Cuando el marketing digital se vuelve demasiado espeluznante

El vendedor digital que dirige eficazmente el prestigioso (y exitoso) programa de fidelización de Qantas Airlines tiene un problema inusual con el iPad. Las azafatas de la principal aerolínea de Australia ahora pueden obtener información actualizada sobre los viajeros frecuentes más elitistas y cotizados de la aerolínea en sus tabletas de a bordo. La información es útil, útil y la aplicación era una innovación digital que, de hecho, buscaba el personal de Qantas.

¿La triste captura? Demasiadas azafatas parecían estar leyendo un guion cuando utilizaban esta información con estos valiosos clientes. No pudieron incorporar sin problemas los datos personalizados para conectarse auténticamente con sus viajeros frecuentes. En lugar de hacer que sus mejores clientes se sintieran especiales, la aplicación basada en datos los asustaba con demasiada frecuencia.

«Hemos aprendido que el personal necesita formación para aprovechar al máximo los datos que les podemos proporcionar», dijo Rob Colwell, director comercial de Qantas Loyalty, en un reciente taller de análisis organizado por Ernst & Young en Sídney. Colwell observó que el ritmo de innovación analítica supera constantemente a las habilidades interpersonales. Crear mejores experiencias de cliente a partir de datos duros requería un toque más suave.

He sufrido patologías similares a nivel personal y profesional al recibir «atención al cliente» por parte de compañías de tarjetas de crédito, firmas de servicios financieros, compañías aéreas y operadores de telecomunicaciones. Prácticamente se puede escuchar a su personal, demasiado humano, esforzarse por utilizar la información personalizada que (presumiblemente) leen en sus pantallas para apaciguar, hacer humor y/o resolver mis problemas de manera que reflejen lo mucho que «saben» lo gran cliente que soy. Las variaciones en la calidad de la experiencia del cliente son enormes. Como los viajeros frecuentes de Qantas, de vez en cuando me siento más espeluznante que cómodo con estas «interacciones». No es bueno para esos puntuaciones netas de promotores.

Entonces, ¿debería el personal de «contacto con el cliente» con tecnología asistir a los talleres de actuación de improvisación? ¿O entrenamiento con teleprompter? Después de todo, como dice el chiste, la clave del éxito en la actuación es la «sinceridad», porque si puede fingir la sinceridad, lo tiene hecho.

Sin embargo, la mejor pregunta no gira en torno a las habilidades de las artes escénicas, sino que se pregunta si las organizaciones realmente quieren construir relaciones basadas en datos en torno a sus personas. Después de todo, Amazon no tiene estos problemas. Google ni Twitter tampoco. (Curiosamente, Apple, incluso con sus Genius Bars de alto nivel de toque, parece saber y preocuparse mucho más por sus máquinas que por sus propietarios). Para muchas, si no la mayoría de las organizaciones, una sensibilidad cada vez más digitalizada del autoservicio/el bricolaje parece tener más sentido desde el punto de vista económico, organizativo y cultural.

Pero si es un Qantas o Singapore Air, o una marca de lujo como Zegna o Lord &Taylor, la tecnología lo obliga a revisar y reescribir las narrativas de las relaciones que quiere que experimenten sus clientes. ¿Deberían ser cada vez más datos y una visión individualizada un ingrediente esencial o simplemente una especia atractiva para mantener la relación? ¿Debería convertirse en una expectativa integral de los clientes y clientes de primer nivel? ¿Su organización tiene un conocimiento serio de la situación en torno a cuando el conocimiento útil adquiere el hedor de «espeluznante»?

Al participar en ese panel de Sídney con Colwell, de Qantas, dejó muy claro que incluso las organizaciones de atención al cliente más sofisticadas y exitosas basadas en los datos no han hecho más que empezar a abordar este tipo de preguntas. (El ejecutivo de Qantas recitó, sin ni una pizca de schadenfreude, El fallido esfuerzo de British Airways por utilizar un software de reconocimiento facial para ayudar a identificar a los viajeros de élite que esperan en las colas de los aeropuertos).

Antes de que acabe la década, incluso el personal del servicio de atención al cliente con salario mínimo tendrá acceso en tiempo real a cantidades notables de datos personales de los clientes que entren en Starbucks, McDonald’s, Walmarts y/o Walgreens. ¿Deberían definir mejor la experiencia del cliente los empleados que disfrutan de una mayor familiaridad o de estudiar a distancia? ¿Quién tiene la respuesta a esa vital preocupación por el capital humano y la atención al cliente?

Cuantos más datos de clientes tenga una empresa, más importa ese tipo de responsabilidad.