Diseñe su transformación para la sencillez, no para la eficiencia

Estamos viviendo una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente.

Para mantenerse al día, los líderes empresariales están intentando la agenda de transformación más agresiva de la historia, realizando cambios fundamentales en lo que hacen o en la forma en que lo hacen.

Por desgracia, el mero hecho de intentar la transformación no garantiza el éxito. Se estima que El 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. Esto concuerda con nuestra propia investigación de Gartner: en una encuesta de 2023, solo el 14% de los directores financieros informaron que ninguno de sus proyectos de transformación había fracasado en los dos años anteriores. En otro estudio de ese año, líderes de logística denunciado experiencias similares: solo el 24% de sus transformaciones tuvieron éxito.

Transformaciones: más frecuentes, más difíciles

El imperativo de transformarnos para seguir el ritmo del cambio, junto con la necesidad de mejorar en la transformación real, nos llevaron a profundizar en las causas del éxito y el fracaso de la transformación.

Nos centramos en la función de aprovisionamiento, que ha supuesto una carga de transformación particularmente pesada en los últimos años. Encuestamos a 276 profesionales del aprovisionamiento de varios mercados e sectores en 2023 y descubrimos que la función media había llevado a cabo casi una nueva transformación al año desde 2018; en el momento de la encuesta, estaban equilibrando en torno a tres transformaciones simultáneas.

A pesar de este volumen de experiencia —o quizás por ello—, el 70% de los encuestados de Gartner dijeron que lograr los objetivos de transformación era más difícil de lo esperado. Y se descubrió que la mayoría de las transformaciones no cumplían con el valor esperado. Por ejemplo, los encuestados dieron una puntuación media de 58 sobre 100 cuando se les preguntó en qué medida la transformación cumplía los objetivos de ahorro de costes, el objetivo más común de las iniciativas de transformación de las adquisiciones.

En última instancia, son los flujos de trabajo de una función (los procesos que realiza a lo largo de su trabajo) los que se están transformando. Por este motivo, al tratar de explicar esos decepcionantes resultados, nos centramos en la forma en que los líderes de la transformación diseñan y revisan los flujos de trabajo afectados por su transformación.

Eficiencia frente a simplicidad de diseño

La gran mayoría de las organizaciones actuales intentan transformarse centrándose en la eficiencia, siguiendo lo que puede describirse como» producto mínimo viable» estrategia. Los líderes empresariales que adoptan este enfoque priorizan la velocidad en todo momento, intentando implementar los flujos de trabajo transformados (y por lo tanto la propia transformación) lo antes posible para empezar extraer valor antes para mantenerse al día con el ritmo del cambio al que se enfrentan.

Identificamos que las organizaciones siguen este enfoque:

• Implemente flujos de trabajo transformados rápidamente e itere las mejoras para corregir cualquier brecha en el flujo de trabajo tras el lanzamiento.
• Capacite y espere que el personal aproveche la experiencia y el juicio para superar cualquier ambigüedad que surja en estos flujos de trabajo transformados.
• Céntrese en crear procesos estandarizados y uniformes.

Si bien es un enfoque aparentemente de sentido común que funciona en muchos otros contextos, descubrimos que, en el contexto de la transformación funcional, el enfoque centrado en la eficiencia casi no tiene ningún impacto en la mejora del éxito de una transformación. Medimos el éxito tanto como la consecución de los objetivos de transformación previstos como hacerlo con la menor dificultad posible.

De hecho, nuestra investigación descubrió que las funciones que perfeccionan el enfoque basado en la eficiencia vieron aumentar su éxito de transformación solo un 5%. Por el contrario, las organizaciones que utilizan un enfoque que hemos denominado «sencillez de diseño» aumentan el éxito de su transformación un 42%.

¿Qué es la simplicidad del diseño?

Definimos la simplicidad del diseño como un enfoque de la gestión de procesos empresariales basado en la experiencia del usuario que busca reducir la complejidad mediante el diseño de procedimientos, herramientas e interacciones con las partes interesadas que los usuarios puedan entender y ejecutar fácilmente. Organizaciones que siguen la enfoque de simplicidad diseñado a diseñar y revisar los flujos de trabajo como parte de una transformación seguir nueve principios.

Garantizan que los flujos de trabajo transformados:

• No tener huecos ni ambigüedades cuando se ponga en marcha una transformación
• Hacer que sea más fácil hacer el trabajo
• Son fáciles de entender y seguir
• Cubrir incluso escenarios poco comunes

Y al pensar en el diseño y la implementación de esos flujos de trabajo, sus líderes se aseguran de que:

• Trabaje en equipo integrado junto con los directivos y el personal
• Siga participando estrechamente, incluso si delega tareas concretas
• Tome medidas para minimizar la dificultad añadida
• Convierta el aprendizaje y el desarrollo en un trabajo real
• Haga un esfuerzo especial para reconocer la adopción del cambio

Parecen principios de sentido común, pero la mayoría de las funciones no los respetan en la práctica por conveniencia y por miedo a que centrarse en el proceso retrase la aplicación. Si bien es una preocupación razonable, quienes siguen el enfoque basado en la eficiencia llegan a la implementación solo seis semanas antes que los que siguen la sencillez diseñada, una gota en comparación con los 2,5 años que tarda una transformación media. Incluso esas míseras seis semanas solo existen sobre el papel, ya que la transformación no está realmente completa cuando se pone en marcha con el enfoque de eficiencia.

El enfoque de simplicidad diseñado mejora el éxito de la transformación y, al mismo tiempo, reduce el riesgo de consecuencias no deseadas y, de hecho, aumenta la probabilidad de obtener beneficios adicionales más allá del objetivo de la transformación:

• La satisfacción del personal aumenta un 123%
• La eficiencia aumenta un 68%
• La lucha por cumplir las demandas ordinarias se reduce un 26%
• Y la caída típica de la moral de los empleados que surge de la transformación se reduce un 51%

Por qué la simplicidad del diseño tiene éxito cuando la eficiencia fracasa

¿Por qué funciona tan bien la sencillez del diseño?

La sencillez del diseño se centra en el ROI de la transformación, no en su meta.

El enfoque de eficiencia tiene como objetivo reducir el tiempo entre la decisión de transformación y la implementación de la transformación y, al hacerlo, minimizar el tiempo de recuperación de la inversión. Esto no solo no funciona, como se ha mencionado anteriormente, sino que al aumentar el tiempo de obtención del ROI, estos líderes confunden una transformación exitosa iniciativa para una transformación exitosa.

Las organizaciones no emprenden transformaciones con el propósito de completarlas rápidamente. Los emprenden para lograr los objetivos funcionales y organizativos. Si bien tanto el tiempo de rentabilidad como el ROI importan, este último importa mucho más. En el equilibrio entre velocidad y calidad, el enfoque de la eficiencia no consigue el equilibrio y la sencillez del diseño hace lo correcto.

Los flujos de trabajo transformados son mucho más completos cuando se implementan.

Para obtener el ROI lo más rápido posible, las organizaciones centradas en la eficiencia suelen adoptar los flujos de trabajo mínimos viables (es decir, incompleto flujos de trabajo). Esto significa que los líderes centrados en la eficiencia están, de hecho, encargando al personal la tarea de hacer que una transformación incompleta funcione.

Por el contrario, con la sencillez del diseño, los flujos de trabajo nuevos y revisados no se implementan hasta que están completos, lo que significa que no hay huecos ni ambigüedades que el personal tenga que averiguar por sí solo. Necesariamente, los flujos de trabajo, las herramientas, las plantillas y las guías se desarrollan antes de que se implemente la transformación, no después. Aunque no cabe duda de que se producirán mejoras iterativas, cualquier fallo en esos flujos de trabajo es lo suficientemente leve como para que los retrasos en la mejora no obstaculicen al personal a la hora de poner en práctica el flujo de trabajo.

La experiencia de usuario y las aportaciones del personal son prioritarias.

El enfoque basado en la eficiencia se basa en el personal para cubrir los vacíos de los flujos de trabajo incompletos. Si bien confiar en la experiencia del personal para compensar las deficiencias de los procesos puede funcionar para cambios más pequeños, las transformaciones tienen que ver con cambios fundamentales en las tareas o incluso en cadenas de valor enteras. En otras palabras, el enfoque de eficiencia se basa en que el personal compense las deficiencias del flujo de trabajo con la experiencia que no tiene. Esto no solo explica por qué el enfoque de eficiencia no funciona, sino también por qué se asocia con una caída de la moral.

Piense en una función de aprovisionamiento que no haya sido responsable anteriormente de la sostenibilidad. Los líderes deciden añadir esto a las competencias de adquisiciones, una transformación porque es un cambio fundamental de responsabilidad. Como parte de esta transformación, el aprovisionamiento debe añadir métricas de sostenibilidad a sus criterios de selección de proveedores.

Lo ideal es que los líderes que hayan decidido emprender la transformación también hayan determinado qué KPI específicos se requieren y qué peso se les debe dar, junto con otros factores que impulsan la selección de los proveedores. Aun así, el personal es el que debe ejecutar la visión. Tendrán que recopilar las métricas de los proveedores. Puede que haya que renegociar los acuerdos de servicio para exigir a los proveedores que recopilen y compartan los datos detrás de las métricas. Algunos proveedores y clientes internos solicitarán exenciones y el personal tendrá que decidir si las concede en función de los criterios que un miembro del equipo tendrá que desarrollar, si los líderes de la transformación aún no lo han hecho, poniendo en marcha otro proceso de recopilación de datos y diligencia debida proveedor por proveedor o incluso compra por compra.

En la carrera por declarar que la transformación se ha completado, el enfoque de eficiencia añade métricas de sostenibilidad a los criterios de selección de proveedores y deja que el personal resuelva estas nuevas e intrincadas complejidades de múltiples partes interesadas. Las transformaciones son cambios fundamentales, lo que significa que lo más probable es que el personal no tenga experiencia en sostenibilidad y, sin embargo, se les encomiende resolver estas complejidades en tiempo real junto con todas sus demás responsabilidades fundamentales para la empresa. Los líderes se sienten frustrados por el bajo rendimiento frente a una transformación que aparentemente se ha completado. Sin embargo, esto palidece en comparación con la frustración que siente su personal, ya que sus ya de por sí difíciles trabajos se ven ahora agobiados por una serie de problemas aún más complejos en los que no sienten el apoyo de los líderes de la transformación.

Por el contrario, el objetivo del enfoque de simplicidad diseñada es simplificar los flujos de trabajo por adelantado y lograr una experiencia de usuario positiva para el personal. Para garantizar esto, los líderes, los directivos y el personal colaboran como un equipo integrado durante toda la transformación, de modo que el personal pueda ofrecer información en tiempo real, en lugar de solo comentarios a posteriori. Esta distinción es fundamental. En el ejemplo de sostenibilidad, esto significa que las partes interesadas de todas las funciones y de arriba y abajo de la escala de antigüedad colaboran para garantizar que los flujos de trabajo creados para cumplir los objetivos estén completos y sean viables antes de que entren en vigor las nuevas normas de sostenibilidad.

Por ejemplo, parte del nuevo flujo de trabajo consiste en lograr que los proveedores actuales y potenciales acepten cumplir con los nuevos requisitos. Adquisiciones y asuntos legales deberían trabajar de la mano para escribir un modelo de contrato. Dentro del aprovisionamiento, los líderes, los gerentes y el personal deben diseñar en colaboración estrategias prácticas de negociación para llegar a acuerdos aceptables con los proveedores que inicialmente no quieren o no pueden cumplir con el nuevo lenguaje contractual.

Esto resuelve dos desafíos. En primer lugar, garantiza que los usuarios tengan lo que necesitan para completar el flujo de trabajo en el momento en que entre en vigor el nuevo mandato de sostenibilidad. Al hacer este trabajo por adelantado, el personal no trata simultáneamente de redactar su propio lenguaje contractual, decidir por sí mismo si se aceptan variaciones de ese idioma e idear estrategias de negociación sobre el terreno, todo lo cual reduce la eficacia de la transformación y provoca frustración en todos los involucrados.

En segundo lugar, garantiza no solo que el personal tenga herramientas, sino que tenga herramientas eficaces. Si el departamento jurídico, en su afán por proteger los intereses de la empresa, redacta el lenguaje contractual demasiado a su favor, pone al personal de aprovisionamiento en desventaja cuando se inician las negociaciones; algunos proveedores, por ejemplo, no se molestarán en entablar negociaciones si el punto de partida está demasiado lejos de lo que pueden acordar. Y cuando los líderes, directores y personal de aprovisionamiento colaboran en las estrategias de negociación, se garantiza que estas estrategias reflejen el conocimiento de primera mano del personal sobre sus proveedores y homólogos que, de otro modo, estaría ausente.

Vale la pena reiterar que, lo fundamental del enfoque de simplicidad diseñada, es entender la diferencia entre los comentarios y los comentarios. La entrada se produce cuando se diseñan los flujos de trabajo y puede tener un impacto significativo, incluso determinante, en el resultado final. Los comentarios, por otro lado, se reciben después de que los líderes de la transformación se hayan esforzado mucho y crean que el diseño del flujo de trabajo está hecho o casi. Eso hace que sean comprensiblemente reacios a actuar en función de cualquier comentario, excepto un defecto terminal, que les obligue a rehacer sustancialmente su trabajo o que signifique que su trabajo está lejos de completarse de lo que creían. A cualquier persona que haya sido empleado de otra persona se le ha invitado en algún momento a ofrecer su opinión sobre una iniciativa equivocada solo para que el resultado final sea casi idéntico al borrador.

Buscar comentarios, más que comentarios, es un defecto grave en el diseño del flujo de trabajo, ya que la sencillez siempre es relativa. No basta con que los líderes de la transformación crean que han diseñado un flujo de trabajo sencillo porque no son ellos quienes lo van a llevar a cabo. Esta es la razón por la que la experiencia del usuario y las aportaciones están en el centro de la sencillez del diseño.

Todos los escenarios razonables están planificados.

En la carrera por diseñar flujos de trabajo mínimos viables como parte del enfoque de la eficiencia, el resultado tiende a ser un producto talle único que solo aborda los escenarios ideales y más comunes en los que se encuentra el personal.

Incluso en escenarios ideales y comunes, las transformaciones añaden complejidad. Volviendo al ejemplo de la sostenibilidad, un escenario ideal (el proveedor tiene las métricas de sostenibilidad solicitadas y se las entrega con gusto) sigue añadiendo pasos, actividades y consideraciones adicionales que complican el flujo de trabajo.

El escenario más realista no es el ideal: quizás algunos proveedores no tengan o no quieran compartir las métricas. Esto no solo añade más complejidad disruptivo al proceso (por ejemplo, las negociaciones), sino que crea nuevos subprocesos con sus propios flujos de trabajo (por ejemplo, el proceso de exención).

Los escenarios poco comunes pueden ser poco frecuentes, pero precisamente por eso tienden a añadir más complejidad que los comunes. ¿Y si una métrica de sostenibilidad obligatoria aplicable a la gran mayoría de los proveedores no se aplica a unos pocos de ellos? ¿Y si no se puede conceder una exención? ¿Y si las prácticas de sostenibilidad del proveedor son objeto de un litigio o de una medida reglamentaria?

Cuando se producen inevitablemente estos escenarios poco comunes y poco ideales, un flujo de trabajo talle único significa que el personal debe averiguar cómo hacer frente a la complejidad del trabajo. Esas complejidades pueden ser técnicas (¿cuál es la forma correcta de hacerlo?) o peor aún, organizacional (¿cuál es la forma correcta de hacerlo dadas las múltiples partes interesadas y sus prioridades contrapuestas, las políticas existentes, las limitaciones presupuestarias, etc.?).

Con la sencillez del diseño, se dedica tiempo y energía a completar todo desde el principio. La ambigüedad situacional se elimina del proceso mediante el desarrollo de flujos de trabajo que cubran todas las situaciones razonablemente previsibles para que el personal pueda sortear fácilmente las circunstancias menos comunes y poco ideales que inevitablemente se presentan, incluso si se encuentran poco después de la implementación.

Cómo implementar el enfoque de simplicidad diseñada

Los líderes de cualquier función que quieran asegurarse de aumentar sus posibilidades de éxito en su próxima transformación deben guiarse por los principios de la sencillez del diseño y seguir estos pasos:

1. Encuesta

Mapear el estado actual de los flujos de trabajo que se están transformando.

2. Investigar

Entreviste a los usuarios del flujo de trabajo para identificar las complejidades específicas del proceso. Organícelos en categorías que representen las causas fundamentales de la complejidad: «demasiados», «muy pocos» y «demasiado difíciles». Siguiendo con el ejemplo de la sostenibilidad, puede que haya demasiados KPI de sostenibilidad como para gestionarlos de forma eficaz; puede que haya muy pocas (o ninguna) herramientas para recopilar los datos de los KPI de los proveedores; y equilibrar los KPI de sostenibilidad con todos los demás requisitos (coste, velocidad, riesgo, continuidad empresarial, etc.) podría ser demasiado difícil, por ejemplo, si los mínimos aceptables para todos esos requisitos hacen que sea casi imposible encontrar un proveedor que pueda cumplirlos todos simultáneamente.

3. Mitigar

Diseñe o revise los flujos de trabajo transformados para evitar o resolver las complejidades del proceso:

• Cuando el problema de los usuarios se debe a «demasiados», elimine los requisitos, pasos o herramientas necesarias redundantes o superpuestos del flujo de trabajo.
• Cuando los usuarios tienen «muy pocos», cierre las brechas en los datos, los objetivos, las instrucciones, las herramientas, los requisitos o los pasos del flujo de trabajo.
• Cuando los usuarios denuncian que es «demasiado difícil», desglosa los arduos pasos en partes más pequeñas y fáciles, aclara los requisitos de datos y los modelos de toma de decisiones y proporciona más apoyo y herramientas a los usuarios dentro del flujo de trabajo. 

4. Socio

Cree un equipo integrado de personal, directivos y líderes para diseñar conjuntamente nuevos y transformados flujos de trabajo. Asegúrese de que cada flujo de trabajo tiene metas y objetivos claros, que es fácil de entender y ejecutar, que el trabajo es más fácil de realizar con el flujo de trabajo que sin él, que tiene en cuenta todos los escenarios razonables con los que se encontrarán los usuarios y de que los usuarios tienen acceso a la información y las herramientas necesarias.

5. Escuche

Supervise la adopción de los flujos de trabajo transformados. Utilice los casos de baja adopción como indicador de la falta de sencillez o eficacia en los flujos de trabajo transformados, no como medida del cumplimiento. Cuando se produzca una adopción baja, vuelva al primer paso.

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La sencillez del diseño ofrece un enfoque fundamentalmente nuevo para lograr el éxito de la transformación. Al priorizar la experiencia de usuario por encima de la velocidad y la eficiencia, los adoptantes han visto una mejora del 42% en sus puntuaciones de éxito en la transformación, lo que significa que es más probable que se cumplan los objetivos de la transformación y la dificultad de la transformación ha disminuido. Al incorporar estos principios, los líderes empresariales pueden garantizar que sus transformaciones no solo se completan, sino que tienen éxito a la hora de ofrecer un valor sostenido y una ventaja estratégica a sus organizaciones.