El intento radical de Deloitte de reformular la diversidad

Deloitte ha iniciado un importante debate en los círculos de diversidad con poniendo su enfoque patas arriba. La firma está acabando con su red de mujeres y otros grupos afines y empezando a centrarse en… los hombres. La idea central: ofrecerá a todos los directivos, incluidos los blancos que aún dominan el liderazgo, las habilidades necesarias para ser más inclusivos y, luego, hacer que rindan cuentas por crear negocios más equilibrados.

«Muchos de nuestros líderes siguen siendo hombres blancos mayores y tienen que formar parte de la conversación y abogar por las mujeres», dice Deepa Purushothaman, directora nacional del grupo de recursos para mujeres empleadas (ERG) de Deloitte, que pronto se disolverá, lo pone.

Se trata de una inversión con respecto a la estrategia que las grandes empresas llevan décadas intentando: centrarse en empoderar a los «grupos excluidos» a través de redes dedicadas, conocidas como grupos de afinidad o ERG. Este enfoque fue pionero en 1970, cuando Xerox lanzó la primera, ahora llamada Asociación Nacional de Empleados Negros. Hoy en día, muchas grandes empresas tienen ERG para empleados de color, empleados LGBTQ, mujeres, etc. La idea era ayudar a estos grupos a participar más en las culturas corporativas creadas y dominadas por hombres blancos heterosexuales. Los empleados fuera del grupo ganarían confianza y se ayudarían unos a otros. Sus preocupaciones podrían escucharse y abordarse más fácilmente. Los grupos también ofrecerían un fácil acceso interno a información sobre los diferentes segmentos de clientes.

Era una idea bien intencionada y, para ser justos, bastante radical en 1970. Algunos de esos objetivos se lograron. Pero el objetivo general y la promesa de estos grupos nunca se materializaron del todo: que ayudarían a los empleados ajenos al grupo a alcanzar los niveles más altos de la dirección. Esto nunca se logró, en parte debido a una suposición subyacente errónea de que el propósito tácito de los ERG era ayudar a los grupos marginados a averiguar cómo asimilarse, y la asimilación era un requisito previo para el ascenso.

No es que los ERG no hayan sido populares entre la gente que los protagoniza. Casi todas las grandes empresas, por ejemplo, han introducido cadenas femeninas, dirigidas por mujeres para mujeres. A muchas mujeres les encantan; les gusta hablar juntas y compartir estrategias para hacer frente a las culturas empresariales dominadas por los hombres (los hombres escépticos las critican a menudo calificándolas de sesiones de «vino y lloriqueo»). Como me dijo una mujer de un importante bufete de abogados: «Es el único lugar en el que siento que puedo ser yo misma».

A muchos hombres blancos también les gustó este enfoque de la gestión de la diversidad: patrocinar o crear un ERG ofrece la sensación de «hacer algo».

Pero la realidad es que pocas de estas redes contaban con la financiación adecuada, sus líderes solían hacer todo el trabajo en su tiempo libre y la visibilidad que ganaban al dirigir un ERG no les servía necesariamente para conseguir un ascenso a un puesto operativo importante en la empresa.

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A lo largo de las décadas, estos esfuerzos con demasiada frecuencia se convirtieron en una excusa cómoda para la falta de progreso. Su presencia continua en la actualidad permite a los hombres del grupo decir que «apoyan a las mujeres» (o a las personas de color o a los empleados LGBTQ) y luego explicar la falta de representación en la cúspide como falta de voluntad, habilidad o ambición.

Al final, como acertadamente Deloitte señala, estas redes dividen a las personas en subgrupos artificiales (¿a qué grupo se une una lesbiana negra?) y aislarlos de las redes de poder e influencia que son una parte clave de la forma en que los líderes identifican y promueven a las personas.

A medida que la población estadounidense (y las reservas de talento corporativo) se diversifican cada vez más, el significado de «diversidad» cambia. La suma de todos los grupos considerados minorías acaba siendo algo completamente nuevo: la mayoría. En este contexto, lo que era una idea radical en 1970 parece especialmente atrasado. Por qué decirle a los grupos externos que tienen que averiguar cómo encajar, en lugar de enseñar a los grupos cómo ponerse en contacto?

Considere el género. Maquillaje femenino más de la mitad de los graduados universitarios (PDF) en muchos países, obtienen la mayoría de las másteres y doctorados en los EE. UU. en la actualidad, y se están convirtiendo en la mayoría de los clientes, usuarios finales y reguladores de una gama de negocios en constante expansión. Son la mayoría de las admisiones de posgrado de muchas grandes empresas. Formarlos como un grupo de interés especial no ha sido una forma útil de abordar las oportunidades de negocio de una base de clientes y talentos cada vez más femeninos.

El desafío actual de la diversidad no es lograr que más personas se adapten a las normas de liderazgo obsoletas preferidas por los hombres blancos de la generación del baby boom. El desafío es lograr que todos los gerentes, y especialmente los líderes actuales, sean hábiles y estén preparados para dirigir negocios mucho más diversos y responder a grupos de clientes cada vez más diversos.

Si los ERG enmarcaron la inclusión como un tema de grupos de intereses especiales, entonces el turno de Deloitte para eliminarlos es un poderoso replanteamiento. Es una forma de decir que la diversidad es un problema de todos y que el grupo dominante es el que tiene que evolucionar.

Deb DeHaas, directora de inclusión de Deloitte, lo resume claramente: «La clave para dar rienda suelta al poder de nuestra diversidad es la inclusión. Para nosotros, la inclusión es el liderazgo en acción… Es responsabilidad de todos, todos los días y a todos los niveles, crear la cultura que pueda hacer que eso suceda».

La realidad es que la mayoría de las mujeres directoras ejecutivas que son nombradas para lo más alto son seleccionadas, preparadas y nombradas por líderes masculinos. Anne Mulcahy, de Xerox, Ginni Rometty, de IBM, y Mary Barra, de GM, son el resultado de directores ejecutivos y empresas que han presionado por un mejor equilibrio de género durante décadas. Hace poco, Google equilibró de género en su equipo superior no por sus esfuerzos incrementales de diversidad organizacional, sino porque el CEO, Sundar Pichai, decidió nombrar seis mujeres y siete hombres para dirigir el negocio. Mientras tanto, el resto del sector tecnológico sigue insistiendo en que es imposible encontrar mujeres tan cualificadas. Por triste que sea admitirlo, el futuro del liderazgo femenino en los negocios sigue en manos de los hombres.

Lo que nos deja con la tarea por delante: educar y convencer al grupo dominante actual de que la inclusión es buena para los negocios. No lo haremos sin que sea su problema y responsabilidad. Ahí es donde Deloitte y otros innovadores mundiales se dirigen. La pregunta ahora es: ¿Quién lo seguirá?