Diseño de una estrategia interactiva

La estrategia es el arte de crear valor. Proporciona los marcos intelectuales, los modelos conceptuales y las ideas rectoras que permiten a los directores de la empresa identificar las oportunidades para aportar valor a los clientes y ofrecer ese valor con beneficios. En este sentido, la estrategia es la forma en que una empresa define su negocio y vincula los dos únicos recursos que realmente importan en la economía actual: el conocimiento y las relaciones o las competencias y los clientes de la organización.

Pero en un entorno competitivo que cambia rápidamente, la lógica fundamental de la creación de valor también está cambiando y de una manera que hace que pensar estratégicamente con claridad sea más importante y difícil a la vez. Nuestra forma de pensar tradicional sobre el valor se basa en las suposiciones y los modelos de una economía industrial. Según este punto de vista, cada empresa ocupa una posición en la cadena de valor. En sentido ascendente, los proveedores proporcionan los insumos. Luego, la empresa añade valor a estos insumos antes de pasarlos al siguiente actor de la cadena, el cliente (ya sea otra empresa o el consumidor final). Vista desde esta perspectiva, la estrategia es principalmente el arte de posicionar a una empresa en el lugar correcto de la cadena de valor: el negocio correcto, los productos y segmentos de mercado correctos, las actividades correctas que añaden valor.

Sin embargo, hoy en día, esta comprensión del valor es tan anticuada como la antigua línea de montaje a la que se parece, y también lo es la visión de la estrategia que la acompaña. La competencia mundial, los mercados cambiantes y las nuevas tecnologías están abriendo formas cualitativamente nuevas de crear valor. Las opciones disponibles para las empresas, los clientes y los proveedores están proliferando de formas con las que Henry Ford nunca había soñado.

Por supuesto, más oportunidades también significan más incertidumbre y mayor riesgo. Las previsiones basadas en proyecciones del pasado dejan de ser fiables. Los factores que siempre han parecido periféricos se convierten en los principales impulsores del cambio en los principales mercados de una empresa. Los invasores de sectores que antes no estaban relacionados cambian las reglas del juego de la noche a la mañana.

En un entorno competitivo tan volátil, la estrategia ya no consiste en posicionar un conjunto fijo de actividades a lo largo de la cadena de valor. Cada vez más, las empresas de éxito no solo añadir valor, ellos reinventar eso. Su análisis estratégico no se centra en la empresa ni siquiera en el sector, sino en sistema de creación de valores en sí, en el que diferentes actores económicos (proveedores, socios comerciales, aliados, clientes) trabajan juntos para coproducir valor. Su tarea estratégica clave es la reconfiguración de funciones y relaciones entre esta constelación de actores con el fin de movilizar la creación de valor en nuevas formas y por parte de nuevos actores. Y su objetivo estratégico subyacente es crear un ajuste cada vez mejor entre las competencias y los clientes.

Dicho de otra manera, las empresas de éxito conciben la estrategia como una innovación social sistemática: el diseño y el rediseño continuos de sistemas empresariales complejos.

IKEA: La riqueza de hacer realidad nuevas ideas

Para ver un ejemplo de lo que esto significa, piense en la historia de la transformación de IKEA, que pasó de ser una pequeña empresa sueca de venta de muebles por correo a convertirse en la mayor minorista mundial de muebles para el hogar. En un sector en el que pocas empresas se mudan más allá de su país de origen, IKEA ha creado una red mundial de más de 100 tiendas. En 1992, 96 personas visitaron estas tiendas millones personas y generó ingresos de$ 4,3 mil millones. Han convertido a IKEA en un motor de crecimiento y beneficios con una tasa media de crecimiento anual del 15%% en los últimos 5 años y márgenes de beneficio que los observadores externos estiman en el 8% a 10%, lo suficientemente alto como para permitir a la empresa expandirse sin ir a la bolsa de valores en busca de financiación.

A estas alturas, los elementos clave de la exitosa fórmula empresarial de IKEA son bien conocidos: diseño escandinavo sencillo y de alta calidad; abastecimiento global de componentes; kits de muebles desmontables que los clientes transportan y montan ellos mismos; enormes tiendas suburbanas con mucho aparcamiento y servicios como cafeterías, restaurantes e incluso guarderías. Una parte de lo que IKEA ahorra en componentes de bajo coste, almacenamiento eficiente y autoservicio de los clientes lo repercute a los clientes en forma de precios más bajos, desde 25% a 50% por debajo de los de sus competidores.

Pero centrarse en los bajos costes y precios de IKEA es perder de vista la verdadera importancia de la innovación empresarial de la empresa. IKEA es capaz de mantener bajos los costes y los precios porque ha redefinido sistemáticamente las funciones, las relaciones y las prácticas organizativas del negocio del mueble. El resultado es un sistema empresarial integrado que crea valor al hacer coincidir las distintas capacidades de los participantes de manera más eficiente y eficaz que nunca en el pasado.

Empiece por la relación de IKEA con sus clientes. La empresa ofrece a los clientes algo más que precios bajos. Ofrece una división del trabajo completamente nueva que tiene el siguiente aspecto: si los clientes aceptan dedicarse a ciertas tareas clave que tradicionalmente realizan los fabricantes y minoristas (el ensamblaje de los productos y su entrega a los hogares de los clientes), IKEA promete entregar productos bien diseñados a precios considerablemente más bajos.

Los clientes de IKEA se dedican a tareas que tradicionalmente realizaban los fabricantes y minoristas, como empacar sus propios coches y montar sus propios muebles.

Todos los aspectos del sistema empresarial de IKEA están cuidadosamente diseñados para que los clientes puedan asumir esta nueva función. Por ejemplo, IKEA imprime más de 45 millones de catálogos cada año en 10 idiomas diferentes. Aunque cada catálogo solo incluye 30% a 40% de los aproximadamente 10 000 productos de la empresa, cada ejemplar se convierte en un «guion» en el que se explican las funciones que desempeña cada actor en el sistema empresarial de la empresa.

Lo mismo ocurre con las tiendas de la empresa. Hay cochecitos, guarderías supervisadas y parques de juegos gratuitos para los niños, así como sillas de ruedas para personas con discapacidad y personas mayores. Hay cafés y restaurantes para que los clientes puedan comer algo rápido. El objetivo es hacer de IKEA no solo una tienda de muebles, sino un destino para excursiones familiares.

En la puerta principal, los clientes reciben catálogos, cintas métricas, bolígrafos y papel de notas para que los clientes puedan tomar decisiones sin la ayuda de los vendedores. Los productos se agrupan para ofrecer no solo sillas y mesas, sino también diseños para la vida. Además, cada artículo incluye etiquetas fáciles de leer con el nombre y el precio del producto, las dimensiones, los materiales y los colores en los que está disponible, las instrucciones de cuidado y la ubicación de la tienda donde se puede pedir y recoger. Tras el pago, los clientes colocan sus paquetes en los carritos para llevarlos a sus coches. Si el paquete no cabe, IKEA incluso prestará o venderá al precio una barra de techo para automóvil.

IKEA quiere que sus clientes entiendan que su función no es consumir valor, pero para crear eso. IKEA ofrece a las familias algo más que muebles coproducidos, sino que ofrece mejoras en la vida familiar coproducidas, desde el diseño de interiores hasta la información y el equipo de seguridad, los seguros y las compras como forma de entretenimiento.

Llamar a estos servicios comodidades es subestimar su importancia fundamental para la intención estratégica de IKEA: entender cómo los clientes pueden crear su propio valor y crear un sistema empresarial que les permita hacerlo mejor. El objetivo de IKEA no es aliviar clientes de realizar ciertas tareas, pero para movilizar que hagan con facilidad ciertas cosas que nunca habían hecho antes. Dicho de otra manera, IKEA inventa valor al permitir que los propios clientes realicen actividades que creen valor. Como dice un folleto empresarial: «La riqueza es [la capacidad de] hacer realidad sus ideas».

Para movilizar a sus clientes y crear valor, IKEA también debe movilizar a sus 1800 proveedores, ubicados en más de 50 países de todo el mundo. Para cumplir su parte del trato del trabajo compartido, IKEA debe encontrar proveedores que puedan ofrecer precios bajos y buena calidad. Se necesita mucho cuidado para encontrar y evaluar a los posibles proveedores y prepararlos para que desempeñen su función en el sistema empresarial de IKEA. Treinta oficinas de compras en todo el mundo buscan candidatos. Luego, los diseñadores de la oficina de diseño centralizada de la sede operativa de IKEA en Älmhult (Suecia), que trabajan dos o tres años antes que el producto actual, deciden qué proveedores proporcionarán qué piezas.

Una vez que formaron parte del sistema IKEA, los proveedores a largo plazo no solo acceden a los mercados mundiales, sino que también reciben asistencia técnica, equipos arrendados y asesoramiento para llevar la producción a los estándares de calidad mundiales. Este esfuerzo comenzó a principios de la década de 1960, cuando IKEA comenzó a comprar componentes a fabricantes polacos. En la actualidad, IKEA trabaja con unos 500 proveedores en Europa del Este. Allí, como en otros lugares, la empresa desempeña un papel importante en la mejora de la infraestructura empresarial y los estándares de fabricación de sus socios.

Por ejemplo, la empresa emplea a una docena de técnicos en una unidad llamada IKEA Engineering para prestar asistencia técnica a los proveedores. El Departamento de Servicios Empresariales de la empresa, con sede en Viena, gestiona una base de datos informática que ayuda a los proveedores a encontrar materias primas y a presentarlas a nuevos socios comerciales.

Por último, lo que es válido para las relaciones de IKEA con los clientes y los proveedores también lo es para sus procesos empresariales internos, que diseñó para reflejar y respaldar la lógica de todo el sistema de creación de valor. Un buen ejemplo es el sistema logístico altamente eficiente de IKEA.

La insistencia de la empresa en reducir los costes de sus proveedores tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, el origen de los componentes está muy disperso. El respaldo y el asiento de una silla pueden estar hechos en Polonia, las patas en Francia y los tornillos que lo mantienen todo unido en España. En segundo lugar, la empresa debe pedir piezas en grandes volúmenes. Ambos factores hacen que sea imperativo que IKEA cuente con un sistema eficiente para pedir piezas, integrarlas en los productos y entregarlas a las tiendas y, al mismo tiempo, minimizar los costes de inventario.

La pieza central de este sistema es la red mundial de 14 almacenes de IKEA. El más grande, 135 000 metros cuadrados, de Älmhult, contiene artículos suficientes para amueblar 30 000 apartamentos de tres habitaciones. La mayoría de los pedidos se realizan de forma electrónica. Las cajas registradoras de las tiendas IKEA de todo el mundo transmiten la información de ventas al almacén más cercano y a la sede operativa de Älmhult, donde los sistemas de información supervisan y analizan los patrones de ventas y envíos en todo el mundo.

Por grandes que sean, estos almacenes son mucho más que simples instalaciones de almacenamiento. En cambio, funcionan como puntos de control logístico, centros de consolidación y centros de tránsito. Desempeñan un papel proactivo en la integración de la oferta y la demanda, ya que reducen la necesidad de almacenar las tiradas de producción durante períodos prolongados, mantienen bajos los costes unitarios y ayudan a las tiendas minoristas a anticipar las necesidades y eliminar la escasez.

IKEA es más que un eslabón de una cadena de valor. Es el centro de una constelación de servicios, productos y diseños.

La imagen de una cadena de valor no capta la complejidad de las funciones y las relaciones en el sistema empresarial de IKEA. IKEA sí no posicionarse para añadir valor en cualquier momento de una secuencia predeterminada de actividades. Más bien, IKEA se propuso reinventar sistemáticamente el valor y el sistema empresarial que lo ofrece para todo un elenco de actores económicos. Los acuerdos coproductivos y de trabajo compartido que la empresa ofrece tanto a los clientes como a los proveedores obligan a ambos a pensar en el valor de una manera nueva, en la que los clientes también son proveedores (de tiempo, mano de obra, información y transporte), los proveedores también son clientes (de los servicios empresariales y técnicos de IKEA) e IKEA en sí no es tanto un minorista como la estrella central de una constelación de servicios, productos, diseño, gestión, soporte e incluso entretenimiento. El resultado: podría decirse que IKEA ha conseguido crear más valor por persona (cliente, proveedor y empleado) y obtener mayores beneficios totales de y para sus recursos financieros y humanos que todas las demás empresas de cualquier sector de consumo, excepto unas pocas.

La nueva lógica del valor

La extraordinaria innovación empresarial de IKEA es posible gracias a una transformación fundamental en la forma en que se crea valor. Pero, ¿qué es esta nueva lógica del valor y cuáles son sus implicaciones estratégicas para los directivos actuales?

Para responder a estas preguntas, comience con la simple observación de que cualquier producto o servicio es realmente el resultado de un conjunto complicado de actividades: innumerables transacciones económicas y acuerdos institucionales entre proveedores y clientes, empleados y gerentes, equipos de especialistas técnicos y organizativos. De hecho, lo que normalmente denominamos productos o servicios son en realidad actividades congeladas, manifestaciones concretas de las relaciones entre los actores de un sistema de creación de valores. Para hacer hincapié en la forma en que todos los productos y servicios se basan en la actividad, preferimos llamarlos ofertas.

Cada revolución económica redefine las funciones y las relaciones en las que se basan las ofertas. Esto ocurrió durante la revolución industrial, cuando los avances tecnológicos en la aplicación de la energía al trabajo útil hicieron posible el sistema fabril con su división del trabajo altamente especializada. Hoy en día, bajo el impacto de la tecnología de la información y la consiguiente globalización de los mercados y la producción, los nuevos métodos de combinar actividades en ofertas están generando nuevas oportunidades de creación de valor.

Una de las implicaciones de este fenómeno es que la propia distinción entre productos físicos y servicios intangibles se está rompiendo actualmente. ¿IKEA ofrece algún producto o servicio? La respuesta es ninguna de las dos cosas y ambas. Ya muy pocas ofertas se pueden definir claramente como una u otra. Cada vez más, implican una combinación compleja de las dos funciones.

Tomemos el sencillo ejemplo de una transacción económica que todos conocen: retirar efectivo de una cuenta bancaria. No hace mucho, esta transacción era claramente un servicio, un cambio personal entre un cliente, que iba a su banco local, y un cajero, que tramitaba la solicitud de efectivo del cliente. Pero en la última década, este servicio tradicional se ha transformado por completo con la aplicación de la tecnología de la información.

Hoy en día, la gran mayoría de las retiradas de efectivo se realizan en cajeros automáticos (ATM). Este cambio ha reconfigurado la transacción en dos direcciones. En primer lugar, el cliente realiza una actividad de autoservicio no muy diferente a la del comprador de muebles de IKEA. En segundo lugar, ahora se dedica mucha atención, experiencia y actividad al diseño, la creación y el mantenimiento de herramientas de apoyo al autoservicio: los propios cajeros automáticos, las tarjetas de plástico que utilizan los clientes para acceder a las máquinas, las redes informáticas que conectan las máquinas a los sistemas de información y contabilidad del banco.

No se trata simplemente de un cambio en la tecnología o incluso en la propia transacción. Es un cambio en todo el sistema de creación de valores. La escena, el guion y los papeles de los actores relevantes se han transformado. Cuando se introdujeron los cajeros automáticos, algunos observadores se preguntaron si los clientes desempeñarían el papel que se les asignaba. Los críticos incluso especularon con que los clientes se resistirían a este intento de los bancos de agobiarlos con más trabajo, que los clientes insistirían en mantener la interacción personal con el cajero.

Esas críticas no entendieron el punto y por una sencilla razón. La reconfiguración de la transacción de retirada de efectivo ofreció a los clientes un tipo de valor cualitativamente nuevo. En particular, eliminó las restricciones tradicionales de espacio y tiempo. Los clientes ya no tienen que ir a la sucursal bancaria local durante el horario comercial. Pueden conseguir dinero en cualquier momento y, con la proliferación de redes de cajeros automáticos, prácticamente en cualquier parte. Por lo tanto, la gran mayoría de los clientes acudieron en masa a los cajeros automáticos y se adaptaron a ellos rápida y fácilmente. Tanto es así que, hoy en día, pocos recuerdan las largas colas que se formaban en los bancos los viernes por la tarde cuando los depositantes se apresuraban a cobrar sus cheques de nómina o a conseguir dinero para el fin de semana.

¿Qué tiene de diferente este nuevo tipo de valor? Una forma útil de describirlo es que el valor se ha convertido en más denso . Piense en la densidad como una medida de la cantidad de información, conocimiento y otros recursos de los que dispone un actor económico en cualquier momento para aprovechar su propia creación de valor. El valor se ha vuelto más denso, ya que cada vez hay más oportunidades de creación de valor en una oferta en particular. Visitar una tienda de IKEA no es solo ir de compras, sino también entretenerse. Los cajeros automáticos permiten a las personas no solo conseguir dinero en efectivo, sino también conseguirlo en cualquier momento y casi en cualquier lugar. Un reloj Swatch permite a su propietario no solo decir la hora, sino también hacer una declaración de moda (lo que explica por qué el cliente medio de Swatch en Italia tiene seis).

El objetivo no es crear valor para los clientes, sino movilizarlos para que creen sus propio precio de las diversas ofertas de la empresa.

La nueva lógica del valor presenta a las empresas tres implicaciones estratégicas:

• En primer lugar, en un mundo en el que el valor no se encuentra en cadenas secuenciales sino en constelaciones complejas, el objetivo de la empresa no es tanto crear o hacer algo de valor para los clientes, sino movilizarlos para que aprovechen la densidad ofrecida y creen valor para sí mismos. Por eso los cajeros automáticos son tan populares a pesar de las críticas. Y por eso IKEA se ha convertido en la mayor tienda de muebles del mundo. Dicho de otra manera, las empresas ya no compiten realmente entre sí. Más bien, son ofertas que compiten por el tiempo, la atención y el dinero de los clientes.

• En segundo lugar, lo que es válido para las ofertas individuales también es válido para todos los sistemas que crean valor. A medida que las posibles ofertas se hacen más complejas y variadas, también lo hacen las relaciones necesarias para generarlas. Una sola empresa ya rara vez lo ofrece todo. En cambio, las ofertas más atractivas incluyen a clientes y proveedores, aliados y socios comerciales, en nuevas combinaciones. Como resultado, la principal tarea estratégica de una empresa es la reconfiguración de sus relaciones y sistemas empresariales.

• En tercer lugar, si la clave para crear valor es coproducir ofertas que movilicen a los clientes, la única fuente verdadera de ventaja competitiva es la capacidad de concebir todo el sistema de creación de valor y hacerlo funcionar. IKEA crea más valor porque moviliza más actividades, de clientes y proveedores. Reorganiza las actividades entre los actores para que el actor y la actividad coincidan mejor. Para ganar, la empresa debe escribir el guion, movilizar y entrenar a los jugadores y convertir al cliente en el árbitro final del éxito o el fracaso. Para ir en ganando, una empresa debe crear un diálogo con sus clientes para repetir este desempeño una y otra vez y mantener su oferta competitiva.

Las empresas crean valor cuando no solo hacen que sus ofertas sean más inteligentes, sino también que sus clientes (y proveedores) sean más inteligentes. Para ello, las empresas deben reevaluar y rediseñar continuamente sus competencias y relaciones para mantener sus sistemas que crean valor maleables, frescos y con capacidad de respuesta. En la nueva lógica del valor, este diálogo entre las competencias y los clientes explica la supervivencia y el éxito de algunas empresas y el declive y el fracaso de otras.

Farmacias danesas: reconfiguración de los sistemas empresariales

La nueva lógica del valor y el diálogo entre las competencias y los clientes que crea presentan a todas las empresas una difícil elección: reconfigurar su sistema empresarial para aprovechar estas tendencias o dejarse reconfigurar por parte de competidores más dinámicos.

Para aprovechar estas tendencias, los directivos deben tomar una serie de medidas. Para empezar, deben reconsiderar el potencial empresarial de sus principales activos: la base de conocimientos y la base de clientes de la empresa. Luego, deben reposicionar o reinventar las ofertas de la empresa para crear una mejor adaptación entre las competencias de la empresa y las actividades de creación de valor de sus clientes. Por último, tienen que establecer nuevos acuerdos comerciales y, a veces, nuevas alianzas sociales y políticas para que estas ofertas sean factibles y eficientes.

Considere el ejemplo de una empresa que, a primera vista, puede parecer cualquier cosa menos una candidata prometedora para un rediseño del sistema empresarial: la red danesa de 300 farmacias de propiedad privada. Hace poco más de diez años, Dinamarca, como muchos otros países europeos, comenzó a reformar y desregular su sistema de salud financiado por el estado en un esfuerzo por frenar el aumento de los costes.

Las farmacias danesas son de propiedad privada, pero aun así están estrictamente reguladas. Durante siglos, han disfrutado del monopolio legal de la venta de medicamentos de venta libre y recetados. Además, las farmacias tienen derecho a fabricar medicamentos genéricos y, por lo tanto, los medios para competir con sus proveedores en todo, excepto en los productos farmacéuticos patentados.

La otra cara de la moneda es que el estado danés fija los precios de los productos farmacéuticos y lo hace en una negociación que analiza los márgenes de los medicamentos en el contexto de los beneficios totales de las farmacias. Hasta hace poco, esta negociación era anual, lo que significaba que si las ganancias de las farmacias aumentaban repentinamente, el estado reduciría los precios de los medicamentos al año siguiente para volver a igualar las ganancias y compartir esta «ganancia inesperada» con los contribuyentes. En la práctica, los beneficios de la farmacia nunca subió o bajó mucho en los viejos tiempos, porque, si bien el sistema garantizaba un alto grado de seguridad, no hacía nada para fomentar la eficiencia, la innovación o el aumento de la productividad.

Décadas de este sistema también dejaron a las farmacias muy vulnerables a la competencia si alguna vez perdían su monopolio. Peor aún, el movimiento para controlar los costes de la atención médica provocó que en varios sectores se pidiera la nacionalización total de las farmacias a fin de completar la regulación.

Así que cuando el sistema político empezó a centrarse en el cuidado de la salud, las farmacias y su organización profesional, la Asociación Farmacéutica Danesa, pensaron que habían visto la letra en la pared (una industria alterada, nuevos competidores, nuevos peligros) y decidieron analizar detenidamente sus activos para ver si también podían encontrar nuevas oportunidades. Llegaron a la conclusión de que su red de farmacias locales tenía dos puntos fuertes potenciales, pero hasta ahora infrautilizados.

El primero fue el propio cuerpo de farmacéuticos locales, que eran profesionales de la salud bien educados. (Por supuesto, en Dinamarca, como en otros lugares de Occidente, las decisiones más importantes sobre la atención de la salud de los pacientes las tomaban otros actores del sistema: principalmente los médicos que emitían recetas y las compañías farmacéuticas que desarrollaban nuevos medicamentos).

El segundo punto fuerte era el hecho de que la red de 300 farmacias y 1600 sucursales en todo el país representaba un canal de acceso muy eficaz para la población danesa. La gente respetaba y confiaba en sus farmacéuticos locales. Es más, a medida que el público en general se informaba mejor, la gente empezó a darse cuenta de que la buena salud no era algo que pudieran delegar en el gobierno o en la industria de la salud. La salud dependía del comportamiento personal y de las elecciones de estilo de vida individuales. El público estaba deseoso de información y consejos sobre cómo vivir una vida más sana.

Estos dos puntos fuertes dieron a los farmacéuticos la oportunidad de reposicionar sus ofertas y redefinir su negocio. Una farmacia podría ser más que un lugar para comprar medicamentos con receta y otros productos farmacéuticos. Podría convertirse en una fuente integral de información y servicios de salud.

Una farmacia podría ser más que un lugar para comprar medicamentos. Podría ser una fuente exhaustiva de información de salud.

Esta redefinición de su actividad llevó a la Asociación a adoptar tres objetivos interconectados: convertir las farmacias en una empresa de conocimientos y servicios más avanzados; establecer una relación sólida y productiva con las agencias de salud gubernamentales; y reorganizar la Asociación de manera que ayudara a alcanzar los objetivos uno y dos.

Además de estos objetivos articulados, la Asociación tenía varios objetivos tácitos. Por un lado, significaba hacer todo lo posible para preservar su monopolio en la venta minorista de productos farmacéuticos y su sólida posición en la venta mayorista. Por otro lado, quería reducir los costes operativos y aumentar la productividad de las farmacias, y promulgar una legislación que incentivara a las farmacias a trabajar de manera más eficiente.

La eficiencia había tenido una baja prioridad para las farmacias danesas desde la llegada de la estricta regulación estatal. Al fijar los precios, el estado siempre había permitido obtener beneficios modestos. Nunca había habido ningún motivo para agilizar las operaciones. Eso ahora ha cambiado. Si se produjera la desregulación, la Asociación tendría que competir de manera más eficaz en todos los frentes y ahora buscaba un nuevo entorno legal que le permitiera beneficiarse de sus propios esfuerzos por mejorar la eficiencia y ampliar los servicios.

En 1984, el Parlamento danés cambió la ley. El estado fijaría los precios durante dos años seguidos; si las farmacias pudieran generar márgenes más altos de lo previsto, podrían quedarse con la diferencia, al menos hasta la próxima negociación. Inmediatamente, las farmacias empezaron a racionalizar las operaciones y a reducir el personal. Los beneficios netos aumentaron drásticamente, con reveses periódicos a medida que el Ministerio de Salud bajaba los precios.

Aproximadamente al mismo tiempo, la Asociación tomó otras dos medidas para reforzar su posición. En primer lugar, en un esfuerzo por socavar los ataques a su monopolio de la venta minorista de medicamentos, la Asociación intentó restar importancia a su competencia directa con la industria farmacéutica mediante la creación de una filial para la fabricación de medicamentos. En segundo lugar, se las arregló para salir de una serie de fusiones en la venta mayorista de productos farmacéuticos con un 25% participación mayoritaria en un gigante de la venta mayorista que tenía 70% del mercado.

Mientras tanto, los farmacéuticos se pusieron manos a la obra en su operación minorista. En esencia, las farmacias querían ampliar su enfoque tradicional, la entrega de «hardware» farmacéutico convencional (es decir, la venta de medicamentos), a un concepto que denominaron atención farmacéutica, que haría hincapié en la parte de «software» de la prestación de servicios de salud. Vieron la atención farmacéutica como una forma de forjar y legitimar una posición sólida en el sistema de salud y, al mismo tiempo, de acceder a las principales actividades de creación de valor de sus clientes en materia de mantenimiento de la salud.

A partir de 1982 y hasta bien entrada la década de 1990, las farmacias y su asociación nacional idearon y llevaron a cabo una serie de estrategias con el objetivo de implicar a los clientes privados y a las instituciones de salud en nuevas relaciones y ofertas.

Ampliaron su gama de productos para incluir alimentos saludables y dietéticos, medicamentos a base de hierbas de alta calidad, artículos para el cuidado de la piel y otros artículos, y trabajaron con los proveedores para desarrollar nuevas medidas de control de calidad y etiquetas informativas.

Las farmacias danesas ampliaron su gama de productos para incluir alimentos saludables y medicamentos a base de hierbas.

Mejoraron sus servicios de información al cliente, instalaron ordenadores para acceder a la información de salud y publicaron y distribuyeron libros de autoayuda y folletos sobre el cuidado de la salud preventiva.

Iniciaron su propia campaña antitabaco y empezaron a vender libros y chicles antitabaco. En 1986, empezaron a ofrecer cursos para dejar de fumar que combinaban educación y terapia de grupo.

Desarrollaron una base de datos informática sobre las interacciones y los efectos secundarios de los productos farmacéuticos e instalaron un servicio informático de recetas y un sistema electrónico de pedidos de productos farmacéuticos.

Desarrollaron paquetes de atención médica domiciliaria para pacientes recién dados de alta del hospital, paquetes de cuidados personales para problemas de salud de rutina, como la medición de la presión arterial, paquetes de apoyo para instituciones de salud y paquetes de cuidados preventivos para clientes con necesidades nutricionales o dietéticas especiales.

Estas estrategias tuvieron un éxito limitado, al menos al principio.

De hecho, las farmacias se habían propuesto una tarea difícil. Estaban intentando proteger su monopolio en la venta minorista de productos farmacéuticos; mejorar su posición en la venta mayorista; asumir un papel más central en la formación, la educación y el control de calidad de los medicamentos; y ampliar considerablemente sus actividades en materia de asesoramiento de salud, medicina preventiva y venta de hierbas, alimentos saludables y productos dietéticos. Los demás actores de la industria de la salud tendían a ver estos últimos objetivos, en particular, como una invasión de sus propias reservas exclusivas. No ayudó que, en medio de este expansionismo aparentemente depredador, los farmacéuticos obtuvieran beneficios netos mayores que nunca en su historia.

La Asociación tuvo que proteger su monopolio, ampliar su función en el asesoramiento y la medicina preventiva, aumentar las ventas y no pisar los pies de nadie.

La Asociación vio todo esto desde una perspectiva muy diferente, por supuesto. Tras décadas de hibernación estratégica, los farmacéuticos estaban a la altura de los desafíos empresariales y sociales de la reforma fundamental del sistema de salud. De hecho, dada su historia, se mostraron sorprendentemente preparados y capaces de modernizar sus operaciones, actualizar sus conocimientos, redefinir su base de clientes, replantearse su negocio y crear un nuevo ajuste entre las competencias y los clientes nuevos y antiguos.

Es que ni el estado ni los propios clientes estaban dispuestos a hacer cambios tan repentinos. El estado actuó muy despacio en la desregulación y reforma de la atención médica danesa (84% de la atención médica sigue en el sector público) que las innovaciones de la Asociación seguían topándose con barreras regulatorias y dificultades políticas. Y los clientes que la Asociación pensaba movilizar en torno a su nuevo concepto de mantenimiento integral y preventivo de la salud (médicos, hospitales, centros de cuidados prolongados e incluso pacientes) solían recibir la innovación propuesta con recelo y resistencia casi independientemente de las circunstancias.

Los clientes no estaban preparados para cambios tan repentinos; los médicos y los hospitales se enfrentaron a la innovación con recelo y resistencia.

La campaña antitabaco, por ejemplo, supuso una prueba de la respuesta de los médicos a la idea de que las farmacias desempeñaran una función de asesoramiento. Para decepción de la Asociación, aunque no para gran sorpresa de nadie, los médicos vieron el programa como una incursión en su propio territorio profesional. Presionaron e hicieron que retiraran los cursos del mercado.

Del mismo modo, los farmacéuticos encontraron poca demanda de paquetes de atención médica a domicilio para los pacientes recién dados de alta, en parte porque los hospitales y la agencia pública de seguro médico veían a las farmacias como competidoras y se negaron a recomendar el servicio.

A los paquetes de cuidados personales también les fue mal. Es cierto que el Día de la Presión Arterial de 1991, miles de daneses acudieron a las farmacias de todo el país para medirse la presión arterial y el colesterol, pero por regla general, la gente quería que sus médicos siguieran realizando incluso pruebas sencillas y recomendando incluso tratamientos básicos de forma gratuita, como siempre lo habían hecho en el pasado.

Está claro que las farmacias estaban haciendo algo mal y no era difícil averiguar qué. La nueva estrategia en sí era buena en lo que respecta a ello: reinventar un negocio centenario para adaptarlo a las nuevas realidades sociales y comerciales, desarrollar ofertas más densas, más interacción con los proveedores y los clientes para coproducir valor. El problema era la credibilidad.

Repensar las alianzas empresariales

Las farmacias individuales de Dinamarca siempre habían sido empresas privadas y su asociación profesional siempre había sido una organización sin fines de lucro. Sin embargo, en los últimos años, la Asociación se había adentrado cada vez más en una competencia comercial abierta. Con sus clientes, los farmacéuticos todavía tenían fama de profesionalismo y excelencia. Dentro de su industria, la Asociación se estaba ganando una reputación por sus codos afilados.

La Asociación necesitaba mejorar urgentemente sus relaciones con el sistema político y otras partes interesadas del sector de la salud. Para lograrlo, tenía que comportarse un poco menos como un competidor y pensar con más seriedad y coherencia en las constelaciones coproductivas en las que deseaba operar. Necesitaba replantearse su concepto de reconfiguración e impulsar su nueva estrategia aún más.

La Asociación es una organización puramente voluntaria de farmacéuticos independientes. Hace tiempo que tiene la autoridad de negociar los precios de los medicamentos con el gobierno, pero nunca ha tenido el poder de imponer su pensamiento estratégico a las farmacias miembros individuales. Sin embargo, el proceso de reconfiguración empresarial es en gran parte un proceso de creación de nuevas competencias. Puede que el gobierno haya avanzado lentamente en materia de desregulación, pero las farmacias también lo hicieron lentamente al aprender a entender sus nuevas funciones en el complejo de la salud.

En 1969, la Asociación creó un centro educativo en las afueras de Copenhague para centralizar la formación de los técnicos de farmacia con licencia y ofrecer a sus miembros farmacéuticos una formación continua y de posgrado sobre los nuevos avances farmacéuticos. En la década de 1980, cuando la nueva dirección de la Asociación comenzó a afianzarse, la escuela amplió su programa para incluir cursos de marketing, gestión de servicios, orientación al cliente y habilidades empresariales. Ahora, el antiguo centro también se ha convertido en una herramienta para promover ideas y difundir la nueva visión de la Asociación sobre su actividad.

En 1990, para eliminar de una vez por todas su competencia directa con las compañías farmacéuticas, la Asociación vendió su filial de fabricación de medicamentos y se retiró de la producción farmacéutica por primera vez en su historia.

En 1991, la Asociación rediseñó aún más su organización y dividió sus actividades en dos. Reunió sus activos empresariales (operaciones informáticas, venta al por mayor y los beneficios de la venta de su filial de producción de medicamentos) en una empresa independiente que operaba según los principios empresariales normales. La planificación estratégica y la coordinación de los servicios educativos, informativos y sociales siguieron siendo actividades sin fines de lucro y permanecieron en manos de la propia Asociación, respaldadas firmemente por los beneficios de las actividades empresariales.

La Asociación también aumentó sus esfuerzos anteriores para crear alianzas con las organizaciones nacionales de Dinamarca para personas mayores y discapacitadas, así como con las que se ocupan de las enfermedades cardíacas, la epilepsia, el asma y la diabetes, entre otras. La Asociación ahora también trabaja en estrecha colaboración con el Consejo Danés de Consumidores en áreas como la información y el etiquetado de los medicamentos.

Los esfuerzos progresivos de la Asociación en materia de rediseño del sector de la salud le valieron el reconocimiento internacional y esta exposición la ayudó a forjar alianzas con organizaciones hermanas de Europa y de todo el mundo. En 1985, la Asociación instó a la Organización Mundial de la Salud a trabajar más estrechamente con los farmacéuticos, lo que llevó a la creación del Foro Europharm, que unía a las organizaciones farmacéuticas de la región europea de la OMS. En 1988, la OMS publicó unas directrices en las que recomendaba que los farmacéuticos asumieran un papel central en los sistemas de salud como asesores farmacéuticos por excelencia para los pacientes, los médicos y otros profesionales.

Quizás lo más importante de todo es que la Asociación participa ahora en un estudio multicéntrico internacional sobre el papel del farmacéutico en los tratamientos farmacológicos. En Dinamarca, el proyecto de investigación consiste en trabajar con 300 pacientes con asma en un estudio doble ciego sobre las terapias para el asma asistidas por un farmacéutico. Como el estudio incorpora una nueva división de responsabilidades entre el paciente, el médico y el farmacéutico, la Asociación ha nombrado a dos médicos, un profesor de medicina y un farmacólogo clínico, para formar parte del comité directivo del proyecto.

El resultado de estos esfuerzos ha sido sorprendente. En 1992, la Asociación volvió a introducir sus cursos antitabaco en una empresa conjunta con Europharm Forum y la OMS. Esta vez, gracias a las alianzas de la Asociación y a su prestigio internacional, los médicos daneses reconocieron de facto las actividades de asesoramiento de las farmacias. El programa fue un éxito de taquilla y ¿quién quiere exportarlo a otras partes de Europa?

También en 1992, la filial comercial de la Asociación adquirió 10% del único operador de ambulancias de Dinamarca, lo que crea una alianza coproductiva entre dos empresas con el mismo grupo de clientes. Entre otras cosas, esta alianza ha reactivado el concepto de atención domiciliaria con un sistema para la prestación confiable de medicamentos, apoyo y servicios de seguridad a las personas mayores y a los pacientes dados de alta recientemente del hospital.

En general, una mayor eficiencia ha permitido a las farmacias aumentar sus beneficios netos de manera constante y, al mismo tiempo, reducir sustancialmente los beneficios brutos, un argumento sólido a favor de preservar su monopolio minorista. Además, la Asociación, si bien es una de las más pequeñas del mundo, es económicamente una de las más fuertes del mundo, con más de$ 200 millones en activos, sin contar, por supuesto, el valor de las propias farmacias independientes. En 1992, la Asociación desarrolló un plan que llevó la reconfiguración y la coproducción al siglo XXI con nuevas iniciativas que ahorraron a los contribuyentes daneses más de$ 16 millones el primer año.

No cabe duda de que los problemas de las farmacias están lejos de terminar. Su entorno empresarial también es un entorno político, un hecho que ha complicado sus esfuerzos por trabajar con otros actores de la salud a fin de crear nuevas ofertas y ampliar las oportunidades de creación de valor disponibles para el cliente-ciudadano medio. Sin embargo, lo que las farmacias descubrieron fue que la reconfiguración tenía algo más que sentido político. También tenía sentido desde el punto de vista empresarial. La reinvención de cualquier constelación empresarial es, al menos en parte, cuestión de analizar las implicaciones sociales del cambio. Al final, las nuevas ofertas han permitido poco a poco a las farmacias obtener una rentabilidad mucho mayor en su base de conocimientos y su base de clientes de la que disfrutaban en el pasado.

Cada vez más, las empresas que sobreviven y prosperan son las que miran más allá de sus límites inmediatos hacia los sistemas sociales y empresariales en los que están inmersas y descubren nuevas formas de reconfigurar esos sistemas con el fin de reinventar el valor para sus clientes.

Concesiones francesas: de clientes y competencias

En una economía basada en la nueva lógica del valor, solo importan realmente dos activos: el conocimiento y las relaciones o las competencias de la empresa y sus clientes. Las competencias son las tecnologías, la experiencia especializada, los procesos y las técnicas empresariales que una empresa ha acumulado a lo largo del tiempo y que incluye en sus ofertas. Pero el conocimiento por sí solo no basta. Obviamente, las competencias de una empresa no tienen ningún valor sin los clientes dispuestos a pagar por ellas. Por lo tanto, el otro activo clave de cualquier empresa es su base de clientes establecida.

La relación de una empresa con un cliente es en realidad un canal de acceso a las actividades continuas del cliente que crean valor. Cualquier cliente, ya sea otra empresa o un individuo, utiliza una amplia gama de insumos para crear valor. Las ofertas de una empresa tienen valor en la medida en que los clientes pueden utilizarlas como insumos para aprovechar su propia creación de valor. En este sentido, entonces, las empresas no se benefician de los clientes. Se benefician de las actividades de creación de valor de los clientes.

Uno de los principales desafíos estratégicos de la nueva economía es integrar el conocimiento y las relaciones: encontrar una buena combinación entre las competencias y los clientes y mantenerla actualizada. Para aprovechar las relaciones establecidas, en otras palabras, una empresa necesita ampliar su base de conocimientos de forma continua. Debe invertir en una gama cada vez mayor de recursos de conocimiento y combinar tipos de conocimiento cada vez mayores en su oferta.

El secreto de la creación de valor es crear un ajuste cada vez mejor entre las relaciones y el conocimiento.

Es más, estas inversiones en nuevos conocimientos pueden llegar a ser tan grandes que las ofertas de la propia empresa a su base de clientes actual ya no son suficientes para recuperar su inversión. Por lo tanto, los nuevos conocimientos tienden a impulsar a las empresas a nuevos negocios en busca de nuevas relaciones con nuevos clientes. Y el ciclo se repite.

Para ver un ejemplo de cómo este diálogo entre las competencias y los clientes, el conocimiento y las relaciones está moldeando la naturaleza de la competencia empresarial, piense en la evolución reciente de dos empresas francesas: la Compagnie Générale des Eaux y la Lynaise des Eaux Dumez. Con ingresos de 1992 de$ 27 mil millones y$ 18 000 millones respectivamente, Générale y Lynaise ocupan del sexto y undécimo lugar entre las empresas más grandes de Francia. También se encuentran entre los competidores mundiales más dinámicos y exitosos de ese país desde el punto de vista tecnológico.

Como sus nombres indican, Générale des Eaux y Lynaise des Eaux Dumez empezaron suministrando agua a ciudades y pueblos franceses, y todavía se dedican en gran medida al negocio del agua. Entre ellas, Générale y Lyon proporcionan agua potable a unos 37 millones de residentes franceses. Además, Lyon es ahora la mayor empresa privada de agua del mundo, con unos 35 o 40 millones de consumidores en los 6 continentes. Générale es la siguiente más grande. Pero pensar en cualquiera de las dos como una empresa de agua no capta en absoluto la complejidad y el dinamismo de su negocio ni, de hecho, su lógica fundamental.

Además de agua, Générale y Lyhose y sus numerosas filiales ofrecen a las ciudades y pueblos de todo, desde sistemas de calefacción, alcantarillas y servicios públicos hasta tratamiento de residuos peligrosos, construcciones municipales, hogares de ancianos, campos de golf e incluso servicios funerarios. En Toulouse, por ejemplo, Générale no solo gestiona la distribución de agua de la ciudad, sino que también ha desarrollado un centro recreativo local conocido como Aqualand e invierte en la cadena de televisión por cable de la ciudad. En Aviñón, Lyon administra los monumentos históricos, el museo de arte, los jardines públicos y los parques de la ciudad. Y una filial de Lyon, Pompes Funébres Générales, es la mayor funeraria del mundo y gestiona casi 40% de todos los funerales en Francia. Algunas de estas empresas parecen seguir lógicamente el negocio del suministro de agua, otras parecen representar un esfuerzo agresivo de diversificación. Pero, de hecho, todas estas actividades crecen de forma orgánica a partir de una comprensión particularmente francesa del negocio en el que se encuentran Générale y Lynesaise y de las habilidades especiales que poseen.

En la mayoría de los países occidentales, la infraestructura pública es una responsabilidad pública. Los gobiernos municipales (o estatales o del condado) licitan proyectos de obras públicas que se construirán de acuerdo con los diseños y especificaciones proporcionados por la ciudad o sus consultores y pagan por el uso de su autoridad para emitir bonos y asumir deudas. La construcción se lleva a cabo por contrato con la ciudad; la operación y el mantenimiento del sistema completo los realiza la ciudad o los contrata, a menudo de forma fragmentada y por períodos breves. De principio a fin, los cerebros que controlan el proyecto están en la nómina municipal o trabajan para la ciudad como consultores. Este sistema de licitaciones es casi universal en el mundo anglosajón y también es una práctica habitual en la mayor parte de Europa.

Pero los franceses manejan estos asuntos de manera diferente. Desde el siglo XIX, Francia ha fomentado activamente la separación entre la responsabilidad política y la responsabilidad de producción de los servicios públicos. Si bien los funcionarios electos deben responder ante los votantes por la provisión de carreteras, servicios públicos y otros servicios, y aunque los activos hídricos, por ejemplo, son de propiedad pública, las empresas privadas actúan como concesionarios, diseñar los proyectos y las especificaciones, recaudar el capital, construir la infraestructura, gestionar los activos, asumir los riesgos, quedarse con los beneficios y asumir gran parte de la autoridad y responsabilidad pertinentes del gobierno local para hacerlo. En efecto, el gobierno —local o nacional— delega prácticamente todas sus funciones y prerrogativas de servicio público en una empresa privada, conservando únicamente la responsabilidad política de gobierno. El razonamiento social detrás de esta separación de responsabilidades es esencialmente doble.

En primer lugar, las concesiones han permitido a un estado francés activista financiar un amplio desarrollo de infraestructuras sin utilizar el erario público. El gobierno simplemente delegó la obligación de construir y la pagó con el derecho a operar. Las primeras concesiones de este tipo las concedió el fuerte gobierno central de Francia en el siglo XIX para la construcción de canales. (Consulte el inserto «Concesiones francesas» para ver una breve descripción de su historia). Más tarde, el estado concedió concesiones para acueductos, sistemas de distribución de agua, mercados y ferrocarriles. Más tarde, las concesiones se utilizaron para construir redes de gas y electricidad y tranvías. El concesionario diseñó, construyó y pagó estos sistemas. El gobierno era de su propiedad y les concedió una concesión sobre su rentable operación durante períodos de 30 años o más.

Concesiones francesas

Desde el principio, los concesionarios adoptaron una visión amplia de su negocio. Napoleón III creó la Compagnie Générale des Eaux por decreto imperial en 1853, y los Rothschild

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En segundo lugar, las concesiones han mantenido a los gobiernos fuera del ámbito comercial e industrial y han ayudado a protegerlos del aumento vertiginoso de la deuda y el despilfarro operativo. Además, al vincular las ganancias al funcionamiento eficiente de los activos una vez instalados, el sistema de concesiones también hizo un buen uso de los intereses capitalistas que buscaban sacar provecho de la construcción de infraestructuras públicas. Hasta bien entrado el siglo XX, los tribunales franceses solían desautorizar los esfuerzos de las ciudades por crear empresas municipales y operar los servicios públicos por sí mismas.

Pero quizás el efecto más profundo del sistema de concesiones se haya producido en los propios concesionarios: en la forma en que se desarrollaron y en la forma en que ven ahora sus competencias y sus estrategias empresariales. Hay un término en francés que los directivos de Générale y Lynaise utilizan para describir su experiencia distintiva: aménageur des villes, traducido aproximadamente como «diseñador y proveedor de sistemas urbanos». En pocas palabras, la actividad de Générale y Lyon no es tanto un servicio como la producción de sistemas completos de servicios, y su competencia principal no es el agua ni siquiera los servicios públicos, sino más bien la ingeniería financiera, social, legal, de gestión y técnica que garantiza el buen funcionamiento de las infraestructuras de los servicios públicos.

Desarrollar el conocimiento para las relaciones

Para las concesionarias francesas, el principal riesgo empresarial nunca han sido los peligros comunes del mercado: la competencia diaria, la fluctuación de la demanda, los cambios de moda. El gran desafío (además de conseguir que la concesión se renueve por otros 30 o 40 años) siempre ha sido encontrar nuevos servicios que ofrezcan a la base de clientes existente y, por lo tanto, aprovechar aún más la propia inversión de la concesionaria en el conocimiento y los trabajadores del conocimiento. Générale y Lyonnese han abordado este problema desarrollando una competencia interorganizacional de orden superior: su experiencia consiste precisamente en desarrollar, adquirir e integrar una amplia gama de tecnologías y conocimientos y centrarlos en la creación de valor en constante evolución de sus clientes.

Générale tiene unas 2000 filiales y Lyon unas 720, que varían en tamaño, desde muy pequeñas hasta muy grandes y agrupadas según la especialización o mestizaje. Tanto Générale como Lynaise se ven a sí mismas como empresas necesariamente multilocales y sus filiales disfrutan de una autonomía considerable. Al mismo tiempo, ambas empresas se concentran intensamente en las posibilidades de sinergia y en la gestión de la integración. Los 60 años de Générale oficios, por ejemplo, están muy interconectados en todos los niveles y dentro de cada jurisdicción para ayudar a los servicios a construirse unos sobre otros y abrir la puerta a nuevos servicios tan pronto como, y a veces antes, el cliente los necesite. Este florecimiento continuo y ad hoc de las relaciones coproductivas entre las filiales y entre las filiales y los clientes representa una reinvención continua de la compañía madre. Como nos dijo un ejecutivo de la Générale: «Nuestra gente no tiene derecho a priori a rechazar la solicitud de un cliente. Si una de las empresas de nuestro grupo no puede producir lo que el cliente quiere, crearemos una empresa que sí pueda».

Si ninguna empresa de Générale puede producir lo que el cliente quiere, Générale creará una empresa que sí.

Générale y Lyon han colocado a Francia a la vanguardia de la I+D en materia de purificación del agua, transporte y tratamiento de aguas residuales. En Méry-sur-Oise, Générale ha establecido el primer sistema de tratamiento de agua sin cloro del mundo. En Tokio, los investigadores de Lyon trabajan con los japoneses para desarrollar plantas compactas de purificación de agua mediante sistemas biológicos.

Las empresas también se han convertido en líderes en los mercados emergentes en servicios industriales «ecológicos», como la gestión de residuos, un mercado estimado en$ 34 500 millones solo en Europa en 1991 y se espera que se dupliquen para el año 2000. Una filial de Générale dirige la mayor planta de tratamiento de residuos peligrosos de Europa en Limay, en las afueras de París.

Por último, las dos empresas también han hecho hincapié en las sinergias tecnológicas que puede ofrecer la integración. En París, por ejemplo, utilizan la basura y la basura que recolectan sus filiales de limpieza de calles para alimentar las plantas de cogeneración. El diez por ciento de los parisinos calientan sus hogares con la electricidad producida por la incineración de basura.

A medida que Générale y Lyon invierten en una gama cada vez más amplia de tecnologías y conocimientos, buscan nuevos clientes para sufragar los costes de las inversiones. Una forma es ofrecer servicios similares a los clientes del sector privado. Ambas empresas gestionan ahora servicios subcontratados para empresas privadas, por ejemplo, la eliminación de residuos peligrosos.

Y lo que es más importante, a medida que se privatizan los servicios municipales de todo el mundo, ambas compañías toman medidas agresivas para competir a escala mundial. Lyon ha creado y gestionado redes de distribución de agua en más de 50 ciudades de los 6 continentes. Durante los últimos cuatro años, Générale ha desarrollado un$ 60 millones de empresas gestionan plantas de tratamiento de aguas residuales e instalaciones de producción de agua potable para pequeñas ciudades de los Estados Unidos.

Además, las soluciones integradas de las empresas están demostrando ser una gran ventaja competitiva. A diferencia de las empresas que se especializan en un solo aspecto del suministro de infraestructuras públicas (como Bechtel en ingeniería, Veba en sistemas de energía o Browning-Ferris Industries en la gestión de residuos), Générale y Lyonnaise pueden ofrecer a las ciudades y pueblos un paquete integrado de ofertas. La ventaja para el cliente es que algunas actividades (por ejemplo, la televisión por cable o la gestión de residuos peligrosos) pueden tardar años en ser rentables. La ciudad no puede darse el lujo de asumir los gastos de desarrollo por sí misma, y una licitación para este tipo de infraestructura debe tener en cuenta varios años de pérdidas operativas. Pero las inversiones a largo plazo precisamente de este tipo son las acciones de concesionarias como Générale y Lyonnaise, que ven esas inversiones en un contexto más amplio de la competencia y el desarrollo de los clientes.

Los paquetes de servicio público que se expanden de una experiencia a otra se han convertido así no solo en una fuente sólida de crecimiento de los beneficios, sino también en una poderosa carta de negociación en las relaciones con los gobiernos locales. En la ciudad de Macao, por ejemplo, Lynaise ganó por primera vez un contrato de distribución de agua y tratamiento de aguas residuales con las autoridades coloniales portuguesas. Luego, la empresa utilizó su presencia en el mercado local para adquirir una concesión de generación y distribución de electricidad. Esto, a su vez, llevó a la construcción de una nueva central eléctrica, mientras que la concesión de agua llevó a la creación en Macao del mayor laboratorio de análisis del agua de Asia.

Hasta ahora, Générale y Lyonnese han intentado gestionar la interacción de competencias y clientes bajo un único paraguas corporativo: creando nuevas empresas o adquiriendo las existentes e integrándolas en el grupo. Una táctica complementaria, por supuesto, consiste en formar asociaciones con empresas externas que hayan desarrollado diferentes conjuntos de recursos. Estas alianzas permiten a la concesionaria ofrecer a su base de clientes tradicional ofertas más densas sin el gasto de desarrollar nuevos conocimientos propios. Además, las alianzas también proporcionan canales a nuevas bases de clientes y permiten a las empresas capitalizar sus conocimientos básicos vendiéndolos a los clientes de sus aliados.

Las tendencias parecen estar llevando a Générale y Lynaise en esta dirección. Générale, por ejemplo, ha formado alianzas con varias otras empresas europeas que son, en palabras de un ejecutivo de la Générale, «clientes y proveedores». De hecho, Générale y los propios Lyonnese, si bien compiten incansablemente en casa, en algunos casos han hecho ofertas conjuntas por contratos para el suministro de agua potable y tratamiento de aguas residuales en otras partes del mundo.

Sea como sea, la integración de diferentes disciplinas en ofertas globales viables es una habilidad que Générale y Lynaise han elevado al nivel de una virtual metacompetencia. No solo han aprendido a combinar sus conocimientos en construcción, ingeniería, finanzas, gestión operativa, gestión de proyectos, gestión de riesgos, desarrollo de infraestructuras, derecho contractual, política social y mucho más, sino que han utilizado de forma coherente la lógica de la responsabilidad pública (la lógica de sus clientes) para aprovechar este conjunto de actividades que crean valor.

El sistema de concesiones sigue siendo exclusivo de Francia, donde se considera inexportable, quizás incluso intraducible. Sin embargo, sus evidentes beneficios para el contribuyente y sus claras ventajas para la calidad de la construcción y la operación de la infraestructura lo han convertido en objeto de estudio en todo el mundo, y las nuevas jurisdicciones lo están adaptando para adaptarse a las nuevas circunstancias. Los organismos reguladores de la CEE están analizando especialmente el sistema de concesiones.

Sin embargo, independientemente de su futuro, el sistema de concesiones ya ha impuesto exigencias enormemente creativas a los concesionarios, al requerir habilidades estratégicas en tres niveles: los concesionarios han aprendido a dominar el diseño y la gestión de ofertas coproductivas e interconectadas. Han aprendido a movilizar la creación de valor en sus clientes y socios mediante la reconfiguración de las funciones, las relaciones y las estructuras. Y han aprendido el arte de reinventar continuamente el valor en un diálogo entre las competencias y los clientes. Estas son las habilidades que han mantenido a las concesionarias vivas y rentables durante más de cien años. Y estas son las habilidades que las empresas ganadoras deberán adquirir en la economía posterior a la línea de montaje que está surgiendo ahora.