Diseñar servicios que ofrezcan

Teniendo en cuenta la medida en que la industria de servicios contribuye a nuestro PNB, se ha dicho o escrito muy poco sobre la aplicación de técnicas de gestión racional al desarrollo de nuevos servicios. Muchos creen que un buen servicio es el resultado del estilo de un empresario o empresa individual y, por lo tanto, es muy idiosincrásico.

Como resultado de sus años de experiencia en organizaciones de servicios, la Sra. Shostack cree que es hora de que los directores sometan el desarrollo de los servicios a un análisis y un control más rigurosos. Este artículo tan pragmático describe cómo el uso de un plan puede ayudar a un desarrollador de servicios no solo a identificar los problemas antes de que se produzcan, sino también a ver el potencial de otras oportunidades de mercado. Si bien el plan es muy útil para los gerentes que desarrollan nuevos servicios, otros pueden aplicar los mismos principios para comprobar la calidad de los servicios que contratan.

Todos conocemos los síntomas de un fallo en el servicio. Su camisa viene de la lavandería con un botón roto. Una semana después de pagar una escandalosa factura de reparación, ese ominoso traqueteo vuelve a aparecer en el motor del coche. Un representante del servicio de atención al cliente dice que se pondrá en contacto con usted y no lo hace. Un cajero automático se traga su tarjeta.

Los ejemplos de un servicio deficiente están muy extendidos; encuesta tras encuesta, los servicios encabezan la lista en términos de insatisfacción de los consumidores. Ideas como el enfoque de H&R Block en la preparación de impuestos, la fórmula de McDonald’s para el servicio de comida rápida y el concepto de entretenimiento de Walt Disney son tan pocas y distantes entre sí que parecen ser producto de una genialidad, un destello brillante que nunca se podrá duplicar.

Ante los problemas de servicio, tendemos a ponernos un poco paranoicos. Los clientes están convencidos de que alguien los trata mal; los gerentes piensan que los empleados individuales recalcitrantes son la fuente del mal funcionamiento. Las amenazas poco veladas por parte de los clientes y los gerentes suelen ser los primeros intentos de solucionar el problema; si fracasan, puede provocar una confrontación.

Pero estos remedios ocultan la base de una «cura» duradera. A pesar de que los servicios fallan debido a la incompetencia humana, trazar una cuenta en este objetivo oculta la causa subyacente: la falta de un método sistemático de diseño y control.

El desarrollo de un nuevo servicio suele caracterizarse por el ensayo y el error. Los desarrolladores traducen una descripción subjetiva de una necesidad en un concepto operativo que puede que solo tenga un parecido remoto con la idea original. Nadie cuantifica sistemáticamente el proceso ni diseña pruebas para garantizar que el servicio es completo, racional y cumple con la necesidad original de forma objetiva. Ningún departamento de I+D, laboratorio o ingeniero de servicio define ni supervisa el diseño. No hay forma de garantizar la calidad o la uniformidad sin un diseño detallado. Los controles de calidad fragmentarios que existen abordan solo partes del servicio.

La falta de diseños de sistemas de servicios analíticos se debe a varios motivos. Los servicios son inusuales en el sentido de que tienen impacto, pero no forma. Al igual que la luz, no se pueden almacenar ni poseer físicamente y su consumo suele ser simultáneo con su producción.

La gente confunde los servicios con los productos y con los buenos modales. Pero un servicio no es un objeto físico y no se puede poseer. Cuando compramos el uso de una habitación de hotel, no nos llevamos nada más que la experiencia de una estancia de una noche. Cuando volamos, nos transporta un avión, pero no es nuestro propietario. Aunque el producto de un consultor puede aparecer como un informe encuadernado, lo que el consumidor compró fue capacidad mental y conocimientos, no papel y tinta. Un servicio no es un sirviente; no es necesario que lo preste una persona. Incluso cuando las personas son el medio de ejecución elegido, solo son una parte del proceso.

Las empresas de servicios más destacadas inculcan en sus directivos un apego fanático a la idea de servicio original. Creyendo que este producto de la genialidad es lo único que tienen a su favor, tratan de mantenerlo con una precisión considerable. Contratan a ingenieros de métodos para cuantificar y hacer que los componentes existentes sean más eficientes. Codifican el proceso en volúmenes de políticas y procedimientos. Si bien estas herramientas pueden reflejar las líneas generales de un gran concepto de servicio, los procedimientos son solo puntos de vista fragmentados de un fenómeno más completo y en gran medida indocumentado. Una gestión de servicios buena y duradera requiere mucho más. Un servicio mejor diseño proporciona la clave del éxito en el mercado y, lo que es más importante, del crecimiento.

La parte operativa de la gestión de servicios suele utilizar métodos de diseño y control de flujos de trabajo, como la ingeniería de movimiento temporal, los gráficos PERT/GANTT y los métodos de control de calidad derivados de la obra de W. Edwards Deming. Estos procedimientos proporcionan a los gerentes una forma de visualizar un proceso y de definirlo y manipularlo en condiciones de igualdad. Lo que echan de menos es la relación del consumidor con los servicios y la interacción con ellos. No prevén servicios prestados por personas que requieran juicio y un enfoque menos mecánico. No tienen en cuenta los productos del servicio, que deben gestionarse simultáneamente con el proceso. Y no permiten problemas especiales de posición en el mercado, publicidad, precios o distribución.

Sin embargo, podemos basarnos en la solidez de estos sistemas operativos para crear un marco más completo y viable que aborde la mayoría de los problemas del desarrollo de los servicios. Podemos diseñar un plan de diseño de servicios que no sea subjetivo y cuantificable, que permita a los desarrolladores elaborar los detalles con antelación. Este plan ofrece a los directivos un contexto en el que abordar la gestión y el control del proceso.

Diseñar un plano

Un plan de servicio permite a la empresa explorar todos los problemas inherentes a la creación o la gestión de un servicio. El proceso de diseño de un plano implica la consideración de varias cuestiones:

Identificar los procesos. El primer paso para crear un plan de este tipo es mapear los procesos que constituyen el servicio. La prueba I mapea un lustrabotas. Como el servicio es simple y claro, el mapa es sencillo. Para servicios más complejos, identificar y definir los procesos involucrados puede resultar difícil y dar como resultado un diagrama grande y complicado. La preparación de las declaraciones de impuestos o la atención médica, por ejemplo, implican muchos puntos de decisión, cursos de acción alternativos y metodologías variables. La gestión de carteras, la reparación de automóviles e incluso la sastrería requieren contemplación y observación antes de hacer el diagrama.

Anexo I Plano para un limpiabotas de esquina

Incluso dentro del proceso más simple, es beneficioso definir con más detalle; al limpiabotas podría ser útil especificar cómo realizará el propietario el paso llamado «pulir». La definición no significa que deba mecanizar todos los procedimientos. Sin embargo, identificar los componentes de un paso o acción revela los insumos necesarios y los pasos cubiertos, y permite analizar, controlar y mejorar. Por ejemplo, un médico o un abogado harían bien en desglosar el paso del «diagnóstico del problema».

Es importante prestar atención a las partes del servicio que el consumidor no ve, como la compra de suministros. Aunque invisibles, estos procesos son importantes porque cambiarlos puede alterar la forma en que los consumidores perciben el servicio. Si, por ejemplo, un banco rediseña un programa de ordenador para producir una declaración de cuenta diferente para los clientes, el banco puede afectar a su imagen o a otras percepciones del valor de los consumidores. Estos subprocesos son fundamentales para el éxito del servicio.

Aislar los puntos de fallo. Tras hacer un diagrama de los procesos involucrados, el diseñador ahora puede ver dónde podría fallar el sistema. Es posible que el limpiabotas coja y aplique la cera del color incorrecto. Por lo tanto, el diseñador debe crear un subproceso para corregir este posible error. La identificación de los puntos de fallo y el diseño de procesos a prueba de fallos son fundamentales. Las consecuencias de los fallos del servicio se pueden reducir en gran medida analizando los puntos de fallo en la fase de diseño. Cuando los diseñadores y los gerentes analizan juntos los posibles problemas con antelación, la calidad de la ejecución del servicio es invariablemente superior.

Establecer un marco temporal. Tras diagramar un perfil de servicio, identificar los procesos y las vulnerabilidades e incorporar medidas a prueba de fallos, el diseñador debe considerar la ejecución.

Como todos los servicios dependen del tiempo, que suele ser el principal determinante del coste, el diseñador debería establecer un tiempo de ejecución estándar. Como un plano es un modelo, el diseño también debe permitir desviarse del tiempo de ejecución estándar en condiciones de trabajo. El margen de tiempo necesario dependerá de la complejidad de la entrega.

En el ejemplo del limpiabotas, el tiempo de ejecución estándar es de dos minutos. Las investigaciones mostraron que el cliente toleraría hasta cinco minutos de rendimiento antes de reducir su evaluación de la calidad. El tiempo de ejecución aceptable para un limpiabotas es entonces de cinco minutos.

Analizar la rentabilidad. El cliente puede pasar los tres minutos entre el tiempo de ejecución estándar y el aceptable en la sala de la esquina esperando en la cola o durante el servicio, si se produce un error o si el limpiabotas hace ciertas cosas con demasiada lentitud. Sea cual sea su origen, un retraso puede afectar drásticamente a las ganancias. El anexo II cuantifica el coste de la demora; después de cuatro minutos, el propietario pierde dinero.

Anexo II Análisis de rentabilidad de limpiabotas

El diseñador de servicios debe establecer un estándar de tiempo de ejecución del servicio que impida que los negocios no sean rentables y mantenga la productividad. Este estándar no solo ayuda a medir el rendimiento y controlar la uniformidad y la calidad, sino que también sirve de modelo para la distribución del servicio a ubicaciones remotas.

Prestación del servicio

La contratación, la formación y la dirección general son consideraciones importantes en los servicios que prestan las personas, y para ocupaciones profesionales complejas, como los servicios legales, de consultoría o médicos, estos factores son de suma importancia. Sin embargo, algunos servicios se pueden prestar de forma mecánica, como han demostrado los bancos con los cajeros automáticos, y otros los pueden prestar los propios clientes, como en las barras de ensaladas.

La implementación evoluciona constantemente. Las escuelas, por ejemplo, alguna vez dependían totalmente de los profesores para prestar el servicio de la educación; hoy en día, los ordenadores y la televisión desempeñan una función importante en el aula. Un diseñador de servicios debe sopesar otros medios de ejecución, por ejemplo, teniendo en cuenta las ventajas de utilizar una máquina pulidora en el proceso de lustrado de zapatos. Los aumentos de la productividad y el margen de beneficio deben sopesarse con la percepción del cliente de una calidad inferior. Un plano facilita el análisis de las compensaciones costo-beneficio y se puede utilizar para poner a prueba el atractivo de los diferentes diseños para los posibles clientes.

Un plano puede ayudar al desarrollador del servicio con otros problemas. Para el departamento de precios, proporciona la base para un análisis exhaustivo de los costes; para la distribución, un mapa que se duplica; para la promoción, pruebas tangibles que puede gestionar y controlar.

Destacar las pruebas tangibles

Para mantener la credibilidad, el servicio debe seleccionar y gestionar los productos con cuidado. En algunos casos, los productos son opcionales; por ejemplo, es posible que el consultor no tenga que presentar un informe escrito. Sin embargo, los consumidores suelen deducir la naturaleza del servicio a partir de este tipo de pruebas circunstanciales. Por lo tanto, el diseño de un servicio debe incorporar la organización de pruebas tangibles, todo lo que el consumidor utilice para comprobar la eficacia del servicio. La ambientación, incluidas las combinaciones de colores, la publicidad, los materiales impresos o gráficos y la papelería, proclaman el estilo de un servicio. El diseño no debe delegarse descuidadamente en personas ajenas ni dejarse al azar.

Las compañías aéreas han aprendido la lección. La decoración interior y exterior del avión, los uniformes de las azafatas, el aspecto del mostrador de reservas, las carpetas de billetes, las etiquetas de equipaje y los gráficos publicitarios indican al cliente qué tipo de servicio puede esperar. Refuerzan o contradicen la experiencia personal con la aerolínea.

Hacer que la gente sea especial

Para el cliente, las personas son partes inseparables de muchos servicios. Sin embargo, la presencia de personas conlleva un mayor riesgo de que la calidad del servicio varíe. En la fase de diseño, el desarrollador debe planificar y tener en cuenta cada encuentro entre el consumidor y el proveedor. Los buenos modales y la atención que los clientes asocian con un buen servicio personal deben formar parte de los estándares de contratación, formación y desempeño de la empresa. Una ejecución indiferente o malhumorada puede devaluar el servicio.

Tanto la organización Disney como IBM ofrecen ejemplos sobresalientes de una gestión superior de personas para ofrecer un servicio uniforme. Las compañías aéreas y las cadenas de comida rápida «empaquetan» al personal de servicio con ropa que proclama y refuerza una identidad de servicio general. Estas empresas invierten mucho en formación y readiestramiento en todos los niveles.

Al principio y al final del ciclo de diseño se encuentra el objetivo de marketing al que aspiran todas las organizaciones de servicios: beneficiar a los clientes. Para el cliente, un buen limpiabotas es «zapatos brillantes», «zapatos limpios» o «conservación». No hace falta decir que los estudios de mercado a lo largo del ciclo de diseño son el mejor mecanismo de control para garantizar que el servicio cumple el objetivo.

Modificación de un servicio

Los estudios de mercado durante la vida útil de un servicio permiten a los gerentes medir la calidad e identificar las necesidades de rediseño.

El gráfico III muestra cómo el diseñador puede añadir repetir los pasos 2 y 3 del servicio de limpiabotas para crear un brillo de dos capas y justificar un aumento de precio de 20 centavos, lo que aumenta el margen de beneficio en casi un 30%%. Además, el limpiabotas podría decidir añadir un recibo o una muestra de betún para zapatos como prueba tangible de su buen cuidado. Estos recordatorios de servicio (el limpiabotas podría imprimir su nombre y dirección en la muestra de betún para zapatos) podrían suponer un precio superior por un servicio premium.

Plano de limpiabotas modificado en la prueba III

Un diseñador puede utilizar un plano para diseñar nuevos productos o servicios del mercado (consulte el gráfico IV). Un diseñador puede hacer mucho en la mesa de dibujo, mucho antes de la costosa introducción formal del servicio en el mercado.

Anexo IV: Plan para productos y servicios de calzado más complejos

Aplicar los principios

Los métodos del plan de servicio se pueden aplicar al desarrollo de un servicio de corretaje de descuentos en un banco grande con un centro monetario (consulte el gráfico V). Los clientes ven muy poco de este servicio. De hecho, los clientes prácticamente no tienen idea de los procesos que sustentan la mayoría de los servicios.

Anexo V: Plan de corretaje de descuentos

La intermediación de descuentos no es particularmente compleja, pero el plan condensa y simplifica el servicio y omite muchos pasos menores. Por ejemplo, el paso «preparar y enviar estados de cuenta» incluye más de 12 actividades, como imprimir estados de cuenta y rellenar y sellar sobres.

Los puntos de fallo importantes (F) muestran los casos en los que el servicio puede tener problemas de calidad o coherencia. La comunicación telefónica, por ejemplo, es un componente que no solo es fundamental y difícil de controlar, sino que también es una de las influencias más poderosas de la percepción de los clientes, ya que proporciona el único contacto personal. Para hacer frente a este posible punto de fallo, la dirección decidió programar los diálogos para diversas situaciones, formar exhaustivamente al personal en las técnicas de comunicación y respuesta, establecer procedimientos que garantizaran que las llamadas nunca quedaran sin respuesta y garantizar la precisión mediante el registro, el registro y la confirmación de todas las instrucciones de los clientes. Si bien el plano no muestra estos procesos, el diseñador del sistema ha esquematizado y controlado cada uno de ellos.

El diseño muestra estándares de tiempo de ejecución que se pueden supervisar y cuantificar fácilmente. Permiten medir la capacidad y la productividad a través de las relaciones entre el volumen y el rendimiento. En la comunicación telefónica, por ejemplo, la agencia de corretaje estableció un límite de tiempo amplio para abrir cuentas (de media a una hora). Los estándares de ejecución se pueden endurecer a medida que aumenta la experiencia operativa.

Aunque los aspectos superficiales de los servicios puedan parecer los mismos, los detalles del diseño implican tantas alternativas y opciones que no hay dos servicios que tengan exactamente el mismo diseño. Los servicios difieren de un competidor a otro en la suma de los detalles. Los aspectos individuales permiten a los consumidores discriminar entre las empresas que ofrecen el mismo producto.

En su forma completa, la prueba V permite analizar las diferencias competitivas. El diseñador podrá entonces responder a las comparaciones desfavorables con los cambios adecuados. A medida que se añadan nuevos procesos o productos o se realicen mejoras, se pueden mapear en el plan y analizar su impacto en las operaciones, la rentabilidad y la fiabilidad.

Crear un mejor servicio

Un plan es más preciso que las definiciones verbales y está menos sujeto a malas interpretaciones. Ilustra la máxima de W. Edwards Deming de que los trabajadores nunca tienen la culpa de los defectos de un proceso. El diseño del proceso es responsabilidad de la dirección.

Un plan de servicio permite a la empresa poner a prueba sus suposiciones en papel y resolver minuciosamente los errores. Un gerente de servicio puede probar un prototipo de entrega en clientes potenciales y utilizar los comentarios para modificar el plan antes de volver a probar el procedimiento.

Un plan fomenta la creatividad, la resolución preventiva de problemas y la implementación controlada. Puede reducir la posibilidad de fallos y mejorar la capacidad de la dirección para pensar eficazmente en los nuevos servicios.

El principio del plan ayuda a reducir el tiempo y la ineficiencia del desarrollo aleatorio de servicios y ofrece una visión más amplia de las prerrogativas de la gestión de los servicios. La alternativa —dejar los servicios en manos del talento individual y gestionar las piezas y no el conjunto— hace que la empresa sea más vulnerable y crea un servicio que reacciona lentamente ante las necesidades y oportunidades del mercado. A medida que los Estados Unidos pasen a una economía de servicios, las empresas que obtengan el control del proceso de diseño y gestión serán las empresas que sobrevivan y prosperen.

Versos escritos en Bath, en el año 1748, sobre cómo encontrar el tacón de un zapato por: William Cowper

… Este ponderoso tacón de piel perforada/Compacto, con estacas hendidas en muchas hileras, /Varonil,

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