Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos

En 1992, Oxford Health Plans comenzó a crear un nuevo y complejo sistema informático para procesar las reclamaciones y los pagos. Desde el principio, el proyecto se vio obstaculizado por problemas y retrasos imprevistos. A medida que la empresa se retrasaba cada vez más en lo previsto y en el presupuesto, se esforzó, en vano, por detener una avalancha cada vez mayor de papeleo. Cuando, el 27 de octubre de 1997, Oxford reveló que su sistema y sus cuentas estaban desorganizados, el precio de las acciones de la empresa cayó un 63% y destruyó más de 3 000 millones de dólares en valor accionarial en un solo día.

A principios de la década de 1980, el Reino Unido, Alemania, Italia y España anunciaron que trabajarían juntos para construir el Eurofighter, un avión militar avanzado. Se esperaba que el proyecto costara 20 000 millones de dólares y estaba previsto que el avión entrara en servicio en 1997. Hoy, tras casi dos décadas de problemas técnicos y gastos inesperados, la aeronave aún no se ha desplegado y los costes proyectados se han más que duplicado, hasta alcanzar aproximadamente 45 000 millones de dólares.

En 1996, el ferrocarril Union Pacific compró a su competidor Southern Pacific por 3.900 millones de dólares, lo que creó la mayor compañía ferroviaria de Norteamérica. Casi de inmediato, las dos compañías empezaron a tener graves dificultades para fusionar sus operaciones, lo que provocó atascos de tráfico, pérdida de carga y enormes retrasos. A medida que la situación empeoraba y el precio de las acciones de la empresa caía, los clientes y los accionistas demandaron al ferrocarril, que tuvo que recortar sus dividendos y reunir nuevo capital para abordar los problemas.

No importa lo detallados que sean, los escenarios empresariales utilizados en la planificación son, en general, inadecuados.

Debacles como estas son muy comunes en los negocios. La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital se retrasan y superan el presupuesto, y nunca están a la altura de las expectativas. Más del 70% de las nuevas plantas de fabricación en Norteamérica, por ejemplo, cierran en su primera década de funcionamiento. Aproximadamente las tres cuartas partes de las fusiones y adquisiciones nunca dan sus frutos: los accionistas de la empresa adquirente pierden más de lo que ganan los accionistas de la empresa adquirida. Y los esfuerzos por entrar en nuevos mercados no van mejor; la gran mayoría acaban siendo abandonados en unos años.

Según la teoría económica estándar, las altas tasas de fracaso son fáciles de explicar: la frecuencia de los malos resultados es el resultado inevitable de que las empresas asuman riesgos racionales en situaciones de incertidumbre. Los emprendedores y los directivos conocen y aceptan las probabilidades porque las recompensas del éxito son lo suficientemente atractivas. A largo plazo, las ganancias de unos pocos éxitos superarán las pérdidas de muchos fracasos.

Este es, sin duda, un argumento atractivo desde la perspectiva de los ejecutivos. De hecho, los exime de la culpa por los proyectos fallidos; al fin y al cabo, solo corrían riesgos razonables. Pero tras examinar este fenómeno desde dos puntos de vista muy diferentes, el de un académico de negocios y el de un psicólogo, hemos llegado a una conclusión diferente. No creemos que la mejor manera de explicar el elevado número de quiebras empresariales sea el resultado de decisiones racionales que salieron mal. Más bien, lo vemos como una consecuencia de una toma de decisiones defectuosa. A la hora de pronosticar los resultados de proyectos arriesgados, los ejecutivos son víctimas con demasiada facilidad de lo que los psicólogos denominan la falacia de la planificación. En sus manos, los directivos toman decisiones basándose en un optimismo delirante y no en una ponderación racional de las ganancias, las pérdidas y las probabilidades. Sobreestiman los beneficios y subestiman los costes. Dividen los escenarios del éxito y, al mismo tiempo, pasan por alto la posibilidad de errores y errores de cálculo. Como resultado, los directivos emprenden iniciativas que es poco probable que se cumplan dentro del presupuesto o a tiempo, o que alguna vez generen los beneficios esperados.

El exceso de optimismo de los ejecutivos se debe tanto a los sesgos cognitivos (a los errores en la forma en que la mente procesa la información) como a las presiones organizativas. Estos sesgos y presiones son omnipresentes, pero sus efectos se pueden atenuar. Al complementar los procesos de previsión tradicionales, que tienden a centrarse en las capacidades, experiencias y expectativas de la propia empresa, con un simple análisis estadístico de los esfuerzos análogos realizados anteriormente, los ejecutivos pueden obtener una comprensión mucho más precisa del resultado probable de un proyecto. Tal vista exterior, como lo llamamos, proporciona una visión de la realidad de la forma más intuitiva vista interior, reducir las probabilidades de que una empresa se apresure a ciegas a realizar una desastrosa inversión de dinero y tiempo.

Gafas de color rosa

La mayoría de las personas son muy optimistas la mayoría de las veces. Las investigaciones sobre la cognición humana han rastreado este exceso de optimismo en muchas fuentes. Una de las más poderosas es la tendencia de las personas a exagerar sus propios talentos, a creer que están por encima de la media en cuanto a su dotación de rasgos y habilidades positivos. Pensemos en una encuesta a 1 millón de estudiantes realizada por el College Board en la década de 1970. Cuando se les pidió que se calificaran a sí mismos en comparación con sus compañeros, el 70% de los estudiantes dijeron que estaban por encima de la media en capacidad de liderazgo, mientras que solo el 2% se calificó a sí mismo por debajo de la media. En cuanto a su destreza atlética, el 60% se vio por encima de la media y un 6% por debajo. Al evaluar su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60% de los estudiantes se consideraron entre el decil superior y el 25% consideró que estaba entre el 1% más alto.

La inclinación a exagerar nuestros talentos se ve amplificada por nuestra tendencia a percibir mal las causas de ciertos acontecimientos. El patrón típico de estos errores de atribución, como los llaman los psicólogos, es que las personas se atribuyan el mérito de los resultados positivos y atribuyan los resultados negativos a factores externos, sea cual sea su verdadera causa. Un estudio sobre las cartas a los accionistas en los informes anuales, por ejemplo, reveló que los ejecutivos tienden a atribuir los resultados favorables a factores que están bajo su control, como su estrategia corporativa o sus programas de I+D. Los resultados desfavorables, por el contrario, tenían más probabilidades de atribuirse a factores externos incontrolables, como el clima o la inflación. Se han encontrado atribuciones egoístas similares en otros estudios sobre informes anuales y discursos ejecutivos.

También tendemos a exagerar el grado de control que tenemos sobre los acontecimientos, descartando el papel de la suerte. En una serie de estudios, se pidió a los participantes que presionaran un botón que pudiera iluminar una luz roja. Se les dijo a la gente que la luz parpadeaba estaba determinada por una combinación de su acción y el azar. Después, se les pidió que evaluaran lo que habían experimentado. La mayoría de la gente exageró enormemente la influencia de su acción a la hora de determinar si la luz parpadeaba.

Los ejecutivos y los emprendedores parecen ser muy susceptibles a estos sesgos. Los estudios que comparan los resultados reales de los proyectos de inversión de capital, las fusiones y adquisiciones y las entradas en el mercado con las expectativas originales de los directivos para esas empresas muestran una fuerte tendencia al exceso de optimismo. Un análisis de las empresas emergentes en una amplia gama de sectores reveló, por ejemplo, que más del 80% no alcanzó su objetivo de cuota de mercado. Los estudios están respaldados por observaciones de los ejecutivos. Como otras personas, los líderes empresariales exageran rutinariamente sus habilidades personales, especialmente en lo que respecta a rasgos ambiguos y difíciles de medir, como la habilidad gerencial. Su confianza en sí mismos puede llevarles a suponer que podrán evitar o superar fácilmente posibles problemas en la ejecución de un proyecto. Este malentendido se ve exagerado aún más por la tendencia de los directivos a atribuirse el mérito personal por los golpes de suerte. Piense en las fusiones y adquisiciones, por ejemplo. Las fusiones suelen producirse en oleadas, durante los períodos de expansión económica. En esos momentos, los ejecutivos pueden atribuir en exceso el sólido desempeño de su empresa a sus propias acciones y habilidades y no a la floreciente economía. Esto, a su vez, puede llevarlos a creer exageradamente en sus propios talentos. En consecuencia, muchas decisiones de fusiones y adquisiciones pueden ser el resultado de una arrogancia, ya que los ejecutivos que evalúan a un candidato a una adquisición se dan cuenta de que, con una planificación adecuada y unas habilidades de gestión superiores, podrían hacerlo más valioso. Las investigaciones sobre el desempeño posterior a la fusión sugieren que, de media, se equivocan.

Los gerentes también son propensos a hacerse la ilusión de que tienen el control. De hecho, a veces niegan explícitamente el papel del azar en el resultado de sus planes. Ven el riesgo como un desafío que hay que superar mediante el ejercicio de una habilidad y creen que los resultados los determinan únicamente sus propias acciones y las de sus organizaciones. En su imagen idealizada de sí mismos, estos ejecutivos no son jugadores sino agentes prudentes y decididos, que tienen el control tanto de las personas como de los acontecimientos. Por lo tanto, cuando se trata de hacer previsiones, tienden a ignorar o restar importancia a la posibilidad de que se produzcan acontecimientos aleatorios o incontrolables que puedan impedir su progreso hacia una meta.

Los sesgos cognitivos que producen un exceso de optimismo se ven agravados por los límites de la imaginación humana. No importa lo detallados que sean, los escenarios empresariales utilizados en la planificación son, en general, inadecuados. La razón es simple: cualquier proyecto complejo está sujeto a innumerables problemas, desde fallos tecnológicos hasta cambios en los tipos de cambio y mal tiempo, y preverlos todos desde el principio está fuera del alcance de la imaginación humana. Como resultado, la planificación de escenarios puede subestimar seriamente la probabilidad de que las cosas salgan mal. A menudo, por ejemplo, los directivos establecen un escenario «más probable» y luego asumen que su resultado es, de hecho, el resultado más probable. Pero esa suposición puede ser errónea. Como los directores no han considerado detenidamente todas las posibles secuencias de eventos que podrían retrasar o generar disrupción de otro modo el proyecto, es probable que subestimen la probabilidad general de que se obtengan resultados desfavorables. A pesar de que cualquiera de esos resultados tiene solo una pequeña probabilidad de que se produzca, en combinación, es mucho más probable que se produzca que en el denominado escenario más probable.

Acentuar lo positivo

En situaciones empresariales, el optimismo nativo de la gente se ve agravado aún más por otros dos tipos de sesgos cognitivos (el anclaje y el descuido de la competencia), así como por las presiones políticas para hacer hincapié en lo positivo y restar importancia a lo negativo. Analicemos brevemente cada uno de estos tres fenómenos.

Anclaje.

Cuando los ejecutivos y sus subordinados hacen previsiones sobre un proyecto, suelen tener, como punto de partida, un plan preliminar elaborado por la persona o el equipo que propone la iniciativa. Ajustan este plan original en función de los estudios de mercado, los análisis financieros o su propio criterio profesional antes de tomar una decisión sobre si proceder y cómo hacerlo. Sin embargo, este proceso intuitivo y aparentemente inobjetable tiene graves dificultades. Como el plan inicial tenderá a acentuar lo positivo (como propuesta, está diseñada para defender el proyecto), sesgará el análisis posterior hacia un exceso de optimismo. Este fenómeno es el resultado del anclaje, uno de los sesgos cognitivos más fuertes y prevalentes.

Cuando se suprimen las opiniones pesimistas y se recompensan las optimistas, la capacidad de la organización de pensar críticamente se ve socavada.

En un experimento que reveló el poder del anclaje, se pidió a las personas los últimos cuatro dígitos de su número de seguro social. Luego se les preguntó si el número de médicos en Manhattan es mayor o menor que el número formado por esos cuatro dígitos. Por último, se les pidió que estimaran el número real de médicos de Manhattan. La correlación entre el número de seguro social y la estimación fue significativamente positiva. Los sujetos partieron de una serie aleatoria de dígitos y, después, ajustaron su estimación de manera insuficiente para apartarse de ella.

Anclar puede resultar especialmente pernicioso cuando se trata de pronosticar el coste de los grandes proyectos de capital. Cuando los ejecutivos fijan los presupuestos para este tipo de iniciativas, crean fondos de contingencia para cubrir los sobrecostos. Sin embargo, a menudo no ponen lo suficiente. Esto se debe a que se basan en sus estimaciones de costes originales y no las ajustan lo suficiente como para tener en cuenta la probabilidad de problemas y retrasos, sin mencionar las ampliaciones del alcance de los proyectos. Un estudio de Rand Corporation sobre 44 plantas de procesamiento de productos químicos propiedad de importantes empresas como 3M, DuPont y Texaco reveló que, de media, los costes reales de construcción de las fábricas superaban con creces las estimaciones iniciales. Además, incluso un año después de la puesta en marcha, aproximadamente la mitad de las plantas producían a menos del 75% de su capacidad de diseño, y una cuarta parte producía a menos del 50%. Las expectativas de rendimiento de muchas de las plantas se redujeron permanentemente y los propietarios nunca obtuvieron el retorno de sus inversiones.

Negligencia de la competencia.

Uno de los factores clave que influyen en el resultado de una iniciativa empresarial es el comportamiento de la competencia. Sin embargo, al hacer previsiones, los ejecutivos tienden a centrarse en las capacidades y los planes de su propia empresa y, por lo tanto, tienden a descuidar las posibles habilidades y acciones de los rivales. En este caso, una vez más, el resultado es una subestimación de la posibilidad de que se produzcan acontecimientos negativos, en este caso, guerras de precios, exceso de capacidad y cosas por el estilo. Joe Roth, expresidente de Walt Disney Studios, expresó bien el problema en una entrevista de 1996 con el Los Angeles Times: «Si solo piensa en su propio negocio, piensa: ‘Tengo un buen departamento de historias, tengo un buen departamento de marketing, vamos a salir y hacerlo’. Y no cree que todos los demás piensen de la misma manera».

Descuidar a la competencia puede ser particularmente destructivo en los esfuerzos por entrar en nuevos mercados. Cuando una empresa identifica un mercado en rápido crecimiento que se adapta bien a sus productos y capacidades, a menudo se apresura a hacerse con una cabeza de playa en él e invierte mucho en capacidad de producción y marketing. El esfuerzo suele justificarse con la creación de atractivas previsiones pro forma de los resultados financieros. Pero esas previsiones rara vez tienen en cuenta el hecho de que muchos otros competidores también se dirigirán al mercado, convencidos de que ellos también tienen lo necesario para triunfar. A medida que todas estas empresas invierten, la oferta supera a la demanda, lo que hace que el nuevo mercado deje de ser rentable. Incluso los capitalistas de riesgo más inteligentes cayeron en esta trampa durante el reciente y desafortunado auge de Internet.

Presión organizacional.

Cada empresa solo tiene una cantidad limitada de dinero y tiempo para dedicar a nuevos proyectos. La competencia por este tiempo y dinero es intensa, ya que las personas y las unidades se esfuerzan por presentar sus propias propuestas como las más atractivas para la inversión. Como las previsiones son un arma fundamental en estas batallas, las personas y las unidades tienen grandes incentivos para acentuar lo positivo a la hora de trazar los posibles resultados. Esto tiene dos efectos negativos. En primer lugar, garantiza que las previsiones utilizadas para planificar sean demasiado optimistas, lo que, como describimos en nuestro debate sobre el anclaje, distorsiona todos los análisis posteriores. En segundo lugar, aumenta las probabilidades de que los proyectos elegidos para invertir sean los que tengan las previsiones más optimistas y, por lo tanto, tengan una mayor probabilidad de ser decepcionantes.

Otras prácticas organizativas también fomentan el optimismo. Los altos ejecutivos tienden, por ejemplo, a hacer hincapié en la importancia de establecer objetivos ambiciosos para sus unidades de negocio. Esto puede tener el efecto saludable de aumentar la motivación, pero también puede llevar a los directores de las unidades a sesgar aún más sus previsiones hacia resultados poco realistas y optimistas. (Y cuando estas previsiones se convierten en la base de los objetivos de compensación, la práctica puede llevar a los empleados a comportarse de formas peligrosamente arriesgadas). Las organizaciones también desalientan activamente el pesimismo, que a menudo se interpreta como deslealtad. Los portadores de malas noticias tienden a convertirse en parias, y los demás empleados los rechazan e ignoran. Cuando se suprimen las opiniones pesimistas y se recompensan las optimistas, la capacidad de la organización de pensar críticamente se ve socavada. Los sesgos optimistas de los empleados individuales se refuerzan mutuamente y el grupo valida las visiones poco realistas del futuro.

La vista exterior

Para la mayoría de nosotros, la tendencia al optimismo es inevitable. Y es poco probable que las empresas puedan, o incluso quieran, eliminar las presiones organizativas que promueven el optimismo. Aun así, el optimismo puede y debe atenuarse. El simple hecho de entender las fuentes del exceso de optimismo puede ayudar a los planificadores a cuestionar las suposiciones, aportar perspectivas alternativas y, en general, a tener una visión equilibrada del futuro.

Pero también hay una forma más formal de mejorar la fiabilidad de las previsiones. Las empresas pueden introducir en sus procesos de planificación un método de previsión objetiva que contrarreste las fuentes de optimismo personales y organizacionales. Empezaremos nuestro análisis de este enfoque con una anécdota que ilustra tanto el modo tradicional de previsión como la alternativa sugerida.

En 1976, uno de nosotros participó en un proyecto para desarrollar un plan de estudios para una nueva área temática para los institutos de Israel. El proyecto lo llevó a cabo un pequeño equipo de académicos y profesores. Cuando el equipo llevaba alrededor de un año en funcionamiento y tenía algunos logros importantes en su haber, sus conversaciones giraron en torno a la cuestión de cuánto duraría el proyecto. Se pidió a todos los miembros del equipo que escribieran en una hoja de papel el número de meses que se necesitarían para terminar el proyecto, es decir, tener un informe completo listo para su presentación al Ministerio de Educación. Las estimaciones oscilaron entre 18 y 30 meses.

A uno de los miembros del equipo, un destacado experto en desarrollo curricular, otro miembro del equipo le planteó entonces un desafío: «Sin duda, no somos el único equipo que ha intentado desarrollar un plan de estudios donde antes no existía. Intente recordar tantos proyectos de este tipo como pueda. Piense en ellos como lo fueron en un escenario comparable al nuestro en la actualidad. ¿Cuánto tardaron en ese momento en completarse?» Tras un largo silencio, el experto en planes de estudios dijo, con cierta incomodidad: «En primer lugar, debo decir que no todos los equipos que se me ocurren, que se encontraban en una etapa comparable, completaron su tarea. Alrededor del 40% de ellos finalmente se dieron por vencidos. Del resto, no puedo pensar en ninguno que haya completado su tarea en menos de siete años ni en ninguno que haya tardado más de diez». Luego se le preguntó si tenía motivos para creer que el equipo actual era más experto en la elaboración de planes de estudio que los anteriores. «No», respondió, «no se me ocurre ningún factor relevante que nos distinga favorablemente de los equipos en los que he estado pensando. De hecho, tengo la impresión de que estamos ligeramente por debajo de la media en términos de recursos y potencial». La decisión más acertada en este momento probablemente habría sido que el equipo se disolviera. En cambio, los miembros ignoraron la información pesimista y continuaron con el proyecto. Finalmente, completaron la iniciativa ocho años después y sus esfuerzos fueron en gran medida en vano; el plan de estudios resultante se utilizó muy poco.

En este ejemplo, el experto en planes de estudio hizo dos pronósticos para el mismo problema y obtuvo respuestas muy diferentes. A estos dos modos distintos de pronosticar los llamamos vista interior y vista exterior. La visión interna es la que el experto y todos los demás miembros del equipo adoptaron espontáneamente. Hicieron previsiones centrándose estrictamente en el caso en cuestión, teniendo en cuenta su objetivo, los recursos que le dedicaron y los obstáculos que impedían su finalización; diseñaron en sus mentes los escenarios de su próximo progreso y extrapolaron las tendencias actuales al futuro. No es sorprendente que las previsiones resultantes, incluso las más conservadoras, fueran extremadamente optimistas.

El punto de vista externo, también conocido como previsión de clase de referencia, es el que se animó al experto en planes de estudio a adoptar. Ignoró por completo los detalles del proyecto en cuestión y no implicó ningún intento de pronosticar los acontecimientos que podrían influir en el curso futuro del proyecto. En cambio, examinó las experiencias de una clase de proyectos similares, estableció una distribución aproximada de los resultados para esta clase de referencia y, a continuación, situó el proyecto actual en esa distribución. Resultó que la previsión resultante era mucho más precisa.

El contraste entre los puntos de vista internos y externos se ha confirmado en una investigación sistemática. Estudios recientes han demostrado que cuando a las personas se les hacen preguntas sencillas que requieren que adopten una visión externa, sus previsiones se vuelven significativamente más objetivas y fiables. Por ejemplo, se pidió a un grupo de estudiantes que se matriculaban en una universidad que calificaran su rendimiento académico futuro en relación con el de sus compañeros de su especialidad. De media, estos estudiantes esperaban obtener un mejor desempeño que el 84% de sus compañeros, lo cual es lógicamente imposible. A otro grupo de estudiantes entrantes de la misma especialidad se les preguntó por sus calificaciones de ingreso y las de sus compañeros antes de que se les preguntara por su rendimiento esperado. Este simple desvío hacia la información pertinente y externa, que ambos grupos de sujetos conocían, redujo la media de las calificaciones de desempeño esperadas del segundo grupo en un 20%. Sigue siendo un exceso de confianza, pero es mucho más realista que la previsión del primer grupo.

La mayoría de las personas y organizaciones se inclinan a adoptar una visión interna a la hora de planificar las principales iniciativas. No es solo el enfoque tradicional, sino también el intuitivo. La manera natural de pensar en un proyecto complejo es centrarse en el proyecto en sí, para poner en práctica todo lo que se sabe sobre él, prestando especial atención a sus características únicas o inusuales. La idea de salir a recopilar estadísticas sobre casos relacionados rara vez se le ocurre a un planificador. El experto en planes de estudio, por ejemplo, no adoptó una visión externa hasta que se le pidió, a pesar de que ya tenía toda la información que necesitaba. Incluso cuando las empresas contratan a consultores independientes para que les ayuden a pronosticar, a menudo se quedan atrapados en la visión interna. Si los consultores proporcionan datos comparativos sobre otras empresas o proyectos, pueden fomentar una visión útil desde fuera. Pero si se concentran en el proyecto en sí, sus análisis también tenderán a verse distorsionados por sesgos cognitivos.

Si bien es comprensible, la preferencia de los directivos por la visión interior antes que la exterior es lamentable. Cuando ambos métodos de previsión se aplican con la misma inteligencia y habilidad, es mucho más probable que la visión externa arroje una estimación realista. Esto se debe a que evita los sesgos cognitivos y organizativos. Desde el punto de vista externo, los gerentes no están obligados a entretejer escenarios, imaginar eventos o evaluar sus propios niveles de habilidad y control, por lo que no pueden equivocarse en todas esas cosas. Y no importa si a los directivos no se les da bien evaluar las habilidades y acciones de la competencia; el impacto de esas habilidades y acciones ya se refleja en los resultados de los proyectos anteriores de la clase de referencia. Es cierto que la visión externa, al basarse en precedentes históricos, puede no predecir los resultados extremos, aquellos que están fuera de todos los precedentes históricos. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, la visión exterior producirá resultados superiores.

Es más probable que la visión externa produzca previsiones precisas y mucho menos probabilidades de que dé previsiones muy poco realistas.

La ventaja de la visión externa es más pronunciada en iniciativas que las empresas nunca habían intentado antes, como construir una planta con una nueva tecnología de fabricación o entrar en un mercado completamente nuevo. Es en la planificación de estos nuevos esfuerzos donde es probable que los sesgos hacia el optimismo sean grandes. Sin embargo, irónicamente, esos casos son precisamente en los que las presiones organizativas y personales para aplicar una visión interna son más intensas. Los gerentes piensan que si no tienen plenamente en cuenta las complejidades del proyecto propuesto, estarían incumpliendo sus funciones. De hecho, la preferencia por la visión interna antes que la externa puede parecer casi un imperativo moral. La visión interna se adopta como un intento serio de entender las complejidades de un desafío único, mientras que la visión externa se rechaza por basarse en una burda analogía con casos superficialmente similares. Sin embargo, el hecho es que es más probable que la visión externa produzca previsiones precisas y mucho menos probabilidades de que dé previsiones muy poco realistas.

Por supuesto, elegir la clase correcta de casos análogos se hace más difícil cuando los ejecutivos pronostican iniciativas para las que no es fácil encontrar precedentes. No es como en el ejemplo del plan de estudios, en el que ya se habían realizado muchos esfuerzos similares. Imagine que los planificadores tienen que pronosticar los resultados de una inversión en una tecnología nueva y desconocida. ¿Deberían analizar las inversiones anteriores de su empresa en nuevas tecnologías? ¿O deberían analizar la forma en que otras empresas llevaron a cabo proyectos con tecnologías similares? Ninguno de los dos es perfecto, pero cada uno proporcionará información útil, por lo que los planificadores deberían analizar ambos conjuntos de casos análogos. Ofrecemos una explicación más completa sobre cómo identificar y analizar una clase de referencia en la barra lateral «Cómo tener una visión exterior».

Cómo tomar la vista exterior

Hacer una previsión desde una perspectiva externa requiere que los planificadores identifiquen una clase de referencia de iniciativas pasadas análogas, determinen la distribución

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Poner el optimismo en su lugar

No estamos sugiriendo que el optimismo sea malo o que los directivos deban tratar de erradicarlo de ahí sí mismos o de sus organizaciones. El optimismo genera mucho más entusiasmo que el realismo (sin mencionar el pesimismo) y permite a las personas ser resilientes cuando se enfrentan a situaciones difíciles o a objetivos desafiantes. Las empresas tienen que fomentar el optimismo para mantener a los empleados motivados y concentrados. Sin embargo, al mismo tiempo, tienen que generar previsiones realistas, especialmente cuando hay grandes sumas de dinero en juego. Tiene que haber un equilibrio entre el optimismo y el realismo, entre los objetivos y las previsiones. Los objetivos agresivos pueden motivar a las tropas y mejorar las posibilidades de éxito, pero deberían utilizarse previsiones externas para decidir si se compromete o no en primer lugar.

Lo ideal es hacer una distinción clara entre las funciones y puestos que implican o apoyan la toma de decisiones y los que promueven o guían la acción. La primera debería estar imbuida de una perspectiva realista, mientras que la segunda a menudo se beneficiará de una sensación de optimismo. Un CFO optimista, por ejemplo, podría significar un desastre para una empresa, del mismo modo que la falta de optimismo socavaría las cualidades visionarias esenciales para una I+D superior y el espíritu de cuerpo fundamental para una fuerza de ventas exitosa. De hecho, los encargados de implementar un plan probablemente ni siquiera deberían ver las previsiones externas, lo que podría reducir sus incentivos para dar lo mejor de sí.

Por supuesto, las distinciones claras entre la toma de decisiones y la acción se desglosan en la parte superior. Los directores ejecutivos, los directores de las unidades y los impulsores de los proyectos deben ser optimistas y realistas al mismo tiempo. Si ocupa uno de estos puestos, debería asegurarse de que usted y sus planificadores adoptan una visión externa a la hora de decidir dónde invertir entre las iniciativas de la competencia. Unas previsiones más objetivas le ayudarán a elegir sus objetivos con prudencia y sus medios con prudencia. Sin embargo, una vez que una organización se compromete con un curso de acción, es poco probable que revisar y revisar constantemente las probabilidades de éxito sea bueno para su moral o su rendimiento. De hecho, una buena dosis de optimismo les dará a usted y a sus subordinados una ventaja a la hora de abordar los desafíos que seguramente se avecinan.