Desarrollar líderes de primer nivel

Cuando se trata de traducir la estrategia de una empresa en resultados, no se puede negar la importancia de los líderes de primer nivel, aquellos que dirigen a otros que no gestionar otros. En el Grupo BP, estos líderes supervisan las operaciones en los puntos de venta, gestionan los equipos de trabajo en las plantas químicas o refinerías y se encargan de las operaciones en las plataformas de perforación. Algunos supervisan a más de diez personas; otros trabajan con pocos subordinados en I+D, marketing o recursos humanos. Los líderes de primer nivel son los principales responsables de las relaciones diarias de la empresa con los clientes y la mayoría de los empleados. Como escribió Linda Hill, profesora de Harvard, en Convertirse en gerente, «… los directivos de primera línea son fundamentales para mantener la calidad, el servicio, la innovación y el rendimiento financiero».

Sin embargo, los programas de formación de alta calidad para estas personas son notoriamente difíciles de crear y mantener. Por lo general, se organizan como seminarios de uno o dos días y los alumnos regresan al taller con poco o ningún seguimiento. El proceso está descentralizado: los departamentos de recursos humanos locales dirigen los programas y los ejecutivos locales deciden qué supervisores asistirán, en función de sus evaluaciones subjetivas u otras consideraciones no estratégicas. Como resultado, el potencial de estos directivos queda prácticamente desaprovechado y toda la organización se ve afectada en consecuencia.

BP, una empresa petrolera y energética con operaciones en todos los continentes y más de 100 000 empleados, se enfrentó precisamente a este desafío. La alta dirección de la empresa era consciente de la importancia de los «directivos de primera línea» de BP, como los llamaba. Entre el 70 y el 80% de los empleados de BP dependían directamente de ellos. Había unos 10 000 supervisores de este tipo en todo el mundo (nadie sabía el número exacto), con edades comprendidas entre 25 y 40 años. Trabajaron en todos los sectores de la empresa, desde plantas solares en España hasta plataformas de perforación en el Mar del Norte, equipos de marketing en Chicago y estaciones de servicio en China. Aportaron a sus trabajos una amplia variedad de orígenes étnicos y culturales, educación y experiencia profesional y actitudes ante el trabajo, la empresa y la vida. Sus decisiones, en conjunto, marcaron una enorme diferencia en la rotación, los costes, la calidad, la seguridad, la innovación y el desempeño medioambiental de BP. También eran las personas a las que normalmente se llamaba para evitar que pequeños problemas se convirtieran en desastres operativos a gran escala. Sin embargo, BP no tenía un programa de formación integral para ellos. La empresa ni siquiera tenía un nombre para estos supervisores. En el lenguaje interno de recursos humanos, eran gerentes «de hasta el nivel G inclusive», lo que significa que estaban separados por seis o más niveles jerárquicos de los más altos ejecutivos.

No es de extrañar que los directivos de primera línea se sintieran desconectados; a menudo les resultaba difícil entender cómo sus decisiones individuales contribuían al crecimiento y a la reputación de BP en su conjunto. Un directivo de nivel inferior normalmente se ve ascendido a líder de un equipo sin instrucciones claras sobre cómo gestionar a las personas, cómo gestionar las valoraciones, cómo hablar de temas de alto estrés o incluso a quién pedir consejo. Y si el supervisor de una unidad quisiera mudarse de, por ejemplo, la India a Canadá o Australia, nadie podía estar seguro de que sus habilidades y experiencia podrían transferirse fácilmente.

«No había ningún indicio de que la empresa quisiera saber de personas como yo», recuerda Ian Mullins, anteriormente director de la cadena de suministro logístico en BP Chemicals y actualmente asesor de cumplimiento del Grupo BP. «No buscábamos ser los mejores de la Cámara, pero teníamos capacidad de liderazgo y ambición, y nos ignoraban».

Durante los últimos cinco años, BP por fin ha aprendido a conectarse con esta población. Ahora el grupo tiene un nombre en toda la empresa: «líderes de primer nivel», un título elegido deliberadamente para hacer hincapié en la importancia de los directivos para BP. Y ahora hay un programa de formación integral para esta cohorte. Desde que el programa se ofreció por primera vez a principios de 2002, más de 8 000 de los 10 000 líderes de primer nivel (FLL) han asistido a sesiones de formación. Los asistentes, un grupo notoriamente duro, han dado a los cursos una valoración media de 8,5 en una escala del uno al diez. Más importante aún, los directivos que se han formado reciben constantemente una clasificación más alta en rendimiento que los que no lo han hecho, tanto por sus jefes como por los empleados que dependen de ellos.

Personas de BP han atribuido específicamente a algunos de los aspectos distintivos del programa, como el énfasis en la dinámica de los equipos y el hecho de que gran parte del contenido lo imparten altos ejecutivos de BP, por ayudar a que la organización sea mucho más colaborativa y capaz.

¿Por qué BP no había creado un programa así antes? Porque es mucho más difícil de lo que parece. De hecho, solo fue posible porque diseñamos y desarrollamos esta iniciativa de una manera altamente participativa, algo inusual en BP y, sospechamos, en muchas organizaciones. El año y medio que dedicamos a crear el programa incluyó encuestas a personas que considerábamos líderes de primer nivel y a otras personas en BP; una amplia evaluación comparativa de los esfuerzos de otras empresas; y una serie de sesiones de diseño y pilotaje en las que participaron docenas de asesores y cocreadores. Logramos combinar todos estos esfuerzos en un todo cohesionado, en el que la contribución de casi todos no solo fue reconocida sino que también se valoró profundamente.

Al final, este fue el proceso de desarrollo de liderazgo más amplio y completo en el que BP había participado; la empresa invirtió 1,5 millones de dólares en investigación y desarrollo. Pero se consideró que tenía suficiente éxito como para convertirse en un modelo para otras iniciativas similares en toda la empresa, en parte porque representa un ahorro anual de 1 millón de dólares en comparación con la plétora de cursos de formación de BP a los que ha sustituido en todo el mundo, sin provocar una reacción violenta. En 2002, el director ejecutivo del Grupo BP, John Browne, galardonó al programa FLL con uno de los premios Helios de la empresa por su distinguido servicio a BP.

Ambos ayudamos a desarrollar la iniciativa de formación de líderes de primer nivel, por supuesto, como parte de un equipo mucho más grande. La historia de ese equipo y su trabajo no solo detalla las mejores prácticas de desarrollo del liderazgo, sino que también demuestra que es posible un cambio amplio en BP o, de hecho, en cualquier empresa.

Aspiraciones y límites

El proyecto comenzó a principios del año 2000, cuando Lord Browne nombró un comité de aprendizaje y desarrollo compuesto por ocho altos ejecutivos de BP para replantearse el enfoque de la organización en materia de aprendizaje y desarrollo para sus ejecutivos y empleados. En ese momento, BP estaba saliendo de una serie dramática de fusiones y adquisiciones. Tres grandes empresas petroleras (British Petroleum, Amoco y ARCO) y varias compañías más pequeñas se unieron para formar la tercera mayor empresa productora de petróleo del mundo. Las turbulencias asociadas habían hecho mella: las encuestas de satisfacción laboral mostraron que los supervisores, líderes de equipo y otros directivos de BP que trabajaban en primera línea no estaban contentos con sus propios supervisores o con su trayectoria profesional. Mientras el comité examinaba esta información, sus miembros expresaron una aspiración: BP debería estar compuesta por líderes más audaces y poderosos, de arriba a abajo.

Pero, ¿cómo? Los miembros del comité fueron lo suficientemente pragmáticos como para darse cuenta de que no tenían la respuesta. Decidieron realizar experimentos para educar no solo a sí mismos, sino a las personas de toda la empresa sobre las oportunidades fundamentales de aprendizaje en BP. La iniciativa de líderes de primer nivel descrita en este artículo fue uno de los seis experimentos que el comité supervisó. Los demás incluían un proyecto para desarrollar iniciativas para mejorar la responsabilidad social y la gobernanza regional en BP; una iniciativa de aprendizaje multiplataforma que unía varios subsectores empresariales de Asia; un rediseño del programa de desarrollo del liderazgo de BP para ejecutivos acelerados; un esfuerzo por monitorear la innovación en BP; y una serie de «salones» (diálogos con ejecutivos sobre temas empresariales amplios pero relevantes). El experimento de desarrollar un liderazgo de primer nivel no fue solo un proyecto de aprendizaje y desarrollo, sino también un imperativo moral para BP: si este grupo era realmente la columna vertebral de la empresa, el comité sentía la responsabilidad de aceptarlo.

Los miembros del comité estuvieron de acuerdo en patrocinar la iniciativa de líderes de primer nivel, pero no estaban muy seguros de cómo se desarrollaría. El enfoque convencional habría consistido en diseñar un prototipo de programa de formación, probarlo una o dos veces y, después, extenderlo a toda la empresa. Pero los miembros del comité entendieron que un programa de talle único no se aplicaría a BP; no reconocería los trabajos, las culturas, las aspiraciones o el futuro individuales de las personas. El grupo había visto instituir demasiados programas de formación caros y bien intencionados con bombo y platillo desde arriba, sin resultados duraderos. Al mismo tiempo, comprendió que BP no podía mantener su actual enfoque ad hoc y desordenado de la formación de los directivos de nivel inferior. La comisión tuvo que encontrar alguna solución que, paradójicamente, reconociera la diversidad de BP y, al mismo tiempo, proporcionara cohesión mundial.

Andy Inglis, director ejecutivo adjunto de Exploración y Producción de BP y miembro del Comité de Liderazgo y Desarrollo, fue el principal patrocinador de la iniciativa de líderes de primer nivel. Vio su participación como una oportunidad para ayudar a los directivos de primera línea a entender su parte de la estrategia corporativa y los factores que la impulsan, así como los factores que impulsan el alto rendimiento en su ámbito, especialmente los relacionados con las cuestiones de salud, seguridad y medio ambiente. El patrocinio de Andy era fundamental; nos mostró, por ejemplo, cómo presentar nuestras ideas a su distritos electorales (personas mayores y ascendentes) de manera más eficaz.

Se contrató a tres personas para diseñar y desarrollar la iniciativa: nosotros y el líder del proyecto Dominic Emery, un alto ejecutivo de BP con experiencia comercial y operativa. Trabajamos en estrecha colaboración con Kate Owen, entonces directora de desarrollo organizativo y de aprendizaje de BP, quien nos ayudó a aclarar nuestras ideas y a entrevistar a los altos ejecutivos de toda la empresa. También nos presentó a Robert Mountain, un experimentado consultor de formación y desarrollo, quien nos informó sobre otras empresas que había estudiado y que pretendían formar a sus directivos de nivel inferior. Cisco, por ejemplo, utilizó ampliamente los medios electrónicos y GE se dirigió a los gerentes recién nombrados como parte de su completo programa de aprendizaje para supervisores.

Pronto quedó claro que BP tenía algunos requisitos únicos. En primer lugar, la iniciativa de formación tendría que encarnar la nueva cultura corporativa de BP, que sigue en evolución. En segundo lugar, si bien algunas empresas diseñaban sus iniciativas de formación para que equipos enteros pudieran asistir a dos o tres sesiones en el transcurso de un año, eso no era práctico para BP. Teníamos demasiados directivos de primera línea repartidos en demasiados lugares. Necesitaríamos un programa más individualizado, en el que algunas personas pudieran ir a una sesión y otras a dos o más. En tercer lugar, tampoco nos resultaba práctico utilizar cursos basados en la web para cubrir los vacíos entre las sesiones presenciales, como habían hecho otras empresas. Un buen número de nuestros supervisores de primera línea trabajaban en el extranjero o en otros lugares remotos a los que no se podía acceder fácilmente por Internet. En cuarto lugar, la mayoría de las demás empresas dependían de profesionales de formación internos o externos para facilitar sus programas. Pero en BP, habíamos aprendido el valor de la formación de líderes en nuestros seminarios actuales de nivel ejecutivo y queríamos llevar ese mismo concepto a los supervisores de primera línea. En última instancia, más de 250 altos directivos impartirían secciones de los cursos de FLL. Por último, para conseguir su patrocinio, teníamos que garantizar a los miembros del Comité de Aprendizaje y Desarrollo no solo unos resultados de rendimiento superiores, sino también un posible ahorro de costes.

Basamos la iniciativa FLL en una teoría del cambio corporativo llamada «modelo en espiral generativa», desarrollada por el fundador de Dialogos, William Isaacs, y sus colegas del movimiento de aprendizaje organizacional. Este modelo afirma que las innovaciones organizativas exitosas comienzan con un pequeño grupo de «ciudadanos reflexivos y comprometidos» (como dijo Margaret Mead) que poco a poco va ampliando su patrocinio y aumentando su conciencia. A medida que la relación entre el grupo principal de innovadores y los diversos aliados se hace más dinámica, la capacidad de la organización para mantener el cambio se hace más sólida. Para cuando la iniciativa de cambio se extienda a toda la empresa, la organización estará lista para aceptarla.

En las primeras etapas de un proceso de este tipo, puede parecer que no pasa mucho, pero, de hecho, se están sentando las bases para que el cambio se afiance. Por el contrario, las iniciativas de cambio que se lanzan uno o dos meses después de su anuncio suelen acabar fracasando porque no han seguido una secuencia deliberada para fomentar el compromiso de las circunscripciones, encontrar patrocinadores y desarrollar la capacidad de actuar de formas nuevas y diferentes.

Poner el sistema en la habitación

Uno de los primeros movimientos que sugiere el modelo en espiral es meter todo el sistema en la habitación. Es decir, nuestro proceso de diseño tenía que incluir a representantes de todos los grupos clave, no solo los supervisores de nivel inferior a los que nos dirigíamos, sino también sus gerentes y subordinados directos. Tenía que incluir a personas de todos los negocios de BP (exploración y producción, refinación, comercio, venta minorista y producción química), de una variedad de áreas geográficas y de todos los orígenes de la organización (BP, Amoco, ARCO, Castrol y otros). Nos aseguramos de que todos los participantes entendieran los antecedentes y puntos de vista de los demás. Nos pusimos en contacto con personas que tenían motivos para sospechar de nosotros; algunos directivos de los grupos de tecnología, por ejemplo, tenían sus propias iniciativas de formación que pensaban que podrían verse amenazadas por el programa FLL. Pero insistimos y las molestias y los costes adicionales dieron sus frutos.

Empezamos por realizar una encuesta telefónica en la que entrevistamos a unos 175 directivos de BP de todo el mundo que desempeñaban diversas funciones de supervisión. Con los datos de esa encuesta y a través de nuestra red de profesionales del aprendizaje y el desarrollo organizacional en BP, identificamos a unas 250 personas de todos los grupos que queríamos incluir en el proceso de diseño del programa. Los reunimos, 30 o 40 cada vez, para varios talleres de un día entre febrero y abril de 2001.

Todos los talleres comenzaron con la misma declaración, normalmente pronunciada por Dominic Emery: «En primer lugar, vamos a hacer un inventario de toda la formación que se imparte hoy en día para los empleados por debajo de un determinado grado laboral. En segundo lugar, queremos entender las necesidades de ese grupo de empleados. En tercer lugar, queremos desarrollar un programa de formación completamente nuevo que, como mínimo, no tenga costes con respecto a nuestra oferta actual. Este programa tiene que funcionar a nivel mundial, y solo tenemos unos meses para diseñarlo. Queremos que nos diga lo que piensa».

A partir de ahí, las sesiones pasarían a un diálogo estructurado, en el que grupos pequeños cuidadosamente seleccionados reflexionarían juntos sobre el papel del líder de primer nivel, los principales desafíos a los que se enfrentaban esos líderes y las oportunidades de desarrollo que deberían ofrecer en BP.

Las sesiones fueron enérgicas y animadas. Los asistentes recibieron materiales para leer con antelación: información fundamental de sesiones anteriores y resúmenes y actualizaciones a medida que pasaba el tiempo. A medida que teníamos varias de estas sesiones de investigación en nuestro haber, nos siguió impresionando la cantidad de tiempo y esfuerzo que nuestros participantes dedicaron a lo que era esencialmente una iniciativa de voluntariado. Nos sentimos especialmente gratificados cuando algunos de los patrocinadores ejecutivos sénior, que habían accedido a regañadientes a dedicar parte de un día a estos diálogos, se sintieron más intrigados. Hemos reservado algo de tiempo en cada sesión para que un alto ejecutivo hablara sobre su forma de entender el liderazgo y, luego, respondiera a las preguntas. La respuesta de los asistentes fue tan positiva que impulsó a los propios ejecutivos. Empezaban a sentir una atracción por parte de la organización, un deseo de aprender. Las sesiones también mostraron que los altos directivos podían hablar con los directivos de primera línea no solo como empleados sino también como compañeros líderes, lo que los iniciaba directamente en la comunidad más amplia de líderes de BP.

Definir y entender a la audiencia

Como el grupo al que intentábamos contactar no tenía nombre, tuvimos que encontrar uno. Los títulos que ya se utilizaban en BP («gerentes de primera línea», «supervisores», «líderes de equipo») tenían connotaciones regionales (y a veces negativas). «Líder de equipo» puede sonar sénior en un país y junior en otro. En uno de los primeros diálogos del Comité de Aprendizaje y Desarrollo, en abril de 2000, se decidió por los «líderes de primer nivel». «Primero» sugirió que BP diera prioridad a este grupo de directivos en la conciencia de la empresa. «Nivel» significaba el rango jerárquico que compartían estas personas, y «líder» relacionaba este grupo con el gran interés de BP por desarrollar un liderazgo fuerte.

En todos los talleres que organizamos a principios de 2001, aprendimos mucho sobre las distintas necesidades de cada grupo. Los líderes de primer nivel querían entender mejor toda la empresa y sus prioridades. Por ejemplo, los aumentos de los precios del petróleo generalmente provocaron aumentos en los costes de las materias primas para las empresas de refinación de BP. Como los supervisores de nivel inferior de refinación y productos químicos normalmente no conocían la dinámica de las empresas ascendentes (exploración y producción, por ejemplo), no podían dar a los clientes (ni formar a su personal para que se los diera) una explicación creíble del cambio de precios. Así que no pudieron explicar: «Bueno, la actual ola de demanda y las últimas políticas de la OPEP han hecho subir el precio del petróleo. Esto implica costes adicionales para nuestras propias materias primas. No le vamos a repercutir todos los costes, pero sí que tenemos que recuperar algunos de ellos».

Los altos ejecutivos de nuestras sesiones no tenían ni idea de que los líderes de primer nivel se sentían tan desconectados. Escuchar la charla de los supervisores de primera línea dio a los altos directivos una comprensión visceral de las mejoras de rendimiento que esos directivos podrían obtener si entendieran cómo encajan las diferentes partes de la organización. También les dio una pausa; se dieron cuenta de que tendrían que dejar de actuar como controladores y guardianes, analizar los mensajes según lo que necesitaban saber y convertirse en socios creativos, alimentando y canalizando el entusiasmo y el interés de los líderes de primer nivel.

También era importante escuchar en esas sesiones a los empleados que trabajaban por hora y que rendían cuentas a los líderes de primer nivel. Los trabajadores estaban más orientados al rendimiento de lo que nadie esperaba: si había holgazanes en una operación, querían que los líderes de primer nivel trataran con esas personas con prontitud y las despidieran si fuera necesario.

Moverse despacio para ir rápido

Sabíamos que queríamos que nuestro programa de formación enseñara a los líderes de primer nivel el valor de ser reflexivos y deliberados. Comprendimos que esto significaba que teníamos que estar a la altura del mismo ideal. Pero la cultura de BP no apoyaba tradicionalmente un ritmo reflexivo. A principios de 2001, los miembros del Comité de Aprendizaje y Desarrollo mostraron su impaciencia. «¿De verdad necesita preocuparse por todos estos talleres?» preguntaron. Nos mantuvimos firmes y nos pusimos en la incómoda posición de defender un principio (es hora de reflexionar) que nuestros jefes habían defendido en contra de sus dudas. En este caso, marcó la diferencia que éramos tres, incluido un forastero (Robert Hanig) que habíamos visto en otras organizaciones la importancia de tomarse un tiempo para reflexionar. El tema llegó a un punto crítico en una conferencia telefónica con Andy Inglis. Le explicamos a nuestro patrocinador principal lo mucho que habíamos aprendido en los talleres y la necesidad de dedicar tiempo a incluir perspectivas diversas.

Andy escuchó y dijo: «No es la forma en que solemos operar. Asegúrese de hacerlo correctamente». Pero luego dijo algo que se convirtió en un eslogan para toda la empresa: «A veces hay que ir despacio para ir rápido». Al final de la fase de investigación, en abril de 2001, vimos cómo nuestra deliberación había dado sus frutos. Habíamos creado nuestra propia capacidad hasta el punto de poder cruzar un umbral importante de manera competente: podríamos convertir esta iniciativa en un programa global.

Hasta ahora, habíamos supuesto que las unidades de negocio y las regiones locales darían su propio toque a los principales cursos de FLL. Es decir, desarrollaríamos los materiales básicos que utilizarían como quisieran y ellos los pagarían con sus presupuestos de aprendizaje y desarrollo. Pero los líderes de primer nivel, sus subordinados directos, y todos sus jefes estaban de acuerdo: querían un programa verdaderamente global. El diseño podría tolerar cierta flexibilidad en la implementación, pero básicamente debería ser uniforme. Los líderes de primer nivel, en particular, impulsaron un programa único. No esperábamos este mandato y fue muy bien recibido, especialmente cuando llevó directamente al siguiente punto del grupo: el programa FLL debería recibir financiación central. De lo contrario, dijeron los líderes de primer nivel, el programa solo duraría hasta el próximo recorte presupuestario. Algunas divisiones enviaban personas y otras no. Con financiación central, la iniciativa FLL podría sustituir a los programas de formación existentes. Llevamos ese mensaje al Comité de Aprendizaje y Desarrollo y él nos respaldó al aprobar nuestras ideas básicas y nuestro calendario. Estábamos exultantes, preparados para pasar directamente al diseño del plan de estudios.

Diseñar el plan de estudios

En ese momento, el grupo de diseño de procesos se topó con un inconveniente que casi arruinó todo el programa. Para obtener apoyo, habíamos retrasado nuestro trabajo con una circunscripción fundamental: la amplia plantilla de profesionales del aprendizaje y el desarrollo de BP que trabajan en oficinas regionales de todo el mundo. Nos habíamos mostrado reacios a incluirlos en las primeras investigaciones hasta que estuvimos seguros de que el programa continuaría. Luego, animados por la gran respuesta de los líderes de primer nivel, invitamos a algunos de estos profesionales a hablar con nosotros sobre la integración de su trabajo en la iniciativa FLL. Esperábamos que compartieran nuestro entusiasmo. En cambio, para nuestro disgusto inicial, se resistieron. O eso parecía. De hecho, hacían las preguntas correctas: «¿Reemplazaría esto a nuestros programas actuales? ¿Cómo satisfaría las necesidades locales? ¿Cómo estaríamos involucrados?» Nos dimos cuenta de que, desde su perspectiva, estábamos imponiendo otro nuevo programa desde la sede central de BP a sus esfuerzos descentralizados desde hace mucho tiempo.

Para recuperarnos, volvimos a nuestra mentalidad de búsqueda de patrocinios, hablamos con ellos uno por uno y escuchamos sus preocupaciones. Los profesionales del aprendizaje y el desarrollo querían desempeñar un papel importante, por ejemplo, a la hora de elegir a los formadores para las sesiones en sus áreas geográficas, una petición que, desde nuestra perspectiva, era ideal. Ayudó que varios de los profesionales regionales más respetados de BP quedaran impresionados con la calidad de los módulos de formación que habíamos desarrollado. Cuando vieron el valor del proyecto, contrataron a otros profesionales de lugares como Zimbabue y China, a los que de otro modo habríamos echado de menos.

Con la participación de los profesionales del aprendizaje y el desarrollo, podríamos pasar a nuestro proceso de diseño detallado. En junio de 2001, reunimos a 15 profesionales de recursos humanos y aprendizaje para establecer el plan de estudios. Hicimos todo lo que pudimos para replicar en este grupo la diversidad de la empresa. Invitamos a personas de las operaciones de BP en Alaska, Australia, Bélgica, China, Alemania, Irlanda, Zimbabue, los Estados Unidos y el Reino Unido y nos reunimos en un remoto hotel británico que nos recordó a Fawlty Towers. El propietario tenía un don para irrumpir en nuestros momentos más intensos y declaró: «Ya es la hora del té. Los bollos están sobre la mesa». Muchas de las personas que asistieron recordarán esa reunión externa de cuatro días como uno de sus períodos más creativos en BP debido al proceso: no estábamos de acuerdo, discutíamos las cosas, nos tomábamos un descanso, hablábamos un poco más, llegábamos a una decisión mutua y empezábamos de nuevo con un tema nuevo.

Nos conocimos en un remoto hotel británico cuyo propietario tenía un don para irrumpir en nuestros momentos más intensos y declaró: «Ahora es la hora del té. Los bollos están sobre la mesa».

Al final, desarrollamos seis cursos piloto de FLL, uno en Houston y otro en Chicago (Estados Unidos); Puerto España (Trinidad); Ciudad del Cabo (Sudáfrica); Aberdeen (Escocia) y Milton Keynes (Inglaterra). Invitamos a algunos de los líderes de primer nivel de las primeras sesiones de diseño a cada una de ellas. También pedimos a algunos participantes de nuestras primeras sesiones que se unieran a un grupo de patrocinio informal para criticar y comentar los cursos piloto. Este grupo estaba compuesto no solo por altos ejecutivos, sino también por líderes de primer nivel, sus jefes, sus subordinados directos y algunos miembros del personal de RRHH y desarrollo organizacional. Más tarde, el grupo ayudó a contratar ejecutivos y equipos de apoyo locales y a organizar las iniciativas de coordinación sobre el terreno en el que se impartían los cursos.

«Una cosa que no se puede exagerar», afirma Douglas Frisby, director de proyectos y miembro del Grupo de Patrocinio, «es la cantidad de trabajo y esfuerzo que los representantes locales necesitaron durante la fase de implementación: organizar las clases, organizar la presencia de la gente, contratar formadores y asegurarse de que se impartían correctamente. El equipo de diseño de procesos no podría hacerlo sin la sólida participación de la población local, sobre todo en las funciones de recursos humanos y desarrollo del aprendizaje».

En septiembre, el Comité de Aprendizaje y Desarrollo acordó proporcionar el presupuesto para la iniciativa de líderes de primer nivel. A estas alturas, el proyecto incluía un sitio web para que los líderes de primer nivel pudieran inscribirse fácilmente en los cursos, un conjunto de medidas de evaluación y un calendario para los cursos que comenzarían en enero de 2002. Los miembros del comité nos comprometieron ahora a cumplir nuestra promesa: ¿Podríamos hacer realidad los ahorros de costes que habíamos prometido? Dijimos que podíamos, pero solo si BP en su conjunto mantenía su compromiso con la iniciativa de líderes de primer nivel y no competía con ella. «Demostraremos que es posible», le dijimos al comité, «y usted se lo vende a la organización». La dirección ejecutiva de BP tendría que patrocinar visiblemente la iniciativa FLL o personas de toda la empresa se sentirían vulnerables al apoyarla. Los miembros del comité estuvieron de acuerdo y las conversaciones giraron en torno a la logística. El ataque al World Trade Center había tenido lugar solo dos semanas antes y se estaban reduciendo los viajes de negocios. Nos preocupaba que la organización pospusiera este programa global, pero no fue así.

¿Podríamos hacer realidad el ahorro de costes que habíamos prometido? … «Demostraremos que es posible», le dijimos al comité, «y usted se lo vende a la organización».

En esa misma reunión, los miembros del comité nos aconsejaron que buscásemos un buen vendedor. Al principio éramos escépticos, pero seguimos su consejo y contratamos para el equipo a un experto en marketing de BP, Duncan Blake. Esto resultó ser crucial, no solo para establecer una presencia profesional, sino también para aumentar nuestro conocimiento sobre la población de FLL. Hacer correr la voz a toda la organización resultó ser más difícil de lo que esperábamos. No había una lista de distribución que cubriera a los aproximadamente 10 000 líderes de primer nivel que trabajan para BP, ni siquiera una lista de sitios. Teníamos que desarrollar la nuestra propia. No podríamos utilizar simplemente Internet, porque los gerentes de BP en partes remotas del mundo o en plataformas petrolíferas en alta mar no necesariamente tienen correo electrónico. Tampoco algunos de nuestros empleados minoristas.

Lo que entregamos

Tener un curso de formación significaba que teníamos que vincular estrechamente el plan de estudios con los objetivos generales de aprendizaje y desarrollo de BP. Ayudó que tuviéramos una razón para ello, expuesta en los primeros días de la iniciativa por dos patrocinadores clave de alto nivel: Kate Owen y John Manzoni, entonces vicepresidente del grupo y ahora director ejecutivo de refinación y marketing de BP. Para que los cursos se consideraran satisfactorios, los alumnos tenían que poder responder afirmativamente a las siguientes preguntas:

• «¿Conozco lo suficiente la dirección de esta organización?» En otras palabras, ¿estoy expuesto al pensamiento estratégico de BP?

• «¿Tengo las habilidades y el apoyo que necesito para hacer frente a los desafíos de mi negocio inmediato?» En otras palabras, ¿me dan lo que necesito para hacer mi trabajo?

• «¿Tengo las habilidades y el apoyo que necesito para hacer frente a los desafíos de liderazgo a los que me enfrento ahora?» En otras palabras, ¿puedo ser el tipo de persona que necesito en este puesto?

• «¿Recibo el apoyo y los comentarios suficientes de BP como para tomar las decisiones personales correctas en relación con mi vida y mi trabajo?» En otras palabras, ¿apoya BP mis aspiraciones y las suyas propias?

Para ayudar a los líderes de primer nivel a responder afirmativamente, desarrollamos un programa de formación con cuatro componentes. Esperábamos que la mayoría de los líderes de primer nivel participaran en al menos uno (y posiblemente en dos o tres) de ellos. Los cuatro componentes siguen en su lugar en la actualidad.

Conceptos básicos de supervisión.

Este segmento del programa se centra en los conceptos básicos de la gestión. Los líderes de primer nivel reciben formación sobre los detalles de la gestión de proyectos y la tecnología en sus empresas, y discuten las cuestiones pertinentes de salud, medio ambiente, seguridad y responsabilidad social. Este curso se imparte mediante una combinación de sesiones presenciales, programas basados en la web para personas con acceso a Internet y módulos de CD-ROM.

Contexto y conexiones.

Esta sesión de dos días trata sobre la estrategia general de BP y sus implicaciones para todos los sectores de la organización mundial. El diseño se renueva continuamente a medida que cambian las prioridades corporativas.

El evento de liderazgo.

Este es el componente más intensivo del programa FLL, una sesión de cuatro días para 24 a 36 personas. Incluye sesiones informativas a cargo de altos ejecutivos, que suelen incorporar historias personales sobre sus propios dilemas de gestión en sus clases; formación exhaustiva sobre cómo desarrollar mejores habilidades de comunicación, gestión y liderazgo, junto con sesiones sobre cómo fomentar una mayor confianza y autoconciencia; y aprendizaje activo. Algunos de los ejercicios de juego de roles del curso promueven la atención a la diversidad y la inclusión; otros enseñan a las personas a hacer declaraciones menos ambiguas o permiten un análisis más eficaz del estilo de comunicación del equipo.

Asociaciones entre pares.

Este curso de entrenamiento reúne a nuevos líderes de primer nivel con colegas más experimentados a medida que avanzan en todo el programa de formación de FLL, sentando así las bases para el aprendizaje y el desarrollo continuos una vez finalizadas las sesiones.

Los diálogos incluidos en los cursos suelen centrarse en abordar cuestiones difíciles de gestión y liderazgo, que van desde preocupaciones locales (como el desarrollo comunitario cerca de las plantas de producción africanas de BP) hasta temas genéricos como la marca BP. «En una [sesión completa] que dirigí, algunas personas de Exploración y Producción no podían entender qué relación tenía la marca con ellas», recuerda Janet Ashdown, vicepresidenta de suministros de campo para la venta minorista de BP en Europa. «‘Una marca es una cuestión de marketing’, dijeron. Pero al final de la conversación, creo que entendieron que la marca no es solo el logotipo que aparece en el poste de la gasolinera. Representa los valores de la empresa, el papel que desempeña en las comunidades y los tipos de comportamientos que hacen que sea más fácil o más difícil, y más o menos caro, entrar en un nuevo mercado o realizar una nueva inversión en algún lugar».

Ashdown también señala que la participación en los cursos de FLL permitió a los altos directivos una visión sin precedentes de las bases de la empresa. «Es muy reconfortante salir y hablar con los posibles líderes. Son una generación diferente, ven las cosas de manera diferente y son todo un desafío».

Al reunir a personas de diferentes partes de BP, el programa FLL también crea sinergias inesperadas. Por ejemplo, Castrol Reprocessing Services, una planta de mantenimiento de BP, y BP Solar ahora comparten un edificio para algunas de sus operaciones técnicas, incluido el proceso de recuperación de purines de Solar, después de que dos líderes de primer nivel se reunieran en una sesión de Contexto y Conexiones. El programa también reúne a personas que antes no se comunicaban mucho; por ejemplo, las sesiones de FLL las producen una combinación de directores de línea locales, personal local de recursos humanos y desarrollo organizacional y directores centrales de recursos humanos. Eso en sí mismo ha ayudado al aprendizaje y al desarrollo organizacional en BP a ser más consistentes y coherentes.• • •

El éxito de la iniciativa FLL ha dado lugar a un programa similar para los 6 000 líderes de alto nivel de BP. Dentro de dos años, todos los líderes de primer y último nivel de la organización habrán pasado por algún tipo de desarrollo de liderazgo. A medida que la población aumenta, también se están afianzando prácticas como las reuniones complementarias y el entrenamiento de seguimiento (reuniones completas, almuerzos y talleres informativos).

BP sigue evaluando el programa encuestando a los directivos que han asistido a los cursos, así como a sus superiores y subordinados directos. Las respuestas muestran constantemente que los líderes de primer nivel que han seguido el programa tienen un desempeño más eficaz que los directores que no lo han hecho, según las personas ante las que rinden cuentas y las personas que dependen de ellos. Durante dos años consecutivos, los empleados supervisados por líderes de primer nivel formados han valorado a sus jefes casi un 10% más en las siguientes áreas: comunicación, habilidades interpersonales, liderazgo de equipos y dirección general.

El éxito de BP en esta iniciativa le ha dado la confianza necesaria para llevar el desarrollo del liderazgo a otro nivel. «No hemos acabado», dice Andy Inglis. «Ha sido un mundo volátil durante los últimos dos o tres años, especialmente en la industria del petróleo y el gas. Nuestra formación en liderazgo debe adaptarse al ritmo de los cambios que nos rodean. Necesitamos especialmente preparar a nuestros empleados para hacer frente a la ambigüedad y para que confíen en la dirección de la empresa en su trabajo diario. Ese es un trabajo que nunca termina».