Diseño de carteras de productos y empresas

Como consecuencia de la tendencia de diversificación en las empresas estadounidenses, en la que las empresas amplían sus líneas de productos y entran en nuevos negocios, los modelos de cartera han ganado una mayor aceptación. General Electric es quizás el exponente más conocido del enfoque de cartera. Los modelos se dividen en dos categorías generales: los enfoques estandarizados, que normalmente se centran en el crecimiento y la cuota de mercado, y los modelos hechos a medida, que ofrecen más flexibilidad en las dimensiones en las que se miden los productos o las líneas de negocio. Este artículo describe siete pasos a seguir para evaluar un modelo de cartera existente o diseñar un enfoque idiosincrásico.

En nuestro complejo entorno empresarial, las empresas grandes y pequeñas evalúan continuamente la compatibilidad de su estrategia para cada producto o servicio (existente o planificado) con las necesidades, los recursos y los objetivos de la organización. ¿Deberíamos dedicarnos a este negocio? ¿Deberíamos añadir un nuevo negocio? ¿Cómo podemos ganar y mantener una participación sustancial en el mercado?

Al buscar respuestas a preguntas tan inquietantes, muchas empresas ven las decisiones sobre la combinación de productos como decisiones de cartera. Una empresa ofrece una variedad de líneas de productos, cada una de las cuales requiere una inversión determinada y promete un rendimiento determinado de esa inversión. Desde este punto de vista de las operaciones, la función de la alta dirección es determinar los productos (o negocios) que formarán la cartera y asignarles los fondos de forma racional.

En los últimos años han aparecido varios modelos de carteras de productos para ayudar a la dirección en esta tarea. Algunos ejemplos son la matriz de crecimiento/participación, la matriz de perfiles empresariales, la matriz de evaluación empresarial y la matriz de políticas direccionales. En la prueba I se clasifican estos cuatro modelos y otros cinco que también han tenido aceptación. Conceptualmente, los modelos se diferencian en tres formas:

Anexo I Modelos y enfoques seleccionados de la cartera de productos

• Si el modelo ofrece un marco prescriptivo general o un marco adaptado a las necesidades de esa empresa en particular y a las preferencias de sus altos directivos.

• Las dimensiones utilizadas para construir el modelo.

• El grado en que el modelo impone reglas para la asignación de recursos entre los productos.

En el gráfico II se comparan los nueve enfoques ilustrativos de cartera según estas tres características.

Anexo II Características clave de los nueve modelos de cartera

La pregunta a la que se enfrenta la dirección es qué enfoque, si lo hay, seleccionar. En la medida en que los modelos arrojen los mismos resultados (directrices estratégicas), la elección puede no importar demasiado. Sin embargo, hace poco, uno de nosotros comparó tres de estos modelos y descubrió que un conjunto de productos se puede clasificar de forma muy diferente según el modelo adoptado. Y lo que es más inquietante, la clasificación de los productos también puede depender de las medidas que utilice el modelo para construir las dimensiones y evaluar los productos.

La importancia del aspecto de medición del análisis de carteras es evidente incluso con un examen superficial de las diversas dimensiones y definiciones que utilizan los distintos enfoques. Pero, sorprendentemente, la mayoría de la literatura sobre carteras no se ha centrado en las cuestiones fundamentales de la definición y la medición, sino en la venta de un enfoque u otro y en las implicaciones estratégicas de, por ejemplo, la condición de «perro» o «fuente de ingresos» de un producto determinado.

Sostenemos que, al seleccionar un enfoque de cartera o evaluar un modelo ya establecido, la dirección debería prestar más atención a la construcción del modelo y a la probable sensibilidad de los resultados (y, por lo tanto, de las conclusiones estratégicas) a las dimensiones empleadas y sus medidas. La selección de las dimensiones correctas (y una evaluación cuidadosa de sus medidas) es una cuestión fundamental.

Marco de diseño

El análisis de una cartera de productos requiere siete pasos principales:

1. Establecer el nivel y la unidad de análisis y determinar qué enlaces los conectan.

2. Identificar las dimensiones pertinentes, incluidas las variables individuales y las compuestas.

3. Determinar la importancia relativa de las dimensiones.

4. En la medida en que se considere que dos o más dimensiones son dominantes, construir una matriz en función de ellas.

5. Ubicar los productos o las empresas en las dimensiones de la cartera correspondientes.

6. Proyectar la posición probable de cada producto o empresa en las dimensiones si (a) no se esperan cambios en las condiciones ambientales, las actividades competitivas o las estrategias de la empresa y si (b) cambios son esperado.

7. Seleccionar la posición deseada para cada producto nuevo y existente (como base para desarrollar estrategias alternativas que cierren la brecha entre la cartera actual y la nueva) y decidir la mejor manera de asignar los recursos entre estos productos.

El lector se dará cuenta de que no está presente el paso de recomendaciones de estrategia. A pesar de su atractivo como cura lista para cualquier dolencia, las pautas estandarizadas como «presionar sin cuartel por compartir» y «mantener la posición» son muy peligrosas. Si una receta ignora cualquier dimensión relevante o la posición proyectada de la empresa en escenarios alternativos, será bastante engañosa. El análisis de carteras solo puede ser un vehículo eficaz para analizar y evaluar las opciones estratégicas si explota la creatividad y la imaginación de la dirección, en lugar de seguir una receta general.

Establecimiento del nivel y la unidad

¿En qué nivel de la organización debe realizarse el análisis? Lo ideal sería en todos los niveles empresariales estratégicos. Y en el nivel más bajo, debería incluir cada producto (según su posicionamiento, si es posible) por segmento de mercado. Sin embargo, tal minuciosidad lleva mucho tiempo de gestión y requiere enormes cantidades de datos.

Por otro lado, la agregación de los segmentos del mercado de productos puede hacer que caigan en una posición «media» engañosa en la cartera, lo que, a su vez, puede provocar una designación estratégica inapropiada. Pensemos en el caso de un fabricante (entre otros productos) de champú, crema de afeitar, jabón de baño, pasta de dientes y otros artículos de cuidado personal del que es responsable una única unidad de negocio estratégica (SBU). La empresa ha creado una matriz de crecimiento/acciones que designa a esta SBU como fuente de ingresos. Bien, está claro que esta designación puede ser inapropiada para cada línea de la gama de productos y, además, para cada artículo de la línea. Por lo tanto, la agregación puede provocar un posicionamiento erróneo en la matriz de carteras, así como una mala asignación de los recursos y las recomendaciones de estrategia.

Una estructura jerárquica de carteras comenzaría en el nivel de la línea de productos (o grupo o división de productos), pasaría por la combinación de productos de una SBU hasta la combinación de varias SBU y culminaría a nivel corporativo, que, por supuesto, incluiría todas las carteras de nivel inferior. Esto permitiría evaluar las estrategias relevantes en los diferentes niveles de análisis y ayudaría a designar y asignar los recursos a las SBU y a las líneas de productos. General Electric tiene un enfoque de cartera de cinco niveles: producto, línea de productos, segmento de mercado, SBU y sector empresarial.

Si bien esa jerarquía representa una mejora considerable con respecto a una cartera única para toda la empresa, las complejidades de las empresas modernas, especialmente con respecto a la competencia entre las grandes empresas (cada vez más a nivel mundial), sugieren la necesidad de desarrollar una doble jerarquía: una jerarquía nacional y una mundial. Además, ambas jerarquías deberían examinarse no solo según los patrones de competencia entre las marcas y las empresas, sino también según la posible cooperación. Es decir, la empresa debería preguntarse: ¿Qué empresas o negocios debemos considerar candidatos a una fusión o adquisición?

En relación con el nivel de análisis está el alcance deseado de la segmentación del mercado y el posicionamiento del producto. El análisis de la cartera debe realizarse primero en todos los segmentos de mercado y posiciones de producto relevantes, luego en los niveles superiores en las posiciones de los distintos segmentos del mercado de productos y, finalmente, si la empresa es multinacional, en todos los países y modos de entrada (como la exportación, la concesión de licencias y las empresas conjuntas).

La cuestión aquí es: ¿Cuándo tiene sentido dividir el mercado total en segmentos? ¿Y cuándo dividir los productos en posiciones específicas? Las respuestas se complican cuando los límites del mercado no se pueden identificar fácilmente. El riesgo de agregar segmentos de mercado y posicionamientos de productos es alto. Es necesario un análisis detallado del posicionamiento o la cartera a nivel de segmento para un examen de cartera de nivel superior. Sin ella, el valor de las recomendaciones para las carteras de nivel corporativo es cuestionable, especialmente cuando las unidades son heterogéneas con respecto a su posicionamiento percibido y a los segmentos de mercado previstos.

Según una autoridad, la segmentación debería limitarse a agrupar a los compradores que comparten características situacionales o de comportamiento relevantes desde el punto de vista estratégico. (En esos casos, la empresa debe utilizar diferentes combinaciones de marketing para atender a los segmentos identificados, lo que se traducirá en diferentes estructuras de costes y precios). Otras manifestaciones del límite de un segmento estratégicamente importante son la discontinuidad en las tasas de crecimiento, los patrones de acciones, los patrones de distribución, etc.1

El vendedor debe tener en cuenta las percepciones de los consumidores, sus preferencias y el uso de los distintos productos, su deseo de variedad, su actividad de inventario (por ejemplo, acumular cuando esperan un aumento de precios) y el carácter multipersonal del consumo en la mayoría de los hogares. Los enfoques tradicionales del análisis de carteras tienden a ignorar al consumidor y a centrarse en el rendimiento del producto. Los dos enfoques del análisis no son alternativas sino herramientas de diagnóstico complementarias.

Tras añadir la segunda dimensión de la investigación (los mercados) a su análisis de cartera, la dirección debería evaluar y, a continuación, decidir cuál es la combinación más atractiva de productos y mercados. La identificación de una cartera de productos y la posterior selección de los mercados y productos objetivo son coherentes con el concepto y los hallazgos de la segmentación del mercado, que sugieren que la demanda de cualquier producto varía según el segmento. Por lo tanto, las decisiones de asignación de recursos no deben limitarse únicamente a la asignación entre los productos, sino que también deben tener en cuenta las desventajas de invertir en varios segmentos del mercado.

En los casos en que el sistema de distribución ocupe un lugar importante en la combinación de marketing de la empresa, la dirección puede ampliar el análisis para incluir la distribución como una tercera dimensión. Por supuesto, la adquisición o el desarrollo de nuevos puntos de distribución se utilizan a menudo para mejorar la cartera de una empresa.

Por regla general, la cartera debe diseñarse de manera que incluya todas las opciones principales de las que dispone la gerencia para utilizar sus recursos. Sin embargo, es posible que la empresa no esté organizada en términos de unidades de asignación de recursos. Si no lo es, debería considerar la posibilidad de reorganizarse para que las necesidades de asignación de recursos se adapten a los niveles y unidades de la cartera.

Identificación de las dimensiones

El enfoque de cartera más común se basa en las dimensiones de la cuota de mercado y el crecimiento del mercado. Por el contrario, la matriz de políticas direccionales se basa en la rentabilidad del sector y la posición competitiva, mientras que la matriz de rendimiento de los productos permite seleccionar otras dimensiones según lo considere apropiado la dirección.

Los cuatro modelos de cartera estandarizados se basan en una matriz en la que un eje representa la fortaleza del producto o la empresa en términos de cuota de mercado o alguna característica más amplia, mientras que el otro representa el atractivo del sector o el mercado. Estos modelos utilizan dos enfoques para medir los ejes: uno se basa en un único criterio mensurable a lo largo de cada eje (por ejemplo, la cuota relativa de mercado y el crecimiento del mercado) y el otro utiliza medidas compuestas que consisten en una serie de factores objetivos y subjetivos para etiquetar cada eje (por ejemplo, los puntos fuertes de las empresas y el atractivo del sector).

Los factores que definen las dimensiones compuestas varían naturalmente entre las empresas e incluso (aunque no a menudo) entre las diferentes empresas de la misma empresa. Además, los factores pueden cambiar con el tiempo. En 1980, GE redujo sus 40 factores originales a 15. Seis de estos factores definen el atractivo del sector (tamaño del mercado, crecimiento, rentabilidad, ciclicidad, capacidad de recuperación de la inflación y alcance mundial), mientras que nueve definen los puntos fuertes de las empresas. Los puntos fuertes de las empresas, a su vez, tienen dos componentes: la posición en el mercado (cuota de mercado nacional, cuota mundial, crecimiento de las acciones y cuota en comparación con la principal marca de la competencia) y la fortaleza competitiva, que se define según el liderazgo en cinco aspectos (calidad, tecnología, costes, marketing y rentabilidad relativa).

Los miembros de la alta dirección que seleccionan las dimensiones de la cartera asumen naturalmente que eligen las dimensiones relacionadas con sus objetivos corporativos (y, por lo tanto, de la cartera). Lamentablemente, la justificación de esta suposición suele ser poco convincente o difícil de documentar.

Tenga en cuenta la dimensión de la cuota de mercado. Su inclusión en los modelos de cartera de productos refleja la aceptación general de la relación entre la acción y la fortaleza competitiva, la rentabilidad y la función de respuesta del mercado. De hecho, una investigación para el proyecto PIMS (impacto de la estrategia de mercado en las ganancias), que examina las correlaciones de la rentabilidad en la empresa moderna, reveló que las empresas con grandes cuotas de mercado son más rentables que las que tienen acciones pequeñas.2

Sin embargo, esta correlación no es perfecta y sus causas no se entienden del todo. ¿Se debe a las ventajas de la curva de aprendizaje, con respecto a las economías de escala de productos y marketing para las grandes empresas con acciones, o al hecho de que muchos productos con acciones grandes compiten sin precios y, por lo tanto, obtienen márgenes y beneficios más altos?

Además, los estudios sobre las industrias (por ejemplo, las cerveceras y los bancos) han contradicho la relación positiva entre las acciones y la rentabilidad observada por el PIMS.3 Además, varios bancos que redujeron sus segmentos no rentables aumentaron así su rentabilidad. Sea cual sea la relación entre la cuota de mercado y los beneficios, es importante examinar no solo la relación entre la acción (y sus medidas) y la rentabilidad, sino también la relación entre un cambio en la acción (es decir, la inversión en acciones) y un cambio en la rentabilidad resultante.

La conexión entre la cuota de mercado y la función de respuesta del producto al mercado se entiende aún menos. Supuestamente, un aumento en dólares en el esfuerzo de marketing para una marca con acciones bajas generará una rentabilidad menor que la que se obtiene con un aumento en dólares en el esfuerzo de marketing de una marca con acciones grandes.

Esta supuesta relación, ilustrada en el gráfico III, supone que la marca con menos acciones tendrá ventas más bajas sin ningún esfuerzo de marketing incremental, un nivel de saturación más bajo y probablemente también un esfuerzo de marketing menos eficaz (una pendiente más suave de la función de respuesta). ¿Por qué? Porque una marca con acciones más grandes puede lograr mayores economías de escala y porque la publicidad y otros esfuerzos de marketing de las marcas conocidas y con acciones altas suelen repercutir en beneficio de las marcas menos conocidas.

Anexo III Relación hipotética entre la cuota de mercado y la función de respuesta del mercado para las marcas de la competencia

Si esta relación existe, el vendedor de una marca de bajo coste debe esforzarse más para diferenciar esa marca. Esta relación sugiere además la importancia de evaluar las elasticidades de respuesta de las distintas marcas de la empresa y, si no está estrechamente correlacionada con otra dimensión de la cartera, de adoptar la elasticidad como una de las dimensiones de la cartera.

Definiciones operativas

Antes de decidirse por un modelo de cartera de productos existente o diseñar uno nuevo, la dirección debe definir las dimensiones seleccionadas. No debe subestimarse la importancia de las definiciones operativas para las dimensiones elegidas, tanto de una sola variable como compuestas. Podrían alterar significativamente los resultados.

Dimensiones de una sola variable:

Tenga en cuenta una medida de participación relativa, como la que se emplea en la matriz de crecimiento/participación (el ejemplo más notable de medición de dimensiones de una sola variable) y, a continuación, compárela con otras posibles medidas de participación en función de:

1. Diferentes unidades de medida, como ventas en dólares, ventas unitarias, unidades compradas o usuarios.

2. Definición del producto (líneas de productos y marcas en varios tamaños, formas y posicionamientos).

3. Definición del mercado atendido que define el ámbito competitivo (competidores, clientes y tecnología) en el que se vende el producto, incluidos los mercados definidos en términos de geografía, canal, segmento de clientes u ocasión de uso.

4. El horizonte temporal implicado.

5. La naturaleza del denominador en el cálculo de las acciones. Por lo general, la definición del denominador se basa en: (a) todas las marcas de un mercado en particular, ya se definan por la categoría de producto o, preferiblemente, por la posición percibida de la marca; o (b) un número seleccionado de marcas, una opción que incluye todas las marcas de una subcategoría (como las marcas nacionales), el principal competidor o los dos o tres principales competidores. Un tercer enfoque, menos popular pero conceptualmente más defendible, define el denominador en función de que todos los productos satisfagan las mismas necesidades del consumidor o resuelvan el mismo problema.

Está claro que un vendedor debe tomar algunas decisiones importantes antes de seleccionar una definición de cuota de mercado. Se enfrenta a una complejidad similar con la definición de cualquier dimensión. Piense en las ventas de productos, de las que hay al menos cuatro medidas: nivel absoluto, tasa de crecimiento, nivel por sector o clase de producto y tasa de crecimiento del sector o clase de producto.

Sea cual sea la medida que se utilice, es necesario establecer el instrumento correspondiente en términos de unidades (como las ventas en dólares o las ventas unitarias), los ajustes necesarios (como las ventas per cápita), el tiempo (trimestral o anual) y las fuentes de datos utilizadas (como los envíos de las empresas, las auditorías mayoristas y minoristas o los diarios e informes de los consumidores).

Los diferentes criterios pueden, por supuesto, producir resultados diferentes. Un fabricante de productos farmacéuticos descubrió que las ventas generadas por una promoción variaban de éxito a fracaso según los datos utilizados: envíos de la empresa, panel de médicos, encuesta en farmacias y pagos de terceros. Por lo tanto, es esencial que la alta dirección comprenda las medidas seleccionadas y sus propiedades.

Dimensiones compuestas:

Varios modelos de cartera utilizan dimensiones compuestas para designar los ejes de la matriz. La matriz de evaluación empresarial, por ejemplo, etiqueta un eje como «puntos fuertes de la empresa» y el otro como «atractivo industrial». Cada uno es una combinación de varios factores objetivos y subjetivos. La razón es que los factores y su importancia relativa dependen principalmente del comportamiento de los clientes, la naturaleza del producto, el sector, las características de la empresa y las preferencias de su dirección.

A diferencia del enfoque matricial de crecimiento/acciones, los modelos de cartera que utilizan dimensiones compuestas se basan en gran medida en el juicio de la dirección para identificar los factores relevantes y determinar su importancia relativa. La identificación de esos factores requiere suposiciones sobre las relaciones entre ellos y sobre cómo cambiarán con el tiempo. Este proceso tiene el buen resultado de fomentar el pensamiento estratégico, pero a diferencia del marco matricial de crecimiento/participación, exige mucho tiempo a la dirección.

Los modelos de dimensiones compuestas tienen otras limitaciones:

• Puede que oculten diferencias importantes entre los productos. Supongamos que un fabricante evalúa tres productos en una dimensión compuesta (por ejemplo, los puntos fuertes de la empresa) que consta de dos factores. La escala va del 1 (bajo) al 10 (alto). Los resultados podrían ser como los de la prueba IV. Evidentemente, las características de rendimiento difieren notablemente. Sin embargo, en esta dimensión compuesta en particular (suponiendo que los dos factores tengan el mismo peso), a los productos se les asignarían posiciones idénticas en la matriz de cartera.

Anexo IV Clasificación de dos factores de tres productos

• La evaluación subjetiva que, en la medida en que es necesaria, plantea dudas sobre quiénes deben ser los encuestados o cómo debe tratarse cualquier discrepancia en sus valoraciones. ¿Deberíamos buscar el consenso, como en el enfoque de Delphi? ¿O la falta de consenso sugeriría la necesidad de sopesar las opiniones de los jueces según su experiencia o importancia? ¿Deberíamos incluso excluir el factor en disputa del análisis?

• Un sistema de ponderación que no tenga en cuenta las estrechas correlaciones entre los factores puede provocar una clasificación de los productos engañosa. Esto será válido incluso si no se utilizan ponderaciones para obtener la puntuación compuesta. En este caso, si la empresa emplea cinco medidas de ventas y una medida de tecnología de productos para definir los puntos fuertes de la empresa, el peso relativo de los dos factores no es igual, sino de 5 a 1.

• Si las ponderaciones de los factores que se combinan para desarrollar una medida compuesta se van a determinar empíricamente, en función de las relaciones históricas entre los factores, el cálculo impone requisitos de datos estrictos debido al tipo de análisis estadístico que se requiere, como el análisis de regresión múltiple (si se puede identificar una variable dependiente) o el análisis factorial.

Determinación de la importancia relativa

La mayoría de las matrices de cartera, como el enfoque de crecimiento/participación, asumen el mismo peso para las dimensiones. Como hemos dicho, en las dimensiones compuestas los factores suelen ponderarse, pero rara vez se colocan ponderaciones diferenciales en las dos dimensiones principales que constituyen la matriz.

Por el contrario, la mayoría de los modelos de cartera personalizados, el proceso jerárquico analítico (AHP), permiten a la gerencia evaluar las ponderaciones. El análisis conjunto se ha utilizado en el diseño de otros modelos de cartera personalizados como una forma de evaluar las ponderaciones asignadas a las dimensiones de riesgo/rentabilidad y a otras dimensiones relevantes.

En la medida en que la ponderación exija una evaluación subjetiva, la dirección debe decidir quiénes serán los evaluadores y cómo se resolverán los conflictos entre ellos. Estas decisiones no pueden dejarse en manos de los miembros del personal que participan en la creación o implementación de la cartera.

Construcción de la matriz de carteras

Los modelos de cartera se diferencian en el grado en que ofrecen un marco normativo general, rígido y o un formato flexible que refleja las características del usuario. El marco de crecimiento/acción es el más rígido, seguido del modelo riesgo/rentabilidad (que tiene en cuenta las diferencias en las compensaciones de los directivos entre riesgo y rentabilidad). Tanto la matriz de políticas direccionales como la matriz de rendimiento de los productos son flexibles: la primera en los factores que determinan las dimensiones y la segunda en el número y la definición de las dimensiones.

La sencillez de una matriz de 2 × 2 o 3 × 3 la hace muy atractiva. Es fácil de comunicar y normalmente va acompañado de algunas directrices estratégicas generalizadas. Pero se vuelve simplista y engañoso si (a) ignora las dimensiones principales y las condiciones en las que la estrategia recomendada tiene más probabilidades de ser eficaz o si (b) la agrupación de variables continuas, como la cuota de mercado o el crecimiento, en dos o tres categorías provoca la pérdida de la información pertinente.

Limitaciones como estas hacen que los modelos de cartera que no están en forma matricial sean atractivos. El AHP, el modelo desarrollado más recientemente, utiliza una estructura jerárquica y permite una flexibilidad total a la hora de seleccionar las dimensiones. El enfoque riesgo-rentabilidad se basa en la generación de fronteras eficientes gráfica o matemáticamente.

Ubicación en la cartera

En cualquier análisis de cartera, la tarea que más tiempo lleva es recopilar datos sobre los productos u otros artículos de la cartera y sobre su rendimiento en términos de las dimensiones seleccionadas. Esta evaluación requiere datos concretos de los registros de la empresa (por ejemplo, sobre las ventas y la rentabilidad) y de fuentes externas (por ejemplo, la cuota de mercado, el crecimiento del sector y el posicionamiento percibido). Y, por supuesto, está el elemento clave del juicio de la dirección.

Se debe tener cuidado al recopilar datos válidos. Si la empresa utiliza encuestas a consumidores, debería examinar la capacidad de proyección de la muestra y la precisión de los instrumentos de medición. Naturalmente, obtener datos y medidas de varias fuentes ayudará a proteger la fiabilidad de los datos.

Proyección de la posición del producto

Al analizar las posiciones de los productos de la cartera, ¿deberían medirse las dimensiones únicamente en función de los datos históricos o deberían reflejar también las posiciones proyectadas? La mayoría de los modelos de cartera de productos se basan en datos históricos.

Medir, por ejemplo, la tasa de crecimiento de las ventas en términos de la tasa de crecimiento histórica de los últimos x años es satisfactorio si se espera que esa tasa de crecimiento se mantenga. Sin embargo, si la empresa anticipa una desviación respecto a ella, los datos históricos deberían complementarse con el rendimiento proyectado y, siempre que sea posible, con previsiones condicionales. Estas previsiones, que también se utilizan en el enfoque matricial de rendimiento de los productos, consisten, por ejemplo, en una serie de proyecciones condicionadas a determinadas actividades de marketing.

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Una empresa también puede pronosticar el rendimiento en varios escenarios ambientales. El análisis debe incluir al menos tres escenarios: (1) continuación de la tendencia actual, (2) un escenario en el que todas las condiciones ambientales, de mercado y competitivas sean favorables y (3) un escenario de desastre. Los análisis de sensibilidad a corto y largo plazo pueden determinar la sensibilidad de los resultados a estos (y quizás a otros) escenarios. General Electric, Monsanto, Shell Oil y Atlantic Richfield, entre otras empresas, utilizan escenarios en la formulación de estrategias.4

Se utilizan varios procedimientos de previsión econométrica para proyectar el rendimiento de los productos existentes. El mercado de pruebas simuladas es uno de los nuevos modelos de previsión de productos disponibles.

En este momento, la dirección evalúa el procedimiento de proyección y los posibles escenarios futuros. Como evaluadores, los ejecutivos deberían hacerse preguntas como: ¿Tienen sentido las suposiciones del enfoque? ¿Las proyecciones cumplen nuestras expectativas? Como defensores del diablo, pueden ayudar a quienes diseñan la cartera a dar sentido al enfoque y las proyecciones.

Selección de la cartera deseada

No hace falta decir que el aspecto más importante del análisis de carteras es decidir qué cambios, si los hay, son necesarios. Lamentablemente, la mayoría de los modelos de cartera estándar no ofrecen directrices explícitas para establecer una cartera óptima. Por ejemplo, clasificar ciertos productos como perros, niños problemáticos, vacas lecheras y estrellas no ayuda a determinar su combinación óptima.

Obviamente la dirección quiere muchas estrellas y ningún perro. Sin embargo, en muchos casos las fuentes de ingresos, no las estrellas, proporcionan los fondos necesarios para impulsar el crecimiento y generar beneficios. Además, a veces los perros pueden ser imprescindibles como seguro contra el riesgo de determinadas contingencias. Una multinacional puede apreciar a sus perros extranjeros como protección contra las fluctuaciones cambiarias, las posibles restricciones gubernamentales o la escasez de materiales.

Los modelos de cartera estandarizados son útiles principalmente para analizar las relaciones entre las unidades de negocio y los productos. No ofrecen respuestas a preguntas como: ¿Cuándo hay que ordeñar el dinero de una fuente de ingresos? ¿Cuándo se debe desechar un perro? ¿Qué estrellas deberían seleccionarse para invertir y cuáles restar importancia? Al mismo tiempo, al sugerir estrategias simples como la «recolección», los modelos estándar pueden limitar la motivación de la dirección para probar soluciones alternativas, como el reposicionamiento de los productos o el desarrollo de nuevos segmentos de mercado nacionales o internacionales.

No es lo que parece…

«Verá, hay que aprender esto; no hay forma de evitarlo. Una noche clara e iluminada por las estrellas

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Además, la mayoría de los modelos de cartera actuales, diseñados para adaptarse a las relaciones existentes entre el producto y el mercado, carecen de directrices para hacer frente a los cambios de dirección empresarial. Estos modelos no responden a preguntas como: ¿Cómo podemos convertir a un niño problemático en una estrella? ¿Cómo podemos encontrar nuevas estrellas? ¿Qué características debe tener una nueva línea de productos para equilibrar la cartera de la empresa?

A veces, la forma en que se construye el modelo de cartera sugiere un cambio imprudente. Es concebible, por ejemplo, que una empresa con acciones bajas en un mercado de bajo crecimiento pueda resultar muy atractiva en términos de flujo de caja si también tiene una intensidad de capital baja. Dado que la matriz de crecimiento/acciones no tiene en cuenta explícitamente la intensidad de capital, se podría considerar inapropiadamente a un perro candidato a la desinversión.5 Del mismo modo, una empresa identificada como muy atractiva en el mercado y que también ocupe una posición sólida en la matriz de evaluación empresarial podría generar un buen ROI, pero no un buen flujo de caja.

Al dar forma a la cartera, los altos funcionarios no deberían dejar la generación de opciones estratégicas en manos del personal. A menudo, los altos directivos prefieren posicionarse como evaluadores, pero su participación en el proceso creativo es fundamental para la empresa. Los miembros del personal que desarrollen la cartera deberían incorporar un procedimiento de asignación de recursos que guíe a la dirección a la hora de distribuir los recursos financieros y materiales entre las partes existentes y nuevas de la cartera.

En el contexto de la cartera, hay dos enfoques de asignación de recursos:

• El enfoque de General Electric, que utiliza la matriz de evaluación empresarial de GE como dispositivo de clasificación de productos. La empresa combina la información de este proceso con otros datos para crear un modelo de asignación de recursos.

• El modelo jerárquico analítico, que incluye un algoritmo de asignación de recursos en el modelo de cartera.

¿Qué tipo de enfoque?

Desde su aparición a principios de la década de 1970, la técnica de cartera, junto con conceptos relacionados, como la SBU y la curva de experiencia, se ha convertido en el marco de la planificación estratégica de muchas empresas diversificadas. Ahora el arte ha avanzado lo suficiente como para ofrecer a una empresa diversificada una variedad de enfoques a la hora de considerar instalar un sistema de este tipo o sustituirlo por uno que evidentemente satisfaga sus necesidades mejor que la cartera actual.

Conceptualmente, creemos que los enfoques personalizados son superiores porque:

• Permita incluir las dimensiones conceptualmente deseables del riesgo y la rentabilidad, además de cualquier otro elemento idiosincrásico que la dirección considere importante.

• Estimule la creatividad obligando a la dirección a participar en el desarrollo de opciones estratégicas.

• Ayude a conseguir una ventaja sobre la competencia, que ignora el marco de cartera de la empresa y, por lo tanto, no puede «leerlo» con el objetivo de anticipar los movimientos estratégicos de la empresa.

• Puede ofrecer directrices explícitas para la asignación de recursos entre las partidas de la cartera.

Sin embargo, un sistema hecho a medida cuesta más, principalmente en requisitos de datos y tiempo de gestión. Incluso si la alta dirección decide no implementar un enfoque idiosincrásico (basado en un análisis de coste-beneficio), una evaluación de los modelos de cartera utilizados actualmente, utilizando los siete pasos que hemos descrito, debería aumentar el valor del análisis de la cartera y la calidad de las estrategias diseñadas para crear una nueva cartera.

1. Consulte George S. Day, «Diagnóstico de la cartera de productos», Revista de marketing, Abril de 1977, pág. 29.

2. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heaney, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.

3. Dan E. Schendel y G. Richard Patton, «Un modelo de ecuaciones simultáneas de estrategia corporativa», Ciencias de la gestión, Noviembre de 1978, pág. 1611; y Jean-Claude Larréché, «Sobre las limitaciones de las relaciones positivas entre cuota de mercado y rentabilidad: el caso de la industria bancaria francesa», Actas de la conferencia de educadores de 1980 (Chicago: Asociación Estadounidense de Marketing, 1980), pág. 209.

4. Para obtener una descripción de cómo GE utiliza los escenarios ambientales con este propósito, consulte Ian H. Wilson, «Reforming the Strategic Planning Process: Integration of Social and Business Needs», Planificación a largo plazo, Octubre de 1974, pág. 2.

5. Véase Derek F. Channon, «Comentario sobre la formulación de estrategias», en Dan E. Schendel y Charles W. Hofer, eds. , Gestión estratégica (Boston: Little, Brown, 1979).