El crecimiento digital depende más de los modelos de negocio que de la tecnología

Estudio Yagi/Getty Images

Para las empresas emergentes, 2009 fue un buen año. Más de 20 empresas se crearon en ese momento, incluidos Uber, Slack, Pinterest y Blue Apron, finalmente alcanzó valoraciones de más de mil millones de dólares. Dado que todas esas empresas se financiaron con capital de riesgo y surgieron de Silicon Valley, puede suponer que los ingredientes clave que han garantizado su éxito fueron las tecnologías de vanguardia, las plataformas digitales y las bases de clientes compuestas principalmente por nativos digitales. Se equivocaría.

Sí, esas empresas tenían excelentes tecnologías, plataformas y datos demográficos, pero el secreto de su éxito resulta ser mucho más prosaico. Cada uno era capaz de satisfacer a los clientes reales que necesitaban hacer un trabajo real y por trabajos, me refiero a un problema fundamental en una situación determinada que necesitaba una solución. En otras palabras, tenían excelentes modelos de negocio.

Toda empresa exitosa, lo sepa o no, debe su éxito a su modelo de negocio. Le expliqué esto en un artículo que se publicó en Harvard Business Review en 2008, antes de que ninguna de esas empresas creara, y ahora, 10 años después, eso sigue siendo cierto, ya que cada vez más el discurso empresarial se centra en la transformación digital. Una plataforma digital, o una solución digital, puede habilitar una nueva época de crecimiento transformador, pero cuando se mete bajo el capó de una empresa y ve qué es lo que realmente la impulsa, el motor de la transformación resulta ser su modelo de negocio.

En mi artículo, identifiqué los cuatro elementos interrelacionados que, en conjunto, crean y ofrecen valor tanto a las empresas como a sus clientes:

Propuesta de valor para el cliente (CVP), que es una forma de ayudar a los clientes a hacer su trabajo. Cuanto más importante sea el trabajo, menor será el nivel de satisfacción con los intentos de otras empresas por resolverlo y cuanto mejor y más barata sea su solución que la de ellos, más potente será su CVP.

El segundo es un Fórmula de beneficios, o cómo crea valor para sí mismo y, al mismo tiempo, proporciona valor a un cliente. La fórmula tiene cuatro elementos esenciales: los ingresos, la estructura de costes, los márgenes y la velocidad de los recursos. La mejor manera de crear una fórmula de beneficios es trabajar al revés, ya sea empezando por el precio para las empresas de menor coste que se requiere para ofrecer el CVP y, a continuación, determinar cuál debe ser la estructura de costes y otros factores, o en las empresas muy diferenciadas, empezar por la estructura de costes y los márgenes necesarios que conducen al precio requerido.

Recursos clave son los activos que se necesitan para entregar el CVP al cliente con beneficios, es decir, las personas, la tecnología, los productos, las instalaciones, el equipo, los canales y la marca.

Procesos clave son las capacidades operativas y de gestión que permiten a una empresa ofrecer valor de una manera que pueda repetirse y ampliarse. Incluyen la fabricación, la presupuestación, la planificación, las ventas y el marketing y el servicio de atención al cliente.

Los modelos de negocio que tienen éxito tienen un CVP excepcionalmente fuerte y un sistema estable y escalable en el que todos los elementos se combinan a la perfección y se complementan entre sí. Por muy simple que parezca este marco, su poder reside en las complejas interdependencias de sus partes. Los cambios importantes en cualquiera de estos elementos afectan a los demás y al conjunto.

Las empresas maduras suelen mirar con nostalgia a las empresas emergentes exitosas, como la clase de unicornios de 2009, y se preguntan si pueden revitalizarse añadiendo un componente digital a su modelo de negocio actual, de la manera en que sujetar un motor fueraborda a un barco de remos hace que vaya mucho más rápido. Pero lo que hacía que cada una de esas empresas fuera tan valiosa no eran sus auspicios digitales, sino sus poderosas propuestas de valor para el cliente, que los inversores creían que podían ofrecer con beneficios y a gran escala. Poder detener un coche con su smartphone (un coche que conduzca un contratista autónomo, que paga la mayoría de los gastos generales él mismo). Un sistema de mensajería instantánea que también permite la colaboración en el trabajo. Una red social que permite a sus usuarios compartir visualmente sus intereses entre sí (y con los anunciantes, que patrocinan el contenido y pagan por los datos de los usuarios).

Para ver un ejemplo de transformación del modelo de negocio basada en la digitalización, piense en Domino’s Pizza, que ha experimentado un cambio enorme desde 2010. Forbes lo aclamó como un verdadero estudio de caso «sobre cómo la transformación digital conduce al valor empresarial». No se puede discutir que Dominos ha sufrido una transformación: un inversor que compró acciones de Dominos por valor de 1000 dólares en 2008, cuando estaba al borde de la quiebra, podría venderlas hoy por más de 80 000 dólares. En comparación, 1000 dólares en acciones de Chipotle compradas el mismo año y vendidas en su punto máximo en 2015, antes de la crisis de la E. coli, solo habrían tenido un valor aproximado de 5000 dólares.

Además de introducir innovaciones en los productos, como recetas mejoradas y nuevas opciones de menú, Domino’s mejoró sus procesos de pedido y entrega al incorporar su tecnología de comercio electrónico interna. Hoy en día, se piden más pizzas de Domino’s a través de dispositivos digitales que por teléfono.

Pero la digitalización fue solo el primer paso en la transformación de Domino. A medida que mejoró sus plataformas móviles y de Internet, introdujo funciones con mucha publicidad, como los perfiles de pizza, que permitían a los usuarios pedir más fácilmente, y los programas de fidelización, que aumentaban la frecuencia de uso. La transformación de Domino fue habilitado por su escaparate en línea, pero funcionó porque atraía y retenía nuevos clientes y, al mismo tiempo, convertía a los clientes ocasionales en seguidores dedicados, al mismo tiempo que extraía más valor de cada transacción. Más que eso, cambió su marca y su relación con sus clientes al hacer que la experiencia de pedir pizza fuera divertida, que era la pieza que faltaba en el antiguo CVP de Domino. Ahora los clientes pueden jugar a «Pizza Hero» en sus iPhones después de introducir sus pedidos personalizados o ver un clic en el reloj para la hora de entrega de la pizza.

Crear su propia plataforma digital supuso un punto de inflexión para Dominos, pero no es lo que cambió su juego. Lo hizo reforzando su CVP (añadiendo más comodidad y diversión), su fórmula de beneficios (aumentando su volumen y la velocidad de los recursos) y mejorando los recursos y procesos que necesitaba para apoyarlos.

Cualquier empresa de consumo o servicios que no tenga un componente digital debería hacerlo; al fin y al cabo, estamos en 2018. Pero la clave del crecimiento transformador sigue siendo un modelo de negocio potente y coherente.