Disaster Relief, Inc.

El 26 de diciembre de 2004, un terremoto y el consiguiente tsunami en el sur de Asia se cobraron unas 227 000 vidas y desplazaron a 1,7 millones de personas. El mundo respondió donando más de 13 000 millones de dólares e iniciando la mayor campaña de ayuda de la historia.

La respuesta del sector privado no tuvo precedentes. En todo el mundo, las Naciones Unidas recaudaron aproximadamente 2500 millones de dólares de donantes institucionales e individuales, lo que representa aproximadamente el 50% del dinero total que recaudó, según la Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios de la ONU. La Cámara de Comercio de los Estados Unidos informa que las empresas estadounidenses movilizaron más de 565 millones de dólares: unos 273 millones de dólares en contribuciones en efectivo; 79 millones de dólares en contribuciones de contrapartida de los empleados; 140 millones de dólares en donaciones en especie y 73 millones de dólares en donaciones de clientes. Tanto los directores ejecutivos como los empleados querían hacer algo tangible para ayudar a aliviar el sufrimiento.

La comunidad humanitaria buscaba principalmente donaciones en efectivo, ya que el efectivo es el recurso más flexible. Muchas empresas globales querían hacer más: entregar productos en especie, brindar soporte de comunicación o TI y prestar personal o gerentes de logística. Pero ese impulso reveló rápidamente muchos defectos en el sistema de asociaciones de ayuda entre el sector público y el privado. Las empresas no disponían de una lista completa de lo que necesitaban y quién lo hacía. No había mecanismos para hacer un seguimiento de lo que las empresas tenían disponibles y dónde. Las organizaciones de ayuda, agotadas por la gravedad y el enorme alcance geográfico del desastre, en gran medida no pudieron aprovechar las ofertas no monetarias porque no tenían el personal disponible para evaluar o aceptar recursos de actores no tradicionales de la ayuda.

A pesar de las advertencias que las agencias de ayuda emitieron contra el envío de artículos no solicitados, se enfrentaron a una oleada de obsequios enviados por donantes bien intencionados. El aeropuerto de Colombo de Sri Lanka informó de que, dos semanas después del tsunami, habían llegado 288 vuelos de cargueros sin billetes de avión para dejar carga humanitaria. Algunos llevaban suministros que tanto necesitaban, por supuesto, que habían sido autorizados por organizaciones humanitarias creíbles. Sin embargo, un gran número trajo artículos no solicitados e inapropiados (como ropa occidental usada, judías horneadas y bebidas carbonatadas), que se amontonaron en el aeropuerto, obstruyeron los almacenes y permanecieron sin ser reclamados durante meses. Peor aún, estos vuelos de prepago repostaron y regresaron vacíos, cuando podrían haber transportado carga comercial. Como resultado, el aeropuerto se quedó sin combustible para los vuelos regulares. Después de eso, las ofertas de ayuda de muchas empresas fueron recibidas con un «no, gracias».

Dos semanas después del tsunami, suministros no solicitados se acumularon en el aeropuerto de Colombo de Sri Lanka, obstruyeron los almacenes y permanecieron sin ser reclamados durante meses.

Sin embargo, varias empresas pudieron participar activamente en las iniciativas de ayuda. La diferencia era que estas empresas habían establecido relaciones con las agencias de ayuda mucho antes de que ocurriera el tsunami. Coca-Cola, por ejemplo, ha mantenido durante años relaciones con la Cruz Roja y otros organismos de ayuda en muchos países. En colaboración con filiales locales, Coca-Cola convirtió sus líneas de producción de refrescos para embotellar enormes cantidades de agua potable y utilizó su propia red de distribución para llevarla a los centros de ayuda. Del mismo modo, British Airways, UPS, FedEx y DHL trabajaron con sus actuales agencias de ayuda asociadas para ofrecer transporte gratuito o subvencionado de la carga de socorro.

Creemos que la respuesta al tsunami de 2004 marca un punto de inflexión en la participación del sector empresarial en la ayuda humanitaria. Tras esto, tanto las empresas como las organizaciones de ayuda están estudiando las formas de colaborar de la manera más fructífera entre sí. Nuestra investigación, así como nuestra experiencia en el sector humanitario, sugieren que es posible establecer asociaciones eficaces si las empresas entienden la dinámica del sector de la ayuda. (Consulte la barra lateral «Anatomía de una operación de ayuda internacional».)

Anatomía de una operación internacional de ayuda

A las pocas horas (a veces minutos) de un desastre importante o una crisis humanitaria, los medios de comunicación emiten noticias en todo el mundo. La comunidad de ayuda

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Luego, los directores ejecutivos deben tomar dos decisiones con respecto a la forma y la estructura de la participación de su empresa en las agencias de ayuda. En primer lugar, ¿quieren principalmente hacer donaciones filantrópicas o quieren participar en esfuerzos para mejorar el proceso de entrega de la ayuda a un nivel más sistémico? En segundo lugar, ¿quieren fomentar una asociación profunda con una sola agencia o quieren unir sus recursos con otras empresas para extender su impacto a más agencias de ayuda uniéndose a uno de los varios consorcios creados recientemente? Este artículo explicará las compensaciones que implican estas opciones para que los ejecutivos puedan pensar detenidamente ahora en su respuesta a la próxima catástrofe.

Por qué las asociaciones tienen sentido

Muchas empresas se ven obligadas a participar en las iniciativas humanitarias porque han sufrido las enormes pérdidas que se producen cuando los desastres interrumpen el flujo de los negocios; trabajar para aliviar el impacto económico de estas perturbaciones tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Además, las empresas sienten una presión cada vez mayor por parte de los consumidores, los empleados y un segmento cada vez mayor de la comunidad de inversores para que demuestren una buena ciudadanía corporativa. Como informa el Centro de Ciudadanía Corporativa del Boston College, los programas de responsabilidad social corporativa, impulsados por los valores internos de la empresa y la necesidad de mejorar la reputación y la imagen, se han asociado con un aumento de la satisfacción, la contratación y la retención de los empleados. Desde el tsunami, líderes empresariales como Hank McKinnell de Pfizer y Michael Klein de Citigroup han abogado por una mayor participación empresarial en la ayuda en casos de desastre.

Hacerlo trabajando con la comunidad establecida de agencias de ayuda tiene mucho sentido. Las agencias de ayuda humanitaria tienen décadas de experiencia en primera línea ante los desastres y en iniciativas de desarrollo a largo plazo. Han acumulado experiencia en varias estrategias de intervención. Sus redes, relaciones y conocimientos llegan a las partes más remotas del mundo. No diferencian entre los desastres muy visibles y los que no se dan a conocer. Se guían por los principios de neutralidad e independencia, lo que les da legitimidad. Sus marcas generan confianza y respeto, lo que les facilita solicitar donaciones.

Sin embargo, a medida que aumenta el número de desastres a gran escala, las agencias de ayuda se esfuerzan por satisfacer la creciente demanda. Lo que es más importante, dado que sus mecanismos de financiación les obligan a dedicar casi todos sus recursos a los servicios de asistencia de primera línea, los fondos para desarrollar la infraestructura y los procesos clandestinos son limitados. La tecnología está fragmentada; tener varios sistemas de información incompatibles no es inusual. Como resultado, la información existe en silos, lo que impide que las agencias recopilen las métricas de toda la organización. No hay trayectorias profesionales, asociaciones profesionales o comunidades de práctica claramente definidas para las personas que trabajan en las áreas clandestinas de logística, tecnología, finanzas y recursos humanos en estas agencias. Como cada proyecto se financia por separado, la rotación del personal de campo es muy alta, a veces hasta un 80%. Por lo tanto, el conocimiento tácito de los trabajadores humanitarios se pierde a menudo al final de una operación importante.

Es más, el sector se mide a sí mismo con indicadores de rendimiento en lugar de con métricas de producción o resultados. Es decir, las agencias describen la cantidad de alimentos que han distribuido o la cantidad de alojamiento que han proporcionado, no los resultados que estos servicios de ayuda han creado en términos de vidas salvadas o alivio del sufrimiento. Por lo tanto, demostrar la eficacia, la eficiencia o el impacto de una organización es prácticamente imposible.

Lo que estas agencias necesitan de las empresas no es solo su riqueza de fondos y bienes, sino también su enorme experiencia operativa. Como ha observado Jan Egeland, subsecretario general de Asuntos Humanitarios de las Naciones Unidas, las iniciativas de ayuda pueden beneficiarse de la innovación, la rentabilidad y la capacidad de realizar inversiones con múltiples beneficios que están en todas partes en las empresas globales de éxito. El sector empresarial reconoció hace mucho tiempo que un trasfondo sólido conduce a unos resultados saludables. Las empresas han calculado el ahorro de costes diferencial gracias a las cadenas de suministro configuradas de varias formas y a una tecnología bien perfeccionada. Son expertos en demostrar su eficiencia y eficacia, tanto en relación con sus propios resultados anteriores como con los puntos de referencia del sector. Las universidades ofrecen un flujo de profesionales y académicos formados que se dedican a la investigación relacionada con la logística, las finanzas, las operaciones, el marketing, los recursos humanos y similares. Abundan las comunidades de práctica y las asociaciones profesionales, lo que garantiza que los conocimientos se actualicen continuamente y se difundan de un sector a otro.

No cabe duda de que las organizaciones de ayuda y las empresas tienen mucho que ganar si trabajan juntas. Las empresas pueden reforzar su reputación entre los clientes, demostrar sus buenas intenciones y atraer a los empleados que quieren trabajar para ciudadanos corporativos responsables. Las agencias de ayuda pueden ser más eficientes a la hora de aliviar el sufrimiento y mejorar sus relaciones con los donantes si demuestran más claramente su impacto. Pero si los beneficios mutuos son amplios e importantes, también lo son los desafíos de formar asociaciones público-privadas verdaderamente eficaces.

Choque cultural

Las personas que eligen una vida trabajando con agencias de ayuda, centradas en ayudar a las personas en lugar de venderles, suelen ver con recelo a las empresas con fines de lucro. Las acusaciones más destacadas de explotación en el sector privado, como el uso de mano de obra en talleres clandestinos o el vertido de alimentos y medicamentos caducados en las pistas de las zonas de desastre, no han ayudado.

Los profesionales de la ayuda humanitaria también desconfían del compromiso del sector privado con la ayuda en casos de desastre. La mayoría de las empresas quieren participar en emergencias que reciben mucha publicidad; no se puede confiar en ellas para ayudar a los más necesitados en los desastres menos «populares». Además, las recesiones económicas y los cambios en la alta dirección pueden poner en peligro la relación. Por último, las agencias de ayuda temen que asociarse con empresas ponga en riesgo su reputación. Un escándalo corporativo podría dañar el activo más importante de una agencia: su marca. Por eso Oxfam Gran Bretaña, por ejemplo, rechazó varios viajes gratuitos en avión para transportar carga humanitaria el año pasado; no pudo comprobar que los aviones no se hubieran utilizado para transportar armas en el pasado.

Por su parte, las empresas desconfían de las capacidades y la profesionalidad de las organizaciones de ayuda. En entrevistas con nosotros, los ejecutivos corporativos revelaron que les resultaba extraordinariamente difícil establecer canales de comunicación eficaces con los socios de ayuda. No podían encontrar a la persona adecuada a la que llamar o, cuando lo hacían, a menudo no les respondían las llamadas. Un entrevistado describió su frustración por no poder hablar con nadie que no estuviera en el departamento de relaciones exteriores, que estaba compuesto por personas sin experiencia ni en operaciones de emergencia ni en el sector privado. Alguien de un gran fabricante de software nos dijo que una gran agencia de ayuda aceptó la donación de software por valor de varios cientos de miles de dólares por parte de la empresa, pero no la pudo utilizar porque ningún ordenador de la organización tenía suficiente memoria. Las agencias de ayuda también tienden a trabajar durante períodos más largos que los ejecutivos corporativos. Una organización de ayuda afirma abiertamente que establecer una alianza con un socio corporativo lleva de 12 a 18 meses, lo que puede frustrar incluso a la empresa más interesada.

Si, a pesar de estos obstáculos, se logra una alianza, estos conflictos iniciales pueden intensificarse: es posible que la organización sin fines de lucro no tenga los recursos adecuados para gestionar la relación, lo que provocará el incumplimiento de los plazos y aumentará la frustración. Las diferencias en el vocabulario profesional, los horizontes temporales, las expectativas y las métricas pueden provocar malentendidos. De hecho, la percepción de falta de eficiencia, transparencia y gestión eficaz ha llevado a algunas empresas a preguntarse si las asociaciones con las agencias de ayuda alguna vez serán realmente viables. Sin embargo, algunas organizaciones, como Save the Children, CARE y World Vision, se han especializado en trabajar con socios corporativos, especialmente en sus actividades relacionadas con el desarrollo a largo plazo. Al convertir en una prioridad estratégica la colaboración con el sector empresarial y la asignación de personal especializado, ahora quieren trasladar esos logros también a la vertiente humanitaria.

Decisiones de asociación

Nuestras investigaciones y nuestra experiencia directa trabajando con agencias de ayuda y empresas durante los últimos cinco años nos llevan a creer que las asociaciones entre estos dos sectores pueden tener éxito. Las asociaciones más eficaces reconocen y aprovechan los puntos fuertes de cada parte. También articulan con claridad los objetivos de cada participante para que luego puedan juzgar qué tan beneficiosa es realmente la asociación para cada jugador. Sin embargo, antes de que los ejecutivos puedan empezar a forjar alianzas sólidas, deben decidir cuál es la mejor estructura a seguir.

El primer factor en el que deben pensar los ejecutivos es el nivel de participación. En El desafío de la colaboración, James Austin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, describe las contribuciones del sector empresarial a lo largo de un espectro: En un extremo están las contribuciones puramente filantrópicas: el suministro de dinero, bienes o servicios. En el otro extremo están las asociaciones integradoras, que aprovechan al máximo las competencias principales de ambas organizaciones. Un enfoque integrador requiere un compromiso significativo y continuo de recursos y, en particular, de personas expertas y con experiencia de ambas partes que se dediquen a la asociación. Un ejemplo es una empresa de tecnología de la información y una organización de ayuda que desarrollaron conjuntamente una arquitectura y protocolos de comunicación para coordinar las operaciones de campo. Otra es una empresa de fabricación que trabaja para mejorar los procesos de gestión de materiales y la infraestructura de información de su agencia de ayuda asociada, de modo que los suministros de ayuda puedan contabilizarse mejor y distribuirse más rápidamente.

Además de elegir entre una asociación filantrópica o integradora, la empresa debe decidir si trabaja directamente con una agencia de ayuda o si une sus esfuerzos con muchas otras empresas y organizaciones no gubernamentales uniéndose a un consorcio. Las permutaciones de esos dos puntos de decisión conducen a cuatro enfoques diferentes, cada uno con sus propios puntos fuertes y desafíos.

Asociaciones filantrópicas uniempresariales

Tras un huracán, un terremoto o una inundación, las empresas, naturalmente, buscan responder de la manera más sencilla e inmediata donando dinero o material directamente a las agencias sobre el terreno. Tras el tsunami de 2004 abundaron los ejemplos de este tipo de contribuciones filantrópicas: Citigroup proporcionó un espacio de oficinas en Bangkok para la coordinación de las operaciones de la ONU. Danone, la empresa alimentaria francesa, donó millones de paquetes de galletas con alto contenido de proteínas, agua y bebidas lácteas a través de su red de distribuidores locales, así como a través del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas y la Cruz Roja. Las empresas indias locales Wipro y HCL permiten a sus empleados trabajar con agencias como AID India para ayudar en la recogida de escombros y la distribución de alimentos.

Sin asociaciones preexistentes, incluso estas contribuciones filantrópicas pueden ser difíciles de ejecutar. Muchas agencias de ayuda desconfían de recibir donaciones de empresas relacionadas con la contratación de defensa, la fabricación de armas o productos de consumo dañinos, como los cigarrillos, por miedo a empañar su imagen de marca. Durante una campaña de ayuda, las agencias de ayuda acreditadas suelen rechazar las donaciones de las empresas, como hizo Oxfam, cuando no están seguros del compromiso de los posibles donantes con la responsabilidad social empresarial o cuando las participaciones corporativas no se han investigado a fondo.

En última instancia, los resultados de estas contribuciones filantrópicas reactivas y ad hoc son difíciles de evaluar para la empresa, la agencia de ayuda y, en particular, las poblaciones afectadas. ¿Los beneficios para todos los interesados superaron los costes de entrega de la mercancía? ¿Habría estado mejor a las agencias y las poblaciones afectadas con el equivalente en efectivo? ¿Los productos eran realmente necesarios o los introdujeron en la cadena de suministro? ¿Se vieron afectados negativamente los mercados locales?

Una corporación que opte por un enfoque filantrópico uniempresarial haría bien en establecer un proceso de donación claramente descrito antes de necesitar ayuda. El acuerdo óptimo es entre una empresa que ofrece un bien o servicio y una agencia de ayuda que utilice dicho producto o servicio para mejorar sus esfuerzos de ayuda, del mismo modo que Project HOPE y World Vision utilizan las donaciones de 3M en suministros de primeros auxilios, estetoscopios y respiradores.

Los socios deberían acordar un mecanismo de activación que indique cuándo la agencia de ayuda debe identificar sus necesidades y solicitar donaciones. La responsabilidad del envío y el seguimiento se debe acordar de antemano para que, cuando se necesiten los artículos, no haya que regatear los detalles de última hora. A un nivel menos logístico, ambos socios deben entender el tipo de visibilidad que pueden esperar recibir para que la empresa se beneficie de las relaciones públicas de la donación, si así lo desea.

La relación entre Abbott Laboratories y la Cruz Roja de los Estados Unidos es un buen ejemplo de este tipo de asociación. Abbott ha hecho arreglos para proporcionar una variedad de productos, desde antibióticos hasta alimentos para bebés, a la Cruz Roja en caso de desastre. La forma de estos productos, en los kits de ayuda de emergencia, cumple con las especificaciones del sistema de entrega de la Cruz Roja. Tras una emergencia grave, una llamada telefónica de cualquiera de los socios activa la donación al lugar correspondiente. Además de reducir directamente el sufrimiento, los beneficios de este enfoque para Abbott incluyen una mayor visibilidad mediante la distribución de productos de marca, comunicados de prensa y charlas conjuntos y una mayor buena voluntad de sus empleados. Del mismo modo, varias empresas farmacéuticas y de atención médica tienen acuerdos anuales con socios humanitarios para enviar periódicamente los productos solicitados a los almacenes de las agencias de ayuda, de modo que estén preparados para su despliegue inmediato cuando sea necesario.

Se establecen asociaciones filantrópicas antes que se produzca una crisis puede ser muy eficaz. Pueden proporcionar una ayuda sustancial a las personas afectadas por un desastre. Pueden dar a los empleados corporativos una sensación de contribución. Pueden generar publicidad positiva y buena voluntad tanto para las empresas como para las agencias de ayuda. Quizás lo más importante es que pueden asegurarse de que las buenas intenciones no se conviertan en montones de suministros innecesarios que se introduzcan en el oleoducto de suministros de socorro, obstruyan la capacidad existente e impidan el flujo de la valiosa y necesaria ayuda.

Alianzas filantrópicas multiempresariales

El problema con las contribuciones directas entre las empresas y las agencias de ayuda es que las empresas no siempre tienen lo que quieren las agencias con las que tratan, ni saben necesariamente qué agencias quieren lo que mejor pueden aportar. Las empresas pueden sortear esta dificultad y aumentar su impacto si se unen en un consorcio con otras empresas para proporcionar suministros y servicios a muchos de los organismos de ayuda miembros durante una catástrofe. Dos ejemplos son la Alianza para la Respuesta a los Desastres, una iniciativa de la Mesa Redonda Empresarial, y la Red de Recursos para Desastres (DRN), una creación del Foro Económico Mundial.

The Business Roundtable, una asociación de aproximadamente 160 directores ejecutivos de las principales empresas estadounidenses, lanzó la iniciativa de asociación en respuesta al tsunami de 2004. Su objetivo es coordinar la asistencia del sector privado y servir de centro de intercambio de recursos corporativos durante un desastre grave. Las empresas miembros identifican de antemano el equipo, los suministros, la experiencia y el personal con los que podrían contribuir en caso de emergencia, y la mesa redonda de negocios los relaciona con las necesidades de las agencias de ayuda con las que se han establecido canales de comunicación claros antes de que se produzca una calamidad.

De manera similar, DRN facilita las donaciones corporativas durante un desastre al hacer coincidir los recursos de los donantes de las empresas con las necesidades de las agencias humanitarias con las que sus miembros individuales mantienen relaciones. Por ejemplo, tras el reciente terremoto en Pakistán, DRN conectó Fast Retailing, un proveedor de chaquetas polares en Japón, con Crossroads International y la Liga Interreligiosa contra la Pobreza para distribuir 10 000 chaquetas en el distrito de Mansehra. Y cuando el huracán Iván dejó a unas 60 000 personas sin hogar en la isla de Granada en 2004, DRN solicitó la ayuda de empresas como Parsons Brinckerhoff, Nestec, Lowe’s, Home Depot y Danaher para donar motosierras, cortadoras de ramas de árboles, gafas de seguridad y cuerdas para limpiar carreteras y reconstruir viviendas. Se pusieron a disposición de organizaciones benéficas locales de la zona afectada. DRN se basa principalmente en los contactos o redes existentes y desempeña la función de intermediaria a la hora de hacer coincidir a los donantes y los receptores y organizar el transporte, lo que acelera el proceso de donación y garantiza que los suministros se puedan utilizar correctamente.

Los desafíos de las asociaciones filantrópicas entre empresas radican en verificar las capacidades de las organizaciones benéficas locales, garantizar que los donantes corporativos tengan claras las necesidades de cada agencia miembro y garantizar que las empresas respondan a tiempo. Es más, todos los miembros del consorcio deben ponerse de acuerdo en los tipos de desastres y las agencias que reúnen los requisitos para recibir asistencia y establecer un método para priorizar las numerosas solicitudes de ayuda en caso de emergencia. Por último, crear y mantener una red amplia que pueda entregar los innumerables tipos de productos que se necesitan en los diferentes tipos de desastres requiere una organización intermediaria con todo el personal, lo que a su vez requiere una financiación a gran escala. Ambos consorcios están lidiando actualmente con estos problemas.

Los consorcios representan una nueva forma de cooperación que reduce los costes de transacción de la donación filantrópica.

Aun así, debido a su escala, las asociaciones multiempresariales pueden tener un mayor impacto en las iniciativas de ayuda en casos de desastre que cualquier empresa por sí sola. Representan una nueva forma de cooperación que reduce los costes de transacción de la donación filantrópica al compartir y automatizar la información. En resumen, eliminan las conjeturas a la hora de dar.

Asociaciones integradoras de una sola empresa

Ya sea que forjen relaciones directamente o a través de consorcios, las asociaciones filantrópicas abordan los problemas inmediatos de una crisis. Las empresas que deseen tener un impacto más sistémico en todo el proceso de respuesta a las catástrofes deberían considerar la posibilidad de forjar asociaciones integradoras. En una asociación integradora de una sola empresa, una empresa y una agencia de ayuda aprovechan las competencias principales de la otra para prestar asistencia de manera más eficaz. Existen pocos acuerdos de este tipo debido a las enormes diferencias culturales y a la tradicional falta de confianza entre el sector empresarial y el sector de la ayuda. Pero un buen ejemplo es la asociación entre el gigante logístico holandés TNT y el Programa Mundial de Alimentos.

En 2001, el CEO de TNT, Peter Bakker, leyó un artículo sobre la creciente brecha entre los ricos y los pobres y decidió que su empresa podía ayudar. TNT quería encontrar un socio con una actividad principal común, una marca de buena reputación y la voluntad de asumir un compromiso a largo plazo. Pasó un año evaluando los datos sobre los posibles socios, reuniéndose con sus líderes y personal, visitando las operaciones de campo y evaluando la compatibilidad de las culturas, la gestión y las competencias principales. Al final, la empresa decidió ponerse en contacto con el PMA.

Con la responsabilidad principal de entregar alimentos a lugares desde Corea del Norte hasta Sudán, se reconoce que el Programa Mundial de Alimentos tiene la infraestructura logística más sofisticada de la ONU. En 2005, distribuyó 4,2 millones de toneladas métricas de alimentos a 96,7 millones de personas en 82 países. El director ejecutivo del PMA, James T. Morris, buscaba un socio corporativo para mejorar la capacidad organizativa del programa y tener acceso a la experiencia y los recursos del sector privado. La alianza entre el PMA y TNT, que opera en 19 de los países en los que el PMA tiene estaciones de alimentación, tenía mucho sentido. La asociación se centra en cinco iniciativas: la respuesta a emergencias, la cadena de suministro logístico conjunta, la transparencia y la responsabilidad, el apoyo a la alimentación escolar y la recaudación de fondos en el sector privado.

Tras el tsunami de 2004, el PMA tuvo un mandato formidable como organización de las Naciones Unidas designada para transportar y distribuir alimentos a las principales áreas afectadas. Los procesos operativos y de comunicación que el PMA y TNT habían establecido para su iniciativa de respuesta a emergencias permitieron a TNT utilizar su infraestructura existente para participar de forma inmediata y profunda en las iniciativas de ayuda. Los servicios logísticos mejorados creados a través de la asociación permitieron a la agencia dar de comer a más personas de manera oportuna. En Indonesia, los convoyes de camiones y los helicópteros Mi8 de TNT fueron los primeros en entregar comida a Banda Aceh. En la India, las filiales de TNT almacenaban los suministros de ayuda del PMA y los transportaban desde esos centros a las zonas de desastre. Puede que esta operación sea la primera vez que una empresa y una organización humanitaria dirijan una operación tan enorme juntas: TNT contribuyó con más de 2 millones de euros en apoyo en especie, incluidos transporte, almacenamiento y personal, así como más de 1 millón de euros en donaciones de empleados. Aun así, fue la operación logística desarrollada conjuntamente sobre el terreno la que marcó la mayor diferencia.

Como ocurre con todas las alianzas, un compromiso tan profundo conlleva riesgos. Como las identidades y las marcas de las dos organizaciones pueden estar estrechamente vinculadas, un cambio en la marca de un socio puede afectar a la del otro y puede resultar difícil separar las identidades más adelante, si se desea. Algunos detractores cuestionarán los motivos subyacentes. (¿El verdadero objetivo de TNT es hacerse con el gran mercado del transporte de suministros humanitarios?) Y siempre existe la posibilidad de que una recesión económica o una reorganización de la alta dirección pongan en peligro el acuerdo.

Las asociaciones integradoras de una sola empresa como esta requieren un enorme compromiso de tiempo y recursos, pero su impacto puede ser igual de grande. Además de aumentar la eficacia y el alcance del PMA, la relación ha consolidado la reputación de TNT como empresa con conciencia y le ha dado un mayor acceso y conocimiento de los países en desarrollo en los que opera el PMA. Una encuesta entre los empleados de TNT revela que casi el 75% ha hecho contribuciones financieras al PMA como resultado de la asociación. Alrededor del 70% de los empleados declararon que estaban más orgullosos y que participaban más plenamente en la empresa gracias a la iniciativa. De hecho, en 2004, Fortuna nombró a TNT una de las diez mejores empresas para trabajar de Europa, en gran parte por su alianza con el PMA. En el artículo, Morris califica la asociación como «una de las mejores cosas que le pueden pasar al Programa Mundial de Alimentos».

Asociaciones integradoras multiempresariales

Así como las asociaciones multiempresariales pueden multiplicar el impacto de las donaciones filantrópicas, también pueden aumentar el potencial de las asociaciones integradoras. Una asociación integradora multiempresarial utiliza los recursos colectivos y las mejores prácticas de varias empresas para mejorar las capacidades de respuesta a las catástrofes de una amplia gama de agencias. Es el más complejo de los cuatro enfoques de su ejecución. Tiene un horizonte temporal más largo y genera menos beneficios inmediatos tanto para las empresas como para las agencias. Sin embargo, debido a su escala y sus vastos recursos, una asociación de este tipo alberga un enorme potencial. Dos ejemplos de consorcios integradores son la Partnership for Quality Medical Donations (PQMD) y nuestras propias Corporations for Humanity.

La PQMD se constituyó en 1999 para desarrollar, difundir y fomentar altos estándares en la entrega de productos farmacéuticos y médicos con fines humanitarios. Los 27 miembros del consorcio incluyen más de una docena de agencias de ayuda, como AmeriCares y World Vision, así como compañías farmacéuticas y de dispositivos médicos como Pfizer, GlaxoSmithKline y Johnson & Johnson.

El objetivo de la PQMD es mejorar sustancialmente la entrega de productos médicos a las poblaciones desatendidas de todo el mundo, incluidas las que se han hecho vulnerables a causa de los desastres. Como enlace para los innumerables actores, promueve prácticas de donación sólidas, influye en las políticas y fomenta la reproducción de las mejores prácticas entre sus miembros. El valor de este tipo de consorcio reside no solo en su capacidad de obtener los suministros médicos que tanto necesitan los socios corporativos, sino también en su trabajo continuo para mejorar la confianza entre las empresas y las agencias mediante el aumento de la comprensión de los activos y la experiencia de los demás. Además de las iniciativas educativas en curso, el Comité de Emergencias de la PQMD, copresidido por miembros de la industria y la comunidad de ONG, se reúne durante las fases de ayuda y rehabilitación de un desastre para facilitar la comunicación y la colaboración entre los dos sectores y destacar las principales necesidades sobre el terreno. Una medida de la eficacia de la PQMD es que Pharmaciens Sans Frontières no consideró inapropiada ninguna de las iniciativas de ayuda de sus miembros tras el tsunami en una investigación de 2005 patrocinada por la Organización Mundial de la Salud.

Como las asociaciones de muchos a muchos son complejas por naturaleza, tiene sentido contratar a una organización sin fines de lucro externa neutral para que ayude a los socios a superar sus diferencias culturales, alinear las expectativas y generar confianza. Nuestra organización, el Instituto Fritz, agrupa a Corporations for Humanity, un consorcio de 40 empresas y agencias de ayuda que trata de mejorar la entrega de ayuda humanitaria mediante una mejor gestión de la cadena de suministro. Los proyectos en curso que se llevan a cabo en nombre de sus socios incluyen mapear las cadenas de suministro de las organizaciones de ayuda, documentar las debilidades comunes y recopilar datos sobre la entrega de suministros durante las operaciones de ayuda. Los resultados se discuten con los socios corporativos y de las agencias de ayuda, y se generan y evalúan soluciones alternativas.

Cuando queda claro que una posible solución puede aportar valor al grupo de agencias de ayuda, se solicita la ayuda financiera y de expertos a los miembros corporativos. Se solicita a las agencias de ayuda asociadas que proporcionen un lugar en el que se pueda probar la solución y evaluar su valor. A continuación, la solución se pone a disposición de toda la comunidad.

Por ejemplo, la escasez de expertos en logística sobre el terreno y la falta de tecnología para rastrear los suministros de varios donantes a las áreas afectadas provocaron cuellos de botella en la cadena de suministro y retrasos en la distribución tanto durante el tsunami de 2004 como el huracán Katrina. En respuesta, creamos un programa de formación y certificación para especialistas en logística de campo utilizando modelos comunes en el sector privado. También estamos aplicando las mejores prácticas en el desarrollo y el despliegue de tecnologías extraídas del sector privado para mejorar la gestión de la cadena de suministro sobre el terreno. En ambos casos, grupos directivos de logistas del sector privado y de las agencias de ayuda donaron una cantidad considerable de tiempo y experiencia, y se recurrió a vendedores externos para crear los productos. El Instituto Fritz actuó como director del proyecto.

La ventaja de este enfoque es que reúne a colegas (directores de la cadena de suministro) del sector corporativo y humanitario. La interacción entre ellos es estimulante: cada uno aprende a apreciar las complejidades del trabajo del otro y sus diferentes experiencias y conocimientos generan ideas innovadoras que han demostrado ser valiosas para ambos. El sector privado adquiere información sobre la gestión de cadenas de suministro complejas en entornos impredecibles y dinámicos, y el sector humanitario tiene una ventana a la competitividad y el rigor del entorno de las cadenas de suministro corporativas.

Un inconveniente de este modelo es que los participantes corporativos no reciben el impulso del valor de la marca social que proviene de una asociación integradora directa o de una donación filantrópica de alto perfil. Los beneficios difusos y a largo plazo también pueden ser difíciles de promover dentro de una empresa. Si bien las organizaciones participantes votan a la hora de fijar la dirección y seleccionar los proyectos, no tienen el mismo nivel de control que tendrían en una asociación integradora individual.

Sin embargo, asociarse con muchas organizaciones significa tener acceso a una amplia gama de conocimientos y poder aprovechar las competencias y los activos principales de muchos actores diferentes. Y, sin lugar a dudas, la mayor ventaja de unirse a un consorcio integrador es su enorme potencial de cambio sistémico y duradero.

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Que las empresas estén deseosas de participar en la ayuda en casos de desastre es algo bueno. Sin embargo, cuánto mayor podría ser su impacto si empezaran a trabajar con las agencias de ayuda ahora para prepararse para la próxima emergencia.

Mantener el compromiso con la mejora sistémica entre los desastres reducirá el sufrimiento mucho más que una donación filantrópica hecha después de los hechos.

Hemos descrito cuatro enfoques que los ejecutivos pueden adoptar para unir sus fuerzas con las organizaciones de ayuda. Cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas, aunque por regla general, cuanto más se relaciona una empresa con los socios, mayor es la posibilidad de un cambio generalizado. Es fácil entender por qué la imagen de un socorrista cargando un saco de granos es un golpe emocional, pero la labor entre bastidores de mejora de los procesos es igual de crucial en los esfuerzos humanitarios. Mantener el compromiso con la mejora sistémica entre los desastres, aunque sea menos glamuroso, reducirá el sufrimiento mucho más que una donación hecha después de los hechos. Cuanto antes los ejecutivos se den cuenta de ello, mejor posicionado estará el mundo para responder a las catástrofes mundiales.