El CEO de Delta habla sobre el uso de ideas innovadoras para reactivar una aerolínea en quiebra

Akio Kon/Getty Images

La idea: Las medidas poco convencionales —desde la participación de los empleados en las ganancias hasta la compra de una refinería de petróleo— han convertido a la aerolínea estadounidense de nuevo en líder del sector.

En Delta entendemos los peligros del modelo de negocio tradicional de las compañías aéreas. En las últimas décadas, la industria es conocida por su pensamiento cortoplacista, su toma de decisiones destructiva y sus malas relaciones con los empleados. Sin embargo, en 2007, tras salir de la quiebra, nuestra empresa decidió que seríamos diferentes.

Delta ya tenía la cultura y los valores correctos y las personas adecuadas, incluidos directores con diversos conocimientos. Sabíamos que, con las estrategias correctas, podíamos separarnos de la competencia. Podríamos ver un camino despejado en el bosque.

El primer paso fue adaptarse —junto con otras compañías aéreas— a las nuevas realidades del mercado. Tendríamos que añadir escala y ampliar nuestro alcance geográfico fusionándonos con otra aerolínea estadounidense y asociándonos con compañías extranjeras. Tendríamos que renovar y reorganizar nuestras operaciones aeroportuarias y de flota. Y tendríamos que cambiar nuestro modelo de precios. Hicimos todas esas cosas. Pero también nos dimos cuenta de que los movimientos convencionales no serían suficientes. Para volver a triunfar, Delta tendría que reforzar aún más su cultura y aplicar estrategias más innovadoras.

Empezamos, justo después de nuestra reestructuración de dos años, con un programa de reparto de beneficios para los empleados que sigue diferenciándonos de nuestros pares. Cada año, el 10% de las ganancias antes de impuestos y compensación de la dirección se paga en bonos. Un año después de nuestra fusión en 2008 con Northwest Airlines, añadimos un plan de propiedad de acciones, también único en el sector, que daba a nuestros pilotos, azafatas, miembros de la tripulación de tierra y personal de apoyo el 15% del capital de la empresa.

Hemos recuperado nuestro sistema de reservas y nos hemos convertido en la única aerolínea estadounidense que posee y controla estos datos clave de operaciones. Hemos reforzado nuestras asociaciones con el extranjero con la compra de una participación minoritaria en tres compañías aéreas extranjeras (Aeroméxico, la brasileña GOL y la británica Virgin Atlantic) y reforzando nuestra alianza actual con Air France (KLM). También hemos avanzado hacia la integración vertical (y una mejor gestión de los costes de combustible) mediante la adquisición de una refinería de petróleo, una decisión que sorprendió a los observadores de la industria petrolera y de la aviación.

Gracias a estas nuevas formas de pensar sobre nuestra estructura organizativa y nuestras operaciones y a nuestra determinación de hacer que los empleados inviertan —tanto literal como figurativamente— en dirigir una aerolínea de primer nivel, Delta es ahora una de las compañías aéreas más sanas y rentables del mundo, con algunas de las mejores clasificaciones de rendimiento (incluidas las llegadas puntuales de los vuelos, la evitación de cancelaciones, la gestión del equipaje y el servicio de atención al cliente) del sector. También hemos vuelto al S&P 500, lo que subraya nuestra posición como una de las principales empresas de transporte industrial de EE. UU.

Tras muchos años en la naturaleza, Delta vuelve a ser líder.

Salir de la quiebra

En 2004, era difícil imaginar este futuro. Delta participó en el capítulo 11, junto con muchos de sus principales competidores: United Airlines, US Airways y Northwest. Gerald (Jerry) Grinstein, anteriormente director ejecutivo de Western Airlines y luego presidente del consejo de administración de Delta, salió de su retiro para gestionar la reestructuración. Casi de inmediato, eligió a Ed Bastian, ahora presidente de Delta, y a Glen Hauenstein, ahora vicepresidente ejecutivo de planificación de redes y gestión de ingresos, como actores fundamentales en la evolución de la empresa. En abril de 2007, cuando la empresa volvió a ser solvente, me pidió que me uniera al consejo y, en septiembre de ese año, acepté el honor de ser director ejecutivo. Los directores se ofrecieron a combinar el puesto de CEO con el puesto de presidente (las dos funciones se dividieron en 2004), pero decidimos que la dispersión del poder en la cúspide, junto con un consejo de administración activo, es la forma más saludable de dirigir una organización global.

Delta es una operación grande y complicada, y no tengo todas las habilidades necesarias para gestionarla bien, así que necesito la ayuda de personas muy inteligentes, como Ed y Glen, que son excelentes socios, y de nuestro director de operaciones, Gil West, que es un experto en las complejidades de hacer que nuestros aviones despeguen y aterricen a tiempo. De hecho, muchas manos hacen que el trabajo sea más ligero, y la diversidad de puntos de vista conduce a un debate más informado.

El camino de Delta hacia la redención

Una de nuestras primeras grandes tareas como equipo directivo fue poner en marcha la inevitable consolidación de la industria. Formamos un comité para evaluar las oportunidades de fusiones y adquisiciones y nos reunimos casi 30 veces en los próximos 12 a 15 meses para considerar posibles operaciones. Fue un proceso muy deliberado. Necesitábamos una aerolínea con una red y activos que complementaran los nuestros. No queríamos lanzar una adquisición hostil. Teníamos que estar seguros de que podíamos obtener la aprobación del Departamento de Justicia y, luego, ejecutar la fusión con éxito, y estábamos decididos a preservar nuestra cultura. Northwest, con sus rutas por el Pacífico y el Medio Oeste de EE. UU., fue la única aerolínea que cumplía con los requisitos. Menos de un año después de que ambas compañías salieran del capítulo 11, cerramos la operación.

En los años siguientes, reestructuramos nuestra flota, reforzamos las asociaciones de empresas conjuntas, invertimos en nuestro producto y reformulamos los precios para reflejar mejor los costes (especialmente del combustible) y satisfacer las diferentes necesidades de los clientes. Como objetivos, son bastante estándar en nuestro sector y en muchos otros. La clave del rendimiento superior de Delta han sido nuestra gente y nuestro enfoque de hacer negocios de todo menos estándar.

Hacer que los empleados inviertan

El primer vuelo de pasajeros de Delta, en 1929, fue de Dallas a Jackson (Misisipi), pasando por Shreveport y Monroe (Luisiana), con un piloto y cinco pasajeros. Ocho décadas después, nuestro equipo directivo revisó los escritos de nuestro fundador, C.E. Woolman, y se inspiró en sus declaraciones de objetivos y manuales para empleados para desarrollar una serie de principios básicos que describan las conductas unificadoras de nuestro personal. Llamamos al documento «Reglas de circulación» y se lo entregamos a todos nuestros empleados a finales de 2007. Todos los nuevos empleados desde entonces han recibido una copia y las normas siguen evolucionando a la par que nuestro negocio. Siguen siendo la base de todo lo que hacemos.

Nuestro objetivo es dejar en claro la cultura de cortesía, la comunicación abierta, la disciplina financiera y las operaciones eficientes que Delta debe mantener. Algunas de las reglas son extremadamente específicas, por ejemplo, «No interrumpa», porque creemos que el comportamiento importa. Así es como demuestra los valores. Tengo 59 años, pero todavía a veces me tienen que decir que me quede callado cuando los demás hablan.

En combinación con el programa de reparto de beneficios que creó Jerry, «Rules of the Road» marcó la pauta de nuestra estrategia de relaciones y compensación con los empleados en los próximos años. Queríamos seguir recompensando a las personas por su perseverancia en tiempos difíciles e incentivarlas a ayudar a impulsar a Delta hacia el futuro. Además del plan de propiedad de acciones, encontramos la manera de dar aumentos a nuestros empleados incluso durante la crisis financiera de 2008-2009, cuando el precio del petróleo subió a más de 150 dólares el barril y nuestros márgenes se redujeron. Con esa filosofía, también nos hemos asegurado de mantener nuestras prestaciones y planes de jubilación iguales para todos (ejecutivos, pilotos, azafatas o miembros de la tripulación de tierra) y la compensación de la dirección es relativamente baja para una empresa de nuestro tamaño.

El Día de San Valentín es un día especial para nosotros, es cuando se entregan los cheques de participación en las ganancias a los empleados. En 2014, cada empleado recibió el equivalente al 8% de su salario. Este año pudimos pagar un anticipo sobre la participación en los beneficios de 2014 en octubre e incluso con ese pago anticipado, esperamos que el pago de febrero de 2015 sea el mayor de la historia. Ninguna otra empresa estadounidense de primera línea comparte beneficios a ese nivel.

Datos y finanzas de Delta

Fundada: 1924
Sede central: Atlanta
Empleados: 77,755

Los grupos de trabajo de Delta han rechazado nueve propuestas para sindicalizarse, lo que nos convierte en la única aerolínea importante fuera de Oriente Medio que en gran medida no está sindicalizada. Y tenemos excelentes relaciones con nuestro único sindicato importante, la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas. Mucha gente quiere trabajar para Delta: en nuestra última campaña para contratar azafatas, recibimos 100 000 solicitudes para 400 puestos. La demanda es similar en la mayoría de los demás puestos. Nuestras encuestas a los empleados muestran que el 90% de los nuestros recomendaría trabajar en Delta a sus amigos y familiares.

Fusiones virtuales e integración vertical

Nos hemos diferenciado del sector en áreas clave: la gestión de activos, las asociaciones internacionales y la cadena de suministro. Este tipo de innovación es una tradición empresarial. Hace casi 50 años, Delta inventó el patrón de hubs y radios que es omnipresente hoy en día. Nuestros objetivos son aumentar la eficiencia y el control. La decisión de adoptar nuestro sistema de reservas interno es un buen ejemplo: ya no tenemos que depender de un tercero para gestionar nuestros datos, lo que permite que el sistema evolucione y crezca para satisfacer nuestras necesidades.

Al adquirir participaciones accionarias en las principales compañías aéreas brasileñas, mexicanas y británicas, hemos podido crear fusiones virtuales con socios sólidos en nuestros mercados de viajes internacionales más importantes. Las normas gubernamentales que prohíben la propiedad extranjera de las compañías aéreas impiden las fusiones transfronterizas reales, por lo que estas relaciones son fundamentales para que nuestros clientes tengan acceso a una red verdaderamente global.

Nuestras alianzas deben alinearse con la demanda de los clientes. Brasil representa la mayor parte de los vuelos entre EE. UU. y Sudamérica y GOL es su principal actor del sector nacional. México está prosperando con el TLCAN (a las empresas les gusta su economía estable y una fuerza laboral ansiosa, mientras que los turistas disfrutan de sus playas y sitios históricos) y tenemos una relación exclusiva con su aerolínea insignia. Virgin Atlantic tiene una impresionante red europea y el puesto número dos en Heathrow, el centro más importante de la región, si no del mundo. Cuando Singapore Airlines decidió que quería vender su participación del 49% en la empresa, la evaluamos detenidamente y, después, aprovechamos la oportunidad.

Estas inversiones se han traducido no solo en un viaje más fluido para nuestros pasajeros, sino también en relaciones más profundas con las tres compañías aéreas, incluidos los asientos en sus juntas. A diferencia de algunos de nuestros competidores, vemos a nuestros socios en igualdad de condiciones y nos esforzamos para asegurarnos de que tienen tanto éxito y rentabilidad como nosotros. Esa actitud se extiende a todas las compañías aéreas con las que nos aliamos. Por ejemplo, aunque no tenemos ninguna participación accionaria en Air France—KLM, operamos de forma conjunta y compartimos los resultados de un negocio transatlántico de 12 000 a 13 000 millones de dólares. Es un modelo que nadie más tiene.

Sin embargo, la medida más poco convencional de Delta en los últimos años fue adquirir la refinería de petróleo Trainer, en las afueras de Filadelfia. El combustible para aviones es nuestro mayor gasto individual (unos 12 000 millones de dólares al año), por lo que queremos ser los mejores del mundo en asegurarlo y suministrarlo a nuestras operaciones en todo el mundo. Al igual que el resto del sector, hemos aprendido a utilizar estrategias de cobertura y opciones y a fijar precios dinámicos a nuestros billetes para protegernos de las fluctuaciones del precio del petróleo. Pero hace unos años decidimos ir un paso más allá. En lugar de dejarnos controlar por los productores (especialmente los de la OPEP, que serían un cártel ilegal si estuviera sujeto a la legislación estadounidense), queríamos entrar en el negocio, integrarnos verticalmente y hacernos con el control de nuestra cadena de suministro.

Varias refinerías de la costa este estaban cerrando; la reducción de la capacidad de refinación y las consiguientes subidas de precios nos habrían costado caro. Al principio buscamos un centro en Luisiana. Resultó que no encajaba, pero contratamos al director de la planta y a varios miembros de su equipo para empezar a desarrollar experiencia interna. Luego, la refinería Trainer salió a la venta.

Durante mi mandato en Delta, nuestra política ha sido abstenernos de contratar a demasiados consultores. Creemos que conocemos nuestro negocio mejor que los forasteros. Pero en este caso contratamos asesores para que nos ayudaran a sopesar nuestras opciones. Llegamos a la conclusión de que si la refinería cerraba o se consolidaba, los precios del combustible subirían entre un 10 y un 15%. Si lo compráramos, podríamos empezar a reducir nuestros costes de combustible. Con unos 150 millones de dólares, el precio era razonable, es decir, aproximadamente el coste de un Boeing 787 nuevo. Así que nos pusimos manos a la obra. Sabíamos que íbamos por el buen camino cuando la gente de la industria aérea y petrolera criticó inmediatamente la adquisición. Si a nuestros competidores no les gustó y a las refinerías y los cárteles no les gustó, está claro que estamos haciendo algo bien.

Hemos avanzado hacia la integración vertical mediante la adquisición de una refinería de petróleo, una decisión que sorprendió a los observadores de la industria petrolera y de la aviación.

Desde entonces, hemos ampliado nuestro equipo petrolero para incluir a varios operadores de crudo y al expresidente de Total Gas & Power North America. También hemos firmado un arrendamiento exclusivo a largo plazo para un barco que puede transportar crudo de la Costa del Golfo por la costa este para que podamos autoabastecernos con un coste mucho menor. Con las botas sobre el terreno en este negocio de los productos básicos, nos hemos vuelto mucho más inteligentes a la hora de cubrir, comprar, refinar y transportar combustible. Como entidad independiente, la refinería obtuvo beneficios modestos durante los dos últimos trimestres. Pero la verdadera ventaja es el impacto en los precios: nuestro coste medio de combustible por galón ha sido de cinco a 10 centavos inferior al de la industria en los últimos dos años.

Innovando constantemente

La industria aérea estadounidense sigue asediada, ha perdido el favor de los inversores y, a menudo, los consumidores la ridiculizan. Pero Delta se diferencia. Nos hemos vuelto rentables de forma constante, estamos recompensando a nuestros empleados y accionistas e invertimos en ofrecer el mejor servicio de atención al cliente del sector.

Gracias a nuestro personal, cultura y estrategia únicos, somos más fuertes que nunca. Todos los días, el equipo de Delta trabaja con determinación para aplicar ideas innovadoras en toda la organización. Por ejemplo, hace poco nos convertimos en la primera gran aerolínea en cambiar a un programa de viajeros frecuentes con el dinero gastado, en lugar de con las millas voladas. Hemos estado persiguiendo con ahínco negocios auxiliares, como el mantenimiento, la reparación y la revisión de aviones, el servicio de aviones privados y la consolidación de vacaciones, y hemos exigido que generen un flujo de caja importante. Si bien muchos de nuestros competidores invierten su capital en nuevos aviones, hemos adoptado una estrategia de flota oportunista que combina aviones nuevos con aviones usados que reacondicionamos y operamos con un coste total mucho menor. Delta también fue la primera aerolínea en tomar medidas para reducir drásticamente el número de aviones de 50 asientos en funcionamiento; se volvieron extremadamente ineficientes cuando los costes de combustible se dispararon.

La lista sigue y sigue. La mayoría de las veces, Delta elige la carretera menos transitada. Y lo que lo hace posible es nuestra dedicación al trabajo en equipo. Tenemos un dicho en la empresa: «Cazamos en manada». Desde la alta dirección, abordamos cada desafío y oportunidad como un grupo en el que cada miembro se siente valorado, y esa capacidad de trabajar juntos nos da la libertad y la claridad de pensamiento necesarias para hacer negocios de una manera diferente. Esta cultura, la cultura Delta, nos ha permitido devolver la innovación a una industria que alguna vez fue conocida por ello.