es la fiabilidad. Cada vez que el sistema falla, los capturadores de pedidos pierden negocios. Para evitar que un fallo del sistema se convirtiera en un problema, nuestra empresa cliente empezó a diseñar la redundancia de los sistemas, a pesar de las implicaciones económicas.

Por último, revisamos los atributos neutros. Funciones como la marcación rápida y la remarcación automática, importantes para los buscadores de clientes, tenían poco valor para los capturadores de pedidos y solo aumentaban el coste y la complejidad del producto. Esos atributos se convirtieron en objetivos de eliminación y reducción de costes.• • •

Como demuestra este breve ejercicio, la matriz ACE es una herramienta sencilla pero potencialmente potente. Impone una disciplina que ayuda a los gerentes a adaptar sus ofertas de productos a las necesidades de los clientes. Ayuda a centrar la atención en las oportunidades de utilizar las habilidades distintivas de la empresa para crear nuevos factores de interés y diferenciadores o para convertir lo tolerable de la competencia en insatisfactorios. Por lo tanto, la matriz de atributos ayuda a estructurar una evaluación más estratégica de un producto y su futuro. Va de la estrategia de producto a la estrategia de clientes: ¿Nos hemos centrado en los segmentos de clientes correctos? ¿O hay otros segmentos que valoran los atributos que podemos ofrecer más fácilmente que nuestros competidores? Lo que es más importante, proporciona una forma de hacer que todos los miembros de la empresa piensen en por qué el cliente comprará lo que vendemos. Y, al fin y al cabo, de eso se trata la ventaja competitiva.