Diseñar un gran programa para usuarios tempranos

En el mundo B2B, cuando un nuevo producto no cumple con las expectativas comerciales, es común culpar a los sospechosos habituales, como los esfuerzos de desarrollo equivocados, la mala calidad del producto, la ineficacia del marketing o los débiles esfuerzos de venta.

Pero la causa principal oculta de muchos fracasos de nuevos productos es la gestión ineficaz de los primeros usuarios (también conocidos como usuarios pioneros, usuarios beta o innovadores). En este artículo, proporcionaremos un proceso para seleccionar a los primeros usuarios para que prueben un nuevo producto y trabajaremos con ellos para implementar una prueba beta.

Una oportunidad perdida

La mayoría de las empresas no aprovechan al máximo sus programas de primeros usuarios por el importante valor que ofrecen a los equipos de productos. Hace poco tuvimos la oportunidad de realizar una encuesta informal entre docenas de ejecutivos de productos de empresa a empresa (B2B) que forman parte de nuestros foros mensuales. Les pedimos que calificaran la eficacia de sus primeros esfuerzos como usuarios. Sorprendentemente, solo el 29% calificó sus propios programas de primeros usuarios como eficaces o mejores.

Este es un ejemplo de cómo una empresa inteligente no implementó un programa de usuarios tempranos eficaz:

Una exitosa empresa química desarrolló un nuevo producto para limpiar el interior de los equipos de fabricación. Los científicos y el equipo de comercialización creían que el producto ofrecía muchos beneficios, como el aumento del tiempo de actividad del equipo y la calidad del producto; la reducción de la frecuencia de limpieza, el tiempo de limpieza y el impacto ambiental; y la mejora de la seguridad de los trabajadores.

Trabajando con su equipo de ventas, la empresa proporcionó muestras gratuitas del nuevo producto a los ingenieros de fabricación de más de una docena de posibles clientes. Los ejecutivos de la empresa esperaron ansiosos a saber si a los clientes les gustaba el producto. Por desgracia, ninguno de ellos lo probó. La empresa descubrió que los clientes percibían que usar un producto nuevo y sin probar como este implicaba correr un riesgo que podía dañar su caro equipo de fabricación. La mayoría de los clientes simplemente no estaban preparados para correr esa apuesta, así que se quedó en sus almacenes.

Errores como estos ocurren con demasiada frecuencia al introducir nuevos productos B2B.

Defectos comunes

Hay varias razones por las que las primeras iniciativas de los usuarios suelen ser ineficaces. En primer lugar, la mayoría de las empresas tienden a ver que el objetivo principal del esfuerzo es validar las especificaciones técnicas de un nuevo producto (funciones planificadas, requisitos de rendimiento y funcionalidad) para evaluar rápidamente si un nuevo producto cumple realmente las promesas técnicas hechas en sus especificaciones de diseño.

En segundo lugar, a menos que haya una razón de peso para cambiar, los posibles clientes —como los de la empresa química— seguirán con el status quo. Pocos quieren asumir el riesgo de ser los primeros en utilizar un producto nuevo.

Por último, y lo que es más importante, la mayoría de las organizaciones medianas y grandes no están preparadas para ejecutar de forma eficaz un programa de usuarios tempranos. Un programa así debe ser un esfuerzo interfuncional. Requiere una amplia planificación y colaboración entre los equipos de ingeniería/diseño, gestión de productos, marketing y ventas/cuentas de clientes. En la mayoría de las empresas, la propiedad de esta iniciativa está repartida entre varias organizaciones y ubicaciones. A menudo no se le da a nadie el título de «líder del programa para usuarios tempranos», ya que la dirección suele pasar por alto lo importante y complejo que es este paso del proceso. Tiene que haber alguien con la autoridad para definir y dirigir ese esfuerzo. Lamentablemente, muchas empresas simplemente carecen de la autoridad interorganizacional necesaria.

Entienda todo su potencial

Para aprovechar todo el valor de un programa para usuarios tempranos, primero hay que entender su gama de posibles beneficios. Más allá de la validación de las especificaciones y funciones, el programa de usuario temprano se puede utilizar para:

• Aclare el problema del cliente que aborda su producto. (Puede que no sea lo que piensa.)
• Identifique los puntos ciegos o los obstáculos en la hoja de ruta/plan planificado del producto. (¿Vamos por un camino que no tendrá una vida duradera? ¿Se avecina un cambio tecnológico, un cambio en las necesidades de los clientes u otros cambios en el mercado que no estamos abordando actualmente?)
• Identifique qué tan fluida es la experiencia de usuario y qué tan fácil es entender, navegar y utilizar el producto, y dónde se puede mejorar.
• Mejore su comprensión del proceso de toma de decisiones de los clientes sobre el producto. (¿Cómo se toma la decisión? ¿Quién lo hace? ¿Y qué criterios van a utilizar probablemente para tomar su decisión?)
• Identifique a cualquier posible persona influyente que no participe directamente en el proceso de toma de decisiones, pero que influya para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a decidir comprar el producto (y dónde se utilizará). Esto puede incluir, por ejemplo, al personal técnico o a los usuarios sénior que ayudan a evaluar el producto.
• Recopile los primeros testimonios de clientes de la beta para reforzar las herramientas de venta y ayudar a acelerar las ventas anticipadas.
• Recopile los comentarios anticipados de los clientes que ayuden a reforzar la propuesta de valor, el mensaje de venta y la diferenciación del producto.
• Obtenga información valiosa que le ayudará a perfeccionar su estrategia de precios, plan de distribución y plan de servicio/soporte planificados.

Planificar con antelación

La planificación e implementación de un programa de usuarios tempranos diseñado para ofrecer estas ventajas requieren tomarse un tiempo para examinar sus objetivos detenidamente. Hay varias áreas que querrá explorar.

Objetivos y criterios de éxito

Empiece por exponer las hipótesis que quiere poner a prueba durante el proceso beta. Estas hipótesis describirán cómo el producto mejora la vida de sus clientes objetivo y los problemas apremiantes que resuelve. ¿Reducirá el producto los costes? ¿Aumentar los ingresos? ¿Ser más ecológico? ¿Abordar los cambios en la normativa? ¿Mejorar la calidad? ¿Aumentar la seguridad? Determine las métricas que recopilará para ayudarlo a realizar esta prueba y medir su éxito.

Infraestructura del programa

¿Quién será el responsable del programa? ¿Cómo se medirá el éxito de estas personas (por ejemplo, el número de clientes que participan en la prueba del producto)? ¿Qué recursos se necesitan para implementar este programa? ¿Qué funciones y responsabilidades tendrán los miembros de su equipo? ¿Qué habilidades se necesitan para implementar el programa? ¿Tiene actualmente esas habilidades en su equipo? ¿Cómo gestiona las expectativas internas de otros equipos que tienen una participación en el programa de pruebas? (Por ejemplo, ¿se reunirá con esos equipos con regularidad para informarles sobre el programa de pruebas?)

Selección de clientes

Identificar y crear consenso sobre los criterios para identificar a los primeros usuarios ideales. ¿Deberían estar dispuestos a dar testimonios influyentes? ¿Estarán dispuestos a compartir sus datos y hallazgos? ¿Cuántos clientes necesitará para obtener una representación sólida de su base de clientes objetivo? ¿Cobrará por la prueba beta? Si es así, ¿cuánto? ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades de los clientes? ¿Cómo será su participación en la prueba del producto? ¿Qué compromisos deben asumir con medidas, entregas y plazos específicos? ¿Cómo se beneficiarán los clientes de su participación (como servicios de soporte gratuitos y precios con descuentos)?

Identifique y reclute a los clientes de la beta que mejor representen su mercado objetivo y no a los sospechosos habituales. No es raro que los equipos de productos tengan un número limitado de clientes favoritos a los que utilizan siempre cuando necesitan comentarios, testimonios o recomendaciones de los clientes. Suelen ser clientes leales y desde hace mucho tiempo que son muy conocidos entre los líderes de producto por su participación voluntaria en una serie de programas. Sin embargo, el uso constante del mismo número limitado de clientes leales puede sesgar las opiniones que reciba (y las conclusiones que saque) de sus pruebas beta.

Comunicación con los clientes

Fije las expectativas adecuadas con los primeros usuarios. Comunique que el cliente recibe algo de valor y, a cambio, el cliente debe comprometerse con usted. Esto puede incluir la realización de encuestas sobre el uso del producto, la voluntad de permitir entrevistas con los usuarios clave y el acceso a los datos de las pruebas de los productos. Nos referimos a esto como negociaciones de «dar para recibir». Refleje estas expectativas en los primeros acuerdos de usuario.

Comentarios y recopilación de datos

Determine cómo y cuándo se realizará la prueba y cómo se estructurará la recopilación de comentarios y datos. ¿Cómo se analizarán los comentarios y los datos y qué tipos de informes necesitará? ¿Quién necesita recibir estos informes? ¿Cuál es el calendario de este programa? ¿Es realista y alcanzable? Invierta los recursos necesarios (como expertos en uso del producto asignados para ayudar a los clientes a hacer las pruebas) para ayudar a garantizar el éxito de los primeros usuarios. Esto puede implicar cosas como poner un ingeniero in situ o ofrecer a los primeros usuarios una línea directa de soporte especial.

Uso e impacto de los datos

Al recopilar datos sobre el rendimiento del producto, preste especial atención al impacto en la vida del cliente y no solo a si el producto funciona según lo previsto. (¿El producto facilita la vida laboral de los usuarios? ¿Alivia las frustraciones anteriores? ¿Los usuarios encuentran el producto fácil o divertido de usar o desafiante? ¿Les ahorra tiempo o hace que se sientan más productivos?)

¿Se han validado sus hipótesis originales? Si es así, cuantifique el valor entregado siempre que sea posible. Si no, busque nuevas fuentes de valor que el producto entregue durante el primer programa de pruebas para usuarios. Utilice los datos para colaborar con sus primeros usuarios y promocionar el producto y su impacto en sus negocios. Esto requerirá la estrecha colaboración de sus equipos de producto, marketing y ventas.

Además, debe haber una estrecha relación de trabajo entre su equipo de marketing y los equipos de marketing de los primeros usuarios. Esto le permitirá colaborar en oportunidades para obtener publicidad externa positiva para los resultados de las pruebas del nuevo producto. Utilice estos datos para crear herramientas de venta. Estas herramientas de venta serán un componente principal de la formación para que el equipo de ventas venda el valor del nuevo producto. Por ejemplo, podrían incluir estudios de casos, vídeos con tutoriales sobre productos o testimonios de clientes, guías sobre cómo gestionar las objeciones más probables de los clientes a la compra del producto, hojas de precios y guiones de correo electrónico.

Revisando nuestro ejemplo del mundo real

Volvamos a la empresa química mencionada anteriormente y a sus dificultades para comercializar su innovador producto de limpieza. Tras no poder generar impulso con los primeros usuarios, la alta dirección se preocupó por la falta de progreso y pidió la ayuda de uno de nosotros (Neil). Se formó un equipo interno con representantes de I+D, ingeniería, marketing, ventas, gestión de productos y fabricación.

A continuación, este equipo siguió los pasos enumerados anteriormente para renovar su enfoque con los primeros usuarios. Ya no se entregarían muestras gratis a muchos clientes sin establecer expectativas y compromisos claros. En cambio, el equipo utilizó los criterios enumerados anteriormente para identificar a los cinco primeros usuarios.

Se contrató a un ingeniero de aplicaciones in situ para ayudar de cerca a estos clientes mientras probaban el producto. Esto ayudó a reducir la percepción de riesgo de los clientes y hizo hincapié en el compromiso de la empresa con su éxito.

El equipo creó una serie de hipótesis que quería comprobar. Entre ellas: ¿El proceso de limpieza ahorra tiempo, aumenta la seguridad de los trabajadores, reduce los residuos peligrosos o mejora el rendimiento del equipo? El equipo interno también se reunía regularmente con el cliente y el ingeniero de aplicaciones in situ para revisar los datos y, posiblemente, modificar los procedimientos iniciales de las pruebas.

Se creó una relación profunda con los equipos de marketing y relaciones públicas de los clientes. Esto ayudó a crear varios recursos promocionales en los que todos ganaban, como artículos en revistas técnicas, comunicados de prensa y presentaciones en conferencias.

Por último, se crearon los materiales de marketing y las herramientas de venta y se formó al equipo de ventas sobre cómo vender el nuevo producto. El material de marketing y las herramientas de venta incluían una calculadora de rentabilidad de la inversión (ROI) en línea, una lista de verificación de las cualificaciones de los clientes potenciales, una hoja de preguntas frecuentes para preparar a los vendedores a interactuar con los clientes potenciales, una presentación dirigida al cliente centrada en las necesidades de los clientes, artículos y documentos técnicos y presentaciones en conferencias.

Resultados significativos y mensurables

Los resultados notables que se obtuvieron en los primeros 90 días después del lanzamiento del producto incluyeron:

• Trece clientes hicieron su primera compra.
• Treinta clientes más participaron activamente en conversaciones de venta.
• Más del 96% de los miembros del equipo de ventas dijeron que confiaban en tener los conocimientos, las herramientas y el apoyo necesarios para vender el nuevo producto con éxito.
• Hubo una cobertura importante del producto en los medios de comunicación especializados. Por ejemplo, un artículo de revista describía cómo el nuevo producto aumentaba la vida útil del equipo clave del usuario en un 40%. Este artículo se convirtió en una importante herramienta de ventas para superar el miedo de los clientes potenciales a probar algo nuevo.

Ninguno de estos resultados se habría logrado si la empresa no hubiera creado e implementado primero un plan bien definido para trabajar con los primeros usuarios.

Una verdadera diferencia

Si vende productos o servicios complejos y de gran valor, es posible que a menudo se encuentre con una renuencia por parte de los clientes actuales y potenciales a aceptar probar un producto nuevo y no probado. Un programa de primeros usuarios planificado y ejecutado de forma eficaz puede aumentar la relación riesgo-beneficio que perciben los posibles primeros usuarios y reforzar su capacidad de recopilar datos y comentarios interesantes de los usuarios para reforzar sus mensajes de ventas, la formación y las herramientas de venta. Un programa para usuarios tempranos bien diseñado e implementado puede convertirse en una base vital para lanzar un nuevo producto exitoso.