Definición de los productos de próxima generación: un vistazo al interior

La creación de productos de próxima generación y sus derivados parece ser el trabajo rutinario de las empresas de base tecnológica. Al fin y al cabo, su éxito empresarial continuo depende de ello.

Sin embargo, en un estudio detallado de 28 proyectos de desarrollo de productos de próxima generación en 14 importantes empresas de alta tecnología, descubrimos que la mayoría de las empresas no podían completar esos proyectos según lo previsto. Además, tenían dificultades para desarrollar los productos derivados necesarios para cubrir los vacíos en el mercado que crearían sus productos de próxima generación. De las empresas que estudiamos, que tenían un tamaño desde$ De 500 millones a más de$ 10 000 millones en ventas anuales: los productos de próxima generación de solo cuatro personas cumplieron con éxito las expectativas de sus desarrolladores en cuanto a plazos, especificaciones y cuota de mercado. Los productos de próxima generación de cinco empresas parecieron tener éxito para los observadores externos, pero no cumplieron con los objetivos internos ni las aspiraciones de cuota de mercado. Los nuevos productos de las cinco empresas restantes no tuvieron éxito absoluto. También descubrimos que en todos los casos en los que se producían retrasos y dificultades, se originaban en la fase de definición del proceso de desarrollo de productos de la empresa, es decir, antes de que la organización se comprometiera con el diseño de un producto específico.

Los productos de próxima generación, también conocidos como productos de plataforma porque se espera que inspiren y respalden una línea completamente nueva de productos derivados, requieren un importante compromiso de recursos. Al igual que el 850 de Volvo, que introdujo los coches de cinco cilindros con tracción delantera en la línea de la empresa, y el 777 de Boeing, que mejoró sustancialmente la autonomía y la eficiencia de su línea de aviones 737, un producto de plataforma incorpora mejoras significativas en el rendimiento y el coste con respecto al producto de la generación anterior. Aborda las necesidades de los clientes futuros y, al mismo tiempo, proporciona una vía para que los clientes actuales migren desde el producto anterior.1

Un panel de expertos académicos y consultores eligió las 14 empresas que examinamos. Las garantías de anonimato nos ayudaron a garantizar el acceso a la información interna más confidencial de las empresas y a entrevistas sinceras con personas de todos los niveles. Teníamos acceso, por ejemplo, a los planes empresariales y de definición de productos, a las actas de las reuniones del equipo, a la información sobre los procesos de desarrollo de productos y a las evaluaciones posteriores al proyecto.

¿Qué diferencia a la minoría experta de estas empresas del resto? Las nueve empresas que no cumplieron sus expectativas lo hicieron por muchas razones diferentes, pero las empresas de éxito tuvieron éxito todas por las mismas razones. Por lo tanto, hemos podido deducir de las acciones de este último grupo un conjunto de mejores prácticas que pueden mejorar considerablemente la fase de definición (o «interfaz difusa») del proceso de desarrollo de productos de cualquier empresa.

No hemos descubierto una fórmula mágica para una definición rápida y exitosa de nuevos productos. Como los productos de nuevas plataformas se desarrollan para satisfacer las necesidades futuras de los clientes, las empresas corren un alto riesgo cuando trabajan con tecnologías o arquitecturas nuevas y no probadas. Además, dada la naturaleza volátil de sus industrias, las empresas de alta tecnología tienen dificultades para predecir cómo se moverán sus mercados con el tiempo. La incertidumbre fomenta las disputas entre los grupos de la organización y la indecisión de los directivos, y provoca un caos en el desarrollo de los productos.

Todas las empresas de éxito que estudiamos habían aprendido a hacer frente a las incertidumbres técnicas y del mercado. Es decir, habían aprendido a superar el caos en sus procesos de definición de productos. Y aunque todos utilizaban aproximadamente las mismas técnicas, las habían derivado de forma totalmente independiente. Hemos agrupado las técnicas en tres categorías: estrategia de producto, organización del proyecto, y ejecución durante la fase de definición.2 Estas categorías no abarcan todo lo que una empresa tiene que hacer al definir un producto de plataforma. Más bien, proporcionan una forma útil de agrupar y pensar en las mejores prácticas que hemos identificado.

Estrategia de producto

Hemos agrupado tres prácticas recomendadas para el desarrollo de productos bajo el epígrafe de estrategia de productos. La primera es crear un mapa claro de la gama de productos de la empresa para los próximos dos años y utilizarlo para gestionar todos los aspectos de las actividades de desarrollo de la empresa. La segunda es generar una estrategia de producto perfecta, es decir, una que no deje huecos que la competencia pueda aprovechar. La tercera es recopilar, interpretar y asimilar buena información sobre el mercado.

Crear y utilizar un mapa de la gama de nuevos productos de la empresa.

La mayoría de las empresas utilizan algún tipo de proceso de planificación estratégica para aclarar su visión y, luego, mapean la actividad de desarrollo de productos necesaria para hacerla realidad. Los mapas definen un flujo de productos, incluidos los productos de plataforma y sus derivados, que la empresa se compromete a desarrollar en los próximos dos años. El principal valor de los mapas no reside en la certeza sobre el futuro que puedan implicar. De hecho, los mapas se revisan con frecuencia. Más bien, ayudan a la empresa a tomar decisiones sobre nuevos proyectos de productos de plataforma en medio de la incertidumbre que caracteriza a los rápidos cambios de los mercados y a la evolución de las tecnologías.

Todas las empresas de nuestro estudio tenían mapas de productos. La diferencia entre los éxitos y los fracasos radica en la forma en que utilizaron los mapas como herramientas de gestión.

El proceso organizativo utilizado para fomentar el compromiso entre los altos directivos a la vez que crean un mapa de productos es fundamental. Una empresa exitosa dibuja sus mapas de productos en los retiros de la alta dirección para fomentar la cohesión, el compromiso y la claridad en toda la organización con respecto a la secuencia y el calendario de los nuevos productos. En ese entorno, todos los directivos, independientemente de su función, comienzan a darse cuenta de la importancia de los nuevos productos para la organización: cómo y cuándo afectarán al marketing, la distribución, la tecnología y el servicio. El mapeo también arroja luz sobre las principales decisiones sobre recursos que afectan a la ejecución del producto de la nueva plataforma. El proceso de creación de un mapa obliga a la alta dirección a enfrentarse a decisiones difíciles: aumentar la financiación de una línea de productos para convertirse en líder del mercado, cuándo y dónde reducir el apoyo a los productos que están madurando y cómo abordar las inevitables compensaciones entre los proyectos individuales prometedores y la dirección estratégica general.

Una vez dibujados, los mapas no se colocan en concreto. La volatilidad de la tecnología y los mercados tecnológicos no permiten ese lujo. La empresa mencionada anteriormente celebra sus retiros de alta dirección cada seis meses y vuelve a trazar el mapa en cada retiro. Además, el equipo de alta dirección revisa y actualiza sus planes cada dos meses entre retiros para que el documento esté siempre actualizado.

En las empresas con bajo rendimiento que estudiamos, los mapas de productos eran gráficos bidimensionales carentes de contenido. Dieron a los altos directivos la falsa sensación de que había planes para el futuro. Sin embargo, de hecho, se había pensado poco o nada en los presupuestos, las cuestiones organizativas o los requisitos tecnológicos. En consecuencia, los mapas no tenían ningún valor como herramientas de planificación y cada paso del proceso de definición del producto generaba su propia crisis.

Los miembros sénior de un equipo de proyectos de plataformas con problemas que examinamos dedicaron dos años a revisar su definición del producto, mientras que marketing y fabricación mantuvieron sus propias definiciones independientes. Cuando se les preguntó más tarde acerca de su estrategia general para el producto, los miembros sénior afirmaron que habían estado demasiado ocupados como para abordar temas tan generales antes. El proceso de mapeo de la empresa fue un ejercicio vacío que no obligó a nadie a anticipar esas preguntas. No es sorprendente que toda la organización siguiera confundida acerca del producto y su posicionamiento en el mercado hasta el momento de su presentación.

Por el contrario, otra empresa que examinamos demostró el valor del proceso de mapeo al tener que elegir entre 50 proyectos propuestos. Utilizó su mapa para definir las prioridades clave, tomar decisiones oportunas y definir los productos de la nueva plataforma. Además, gracias a la eficiencia que introduce el proceso de mapeo, la empresa podría reducir el tamaño de su organización de desarrollo y utilizar los ahorros para financiar varias iniciativas de marketing y una adquisición estratégicamente crítica. Por lo tanto, el proceso de mapeo no solo produce mejores resultados en los productos finales, sino que también elimina el esfuerzo desperdiciado que distrae a la organización de tareas más importantes. En las mejores empresas, los mapas de productos y los procesos utilizados para crearlos son la pieza central de todo el proceso de desarrollo del producto.

Crear una estrategia de producto sin agujeros.

Está en la naturaleza de los productos de plataforma exponer mercados más amplios de los que cubren ellos mismos. Las empresas de éxito hacen planes para llenar esos vacíos con productos derivados, incluso mientras definen el producto de plataforma que creará los vacíos. Las empresas que no hacen esos planes ofrecen grandes oportunidades a sus competidores, quienes pueden incluso desalojarlos de los mismos mercados que han creado. (Consulte la exposición «Los productos de plataforma y las brechas que crean»).

Los productos de plataforma y las brechas que crean Los productos de nueva plataforma crean brechas en el mercado que la competencia puede aprovechar. Las empresas deberían planificar cubrir los vacíos con productos derivados mientras están definiendo la nueva plataforma en sí.

Las empresas de éxito que estudiamos se aseguraron de entender quién compraba sus productos actuales y por qué, de modo que pudieran emitir juicios informados sobre las brechas en el mercado que crearían sus nuevos productos. Entonces podrían decidir cómo proteger esas brechas (y sus mercados actuales) de los nuevos participantes. Varias empresas hicieron que sus ofertas actuales fueran más atractivas haciendo descuentos, añadiendo nuevas funciones o lanzando campañas de precios promocionales. También ofrecieron rápidamente versiones reducidas de sus nuevos productos para mantenerse en la gama baja del mercado que acababan de crear. (Consulte el prospecto «Sueños y pesadillas».)

Sueños y pesadillas

Intel Corporation es maestra en llenar los vacíos que crea mediante la introducción de productos de nuevas plataformas. Introdujo el microprocesador Pentium en el mercado de los

…

Obtener buena información sobre el mercado.

Una definición eficaz del producto exige una buena información de mercado. Las empresas que descubrimos que tenían éxito en la introducción de productos de nuevas plataformas mantuvieron conversaciones continuas y abiertas con sus clientes. En particular, esas empresas se esforzaron por identificar a los pioneros y a los que asumen riesgos entre sus clientes, las personas con más probabilidades de llevar los productos existentes al límite de rendimiento. Los líderes del equipo de producto mantuvieron un diálogo continuo con los clientes más avanzados y les compartieron información sobre las tendencias técnicas, las predicciones de la prensa especializada y las actualizaciones sobre el progreso y las posibles aplicaciones de los nuevos productos. Los líderes del equipo hicieron preguntas puntuales: ¿Qué ayudaría a su empresa a cumplir sus objetivos? ¿Qué funciones nuevas serían útiles? ¿Cuáles son sus restricciones de costes? ¿Qué funciones podrían eliminarse para satisfacer sus necesidades con el precio adecuado?

Pero las empresas de éxito hablaron con algo más que con los clientes actuales. Desarrollaron procesos para consultar a posibles clientes, canales de venta indirectos, como minoristas y mayoristas, clientes de clientes actuales e incluso antiguos clientes. Esas empresas estaban decididas a desarrollar evaluaciones del éxito potencial de los nuevos productos que no se vieran afectadas por el sesgo de sus clientes más importantes y que más lo apoyaban. Querían saber, en otras palabras, qué esperaba el mercado.

Organización del proyecto

Las características organizativas del proceso de desarrollo de plataformas y productos de una empresa son cruciales para su ejecución oportuna y eficaz. Nuestro estudio descubrió tres mejores prácticas relacionadas con la organización de proyectos. La primera es la voluntad de entregar el desarrollo de productos de nuevas plataformas a unidades de negocio creadas únicamente con ese propósito. La segunda es saber cómo elegir el número óptimo de miembros (con la combinación adecuada de habilidades) para el equipo de definición de productos a lo largo del proceso de desarrollo del producto. Y la tercera es la capacidad de adaptar otros recursos de desarrollo de productos, como las cargas de trabajo cambiantes de los ingenieros y los vendedores, a las exigencias cíclicas del proceso.

Crear nuevas unidades de negocio para nuevos mercados.

Cuando una empresa pretenda que su producto de nueva plataforma dé un salto cualitativo en rendimiento en comparación con el producto actual, probablemente necesite diseñar un sistema de producto y una arquitectura completamente nuevos. Además, es probable que el nuevo producto vaya dirigido más a nuevos clientes que a los usuarios del producto actual. Con eso en mente, las empresas de éxito de nuestro estudio a veces creaban nuevas unidades de negocio para desarrollar el producto de la nueva plataforma. Descubrieron que las culturas y los procesos internos perfeccionados para respaldar un tipo de producto no eran adecuados para la creación y el soporte de uno muy diferente. Los gerentes nos dijeron que, en esas situaciones, al desarrollo de productos le iría mejor en una división recién creada.

Una empresa, por ejemplo, asignó talentos experimentados de tres grupos de productos distintos a una nueva división con el único objetivo de crear una nueva familia de productos. Otra empresa utilizó las instalaciones de una empresa adquirida recientemente para albergar a un nuevo equipo de proyecto a miles de millas (y varias zonas horarias) de la sede corporativa. El equipo en sí estaba formado principalmente por nuevas contrataciones: personas con una sólida formación en ingeniería, un deseo de obtener resultados visibles y poca paciencia para los procedimientos burocráticos.

En ambos casos, las empresas alentaron a los grupos recién creados a comportarse de forma empresarial, es decir, a crear sus propios planes de negocio trienales y a empezar a generar ingresos lo antes posible mediante la creación de productos que los llevaran al mercado, mientras trabajaban en el diseño de la nueva plataforma. Ambas empresas apoyaron las nuevas unidades mediante el préstamo de recursos corporativos de marketing, distribución y ventas, recursos que ayudarían a la nueva empresa a hacerse un hueco pronto en el mercado al que se dirigía.

Dotación de personal del equipo de plataformas, productos y definición.

Asignar demasiadas personas a los equipos de plataformas, productos y definición demasiado pronto puede retrasar el proceso de definición y reducir los resultados. Una empresa asignó a más de 30 ingenieros a la fase formativa de un proyecto de desarrollo, lo que provocó que un alto directivo se quejara de que «teníamos demasiados ingenieros haciendo girar sus ruedas mientras la definición cambiaba constantemente». Ahora la empresa inicia nuevos proyectos con no más de cinco ingenieros y un estratega de mercado para definir el marco general. Añade nuevas personas para trabajar en los detalles una vez que el pequeño equipo haya fijado las especificaciones iniciales.

Además de necesitar el número correcto de empleados, un equipo eficaz de definición de plataformas y productos necesita personas con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Los estrategas de marketing sénior con un conocimiento de la tecnología y un sentido de la dirección de los mercados y de los principales competidores son los que mejor están preparados para definir nuevas oportunidades. Sus homólogos técnicos sénior pueden articular los posibles obstáculos tecnológicos, las limitaciones de coste y tiempo y los riesgos. Su antigüedad y experiencia dan a ambos tipos funcionales la credibilidad y la autoridad necesarias para tomar decisiones que no se pueden anular fácilmente y amortiguan las costosas dudas de otros miembros del equipo o de la dirección.

La amplia experiencia que han adquirido estos altos funcionarios técnicos y de marketing debería darles una perspectiva más amplia que la de los demás miembros del equipo. Por lo tanto, deberían convertirse en líderes influyentes durante todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, atenuando la tendencia de los ingenieros con menos experiencia a modificar y jugar con un diseño mucho después de que se hubiera creado y disuadiendo a los vendedores de descontar sumariamente los obstáculos técnicos en un intento por lanzar el producto.

Descubrimos que la definición del producto tenía más éxito cuando las especificaciones iniciales precedieron a la selección final del equipo de desarrollo del producto. También descubrimos que los productos aparecieron más rápido y tuvieron un mayor impacto en el mercado cuando los equipos de productos incluían a los ingenieros y estrategas de marketing más expertos de la empresa desde el principio. Y observamos que cuando los equipos de desarrollo de productos contaban con personal así, la capacidad de la empresa para seguir adelante con los productos derivados, las aplicaciones de seguimiento y las mejoras continuas de los productos también era mucho mayor.

Hacer coincidir los recursos durante el desarrollo de una nueva plataforma.

Las 14 empresas que estudiamos utilizaban equipos de desarrollo de productos multifuncionales, pero las empresas de éxito abordaron de forma eficaz un problema inherente al uso de estos equipos. Llamamos al problema desajuste cíclico. Al principio del proceso de desarrollo del producto, en la fase de definición del producto, los profesionales de marketing del equipo se dedican a redactar planes de negocio preliminares y, con la colaboración de los ingenieros, a determinar las necesidades del mercado. Los ingenieros tienen una carga más ligera en este momento, pero su carga de trabajo aumenta a medida que se desarrollan la arquitectura y las especificaciones del producto. Luego, durante la fase de desarrollo del producto, la mayor parte del trabajo recae en los ingenieros. Los vendedores están mucho menos ocupados; su función es observar a los clientes y la competencia para detectar los cambios en el mercado. Más adelante, durante la fase de lanzamiento del producto, la carga de los ingenieros comienza a disminuir a medida que el trabajo del personal de marketing crece a medida que se preparan para promocionar, entregar y dar soporte al nuevo producto. (Consulte la exposición «Discordancia cíclica de la carga de trabajo».)

Discordancia cíclica de la carga de trabajo

A medida que se reduzca la carga relativa para los ingenieros y los profesionales del marketing, es posible que la empresa pierda la oportunidad de empezar a trabajar en productos derivados y en mejoras para nuevos productos. Estas oportunidades perdidas se deben a que los ingenieros deben esperar a que los ahora ocupados directores de marketing terminen el lanzamiento de la nueva plataforma antes de que esos gerentes puedan ayudar a definir otros productos nuevos.

Para corregir este desequilibrio, los equipos de proyectos exitosos que estudiamos se tomaron una pausa programada (que aparecía en los mapas de flujo de productos de las empresas) a mitad del desarrollo del producto de nueva plataforma. Durante esta breve pausa, el equipo, incluidos los profesionales del marketing, intentó identificar los mercados que se verían afectados por el nuevo producto, iniciar el desarrollo de derivados para cubrir las áreas potencialmente vulnerables y asignar al personal clave de ingeniería y marketing a la tarea de desarrollo.

Las empresas que adoptaron este enfoque no perdieron impulso entre el lanzamiento de sus productos de nueva plataforma y la ejecución de una estrategia de penetración en el mercado sin fisuras. A medida que los vendedores se preocupaban por las últimas etapas del desarrollo del producto, los ingenieros ya tenían las especificaciones que necesitaban para continuar con el progreso técnico de los productos derivados y para añadir o mejorar las funciones de los productos de la nueva plataforma. Todas las empresas de éxito utilizaron este enfoque para crear familias enteras de productos cubriendo los vacíos en torno a las nuevas plataformas. Por lo tanto, crearon barreras a la invasión de sus mercados en expansión.

Programar una pausa a una parte del proceso de desarrollo del producto no garantiza por sí solo el desarrollo y la introducción de productos derivados y mejorados. Para corregir por completo el desajuste cíclico durante la definición de los productos de nueva plataforma, las empresas deben asegurarse de que también existen otros cuatro elementos:

• disciplina, que exige que la empresa establezca hitos explícitos para un plan de desarrollo de productos derivados al mapear su gama de productos;

• incentivos que recompensan a los miembros del equipo de marketing e ingeniería por su éxito a la hora de cubrir las brechas del mercado, no solo por cumplir con los requisitos de los nuevos productos;

• alineación, lo que significa que los incentivos de los altos directivos deben estar vinculados a su eficacia a la hora de centrar la atención en la planificación de los productos derivados durante el proceso de desarrollo; y

• recursos que garanticen la disponibilidad de suficientes miembros clave del equipo de desarrollo de productos para trabajar en los productos derivados y en las mejoras de los productos de la plataforma.

Las empresas que lograban cubrir los vacíos en torno a las nuevas plataformas tendían a lanzar productos nuevos o mejorados con frecuencia. Este enfoque rápido de los lanzamientos de productos obligó a esas organizaciones a mantenerse al tanto de las nuevas tecnologías y a considerar el desarrollo de los productos como un proceso continuo. El lanzamiento frecuente de productos también ayudó a esas empresas a atraer a muchos segmentos del mercado con ofertas personalizadas. Necesariamente, las empresas tuvieron en cuenta las cuestiones de la modularidad y la escala al desarrollar un producto de plataforma para poder desarrollar y lanzar derivados rápidamente.

Ejecución durante la definición

Por ejecución durante la definición, no nos referimos a la forma en que las empresas con mejores prácticas definieron realmente sus productos de nueva plataforma, sino a la forma en que trataron de garantizar que el proceso de definición se llevara a cabo de forma eficaz y según lo previsto. Incluimos tres prácticas recomendadas en este tercer y último epígrafe.

Hacer un seguimiento del progreso y mantener la urgencia.

Las causas principales de la mayoría de los retrasos que observamos durante la definición del producto eran de naturaleza gerencial: la falta de un proceso que supervisara el tiempo transcurrido y la insuficiente atención de la dirección a los aspectos rutinarios del proceso de definición. Solo unas pocas de las 14 organizaciones mantuvieron un proceso disciplinado para medir el cumplimiento del cronograma y la eficacia de la definición en las primeras etapas de un proyecto de nueva plataforma. Más a menudo, hasta muy tarde en el proceso de desarrollo del producto, solo las crisis llamaban la atención de la dirección. Como resultado, los lanzamientos de los productos se retrasaron, fueron desenfocados y no estaban respaldados por planes de contingencia ni recursos adicionales.

Sin embargo, una de las empresas de éxito pone en marcha un reloj interno tan pronto como se celebra la primera reunión sobre el producto de la nueva plataforma. A partir de entonces, la empresa hace un seguimiento no solo del tiempo transcurrido, sino también del coste en tiempo del personal implicado. De este modo, se establece un sentido de urgencia entre los miembros del equipo de desarrollo de productos y se ayuda a mantenerlo.

Otra herramienta que utilizan los directivos de las empresas de éxito es el denominado documento de prioridad de los productos. No es más que el documento tradicional de requisitos de los productos, pero con las funciones obligatorias organizadas en categorías desde el punto de vista del cliente. Las tres categorías son «imprescindible», «debería tener» y «es bueno tenerlas». La creación del documento de prioridades de los productos obliga a los equipos a analizar varias compensaciones en conversaciones detalladas con los clientes. «Si añadimos esta función», le preguntará el equipo a un cliente, «nuestros costes aumentarán en x dólares y nuestro calendario de desarrollo se retrasará un y meses. ¿Está dispuesto a pagar más y esperar más?»

El documento de prioridades de los productos vincula la presentación del producto con la estrategia empresarial general de la empresa y hace que los desarrolladores de productos se centren en las funciones que los clientes desean en el orden en que las desean. Hace que el equipo cumpla plazos firmes y acuerdos claros sobre las compensaciones. Este enfoque fomenta, pero al mismo tiempo disciplina, las discusiones sobre «qué pasaría si» que pueden retrasar el desarrollo de una nueva plataforma.

El documento de prioridades de los productos intensifica la atención en el nuevo producto en todas las líneas funcionales y de gestión. Y marca el ritmo de la presentación del producto al establecer una prioridad de funciones. Si las condiciones de la competencia cambian y es importante entrar en el mercado antes de lo previsto originalmente, las funciones importantes pero de menor prioridad se pueden reservar para incluirlas en la próxima serie de productos.

Las empresas con mejores prácticas emplean una tercera técnica para mantener la urgencia. Los miembros sénior del equipo de producto (tanto ingenieros como vendedores) se reúnen al principio del proceso con la alta dirección y deciden cuánto tiempo se permitirá al equipo «jugar en la arena», es decir, cuánto tiempo tendrá para crear una definición del nuevo producto. Y los altos directivos siguen reuniéndose semanalmente con los miembros sénior del equipo para comprobar su progreso con respecto a lo previsto y revisar las necesidades de recursos del equipo.

Los miembros del equipo de producto se reunieron pronto con la alta dirección para decidir cuánto tiempo se permitiría al equipo «jugar en la arena».

En una empresa, tras la aparición de una nueva definición de plataforma e hitos, el proyecto pasó a lo que la empresa denominó puerta de compromiso—un mecanismo para congelar la definición y las especificaciones de la plataforma. En ese momento, los miembros del equipo y los altos directivos articularon y entendieron todos los requisitos. El equipo de desarrollo se comprometió a fijar una fecha de entrega y todos los involucrados sabían que solo los cambios drásticos en la tecnología, los mercados o los recursos corporativos podían reabrir esas decisiones.

Las empresas que utilizaban un modelo de compromiso siguieron recopilando información de los clientes y otras personas durante el lanzamiento del producto. No ignoraron el mercado a medida que cambiaba a su alrededor, pero estaban en condiciones de saber qué cambios podían esperar a ser acomodados más adelante, con los productos derivados. La mayoría de las empresas de nuestro estudio carecían de una puerta de compromiso. Varias partes de la organización cambiaban continuamente las definiciones de los productos, en algunos casos hasta solo unas semanas antes de la fecha de lanzamiento, lo que provocaba retraso tras retraso.

Desarrollo de los primeros prototipos.

Las empresas de éxito que estudiamos se movieron rápidamente para desarrollar prototipos de los subsistemas clave de su nuevo producto y, luego, de todo el sistema. Como se saltaban la fase habitual de prueba de concepto, sus prototipos a menudo no eran perfectos y requerían correcciones de software, recableados e incluso pequeños rediseños. Pero las demoras así sufridas fueron pequeñas y baratas en relación con las ventajas obtenidas.

Los primeros prototipos entusiasmaron y dieron energía al equipo de producto de una manera que las representaciones menos palpables del nuevo producto o sus subsistemas no podrían hacerlo. Con los prototipos disponibles, las discusiones de los miembros del equipo estuvieron más centradas y concretas, y las decisiones se tomaron más rápido.

Las organizaciones de éxito también descubrieron que los clientes son editores y críticos dispuestos. Cuando se les daba un modelo de trabajo o un componente del sistema como comentario, hablaban de las funciones que les gustaban, de los atributos deseables que pasaban por alto y de una variedad de problemas de interfaz y ergonomía (pantallas e interruptores, por ejemplo). Los comentarios de los clientes en este momento ayudaron a los desarrolladores de productos a conciliar las funciones deseadas con las limitaciones de tiempo y coste.

Las empresas de éxito también se mantuvieron en contacto con los clientes, incluso hasta la semana de envío de los nuevos productos, para recopilar información sobre las posibles necesidades y los primeros cambios que podrían incorporarse a futuras versiones del producto. Esas empresas han creado procesos que les permiten mantener una estrecha relación con sus clientes durante la introducción y el perfeccionamiento del producto. El diálogo con el cliente no retrasa el desarrollo del producto. Más bien, proporciona un flujo continuo de información de mercado que ayuda a dar forma a los derivados y las revisiones.

Uso de asociaciones de desarrollo.

Algunas de las empresas que estudiamos eligieron formar asociaciones con proveedores clave para desarrollar productos de nuevas plataformas. En algunos casos, el codesarrollador aportó un conjunto de habilidades y experiencias que complementaron los puntos fuertes del socio de marketing; en otros, el socio ofreció recursos financieros o tecnología útil. Sin embargo, en varios casos, las principales diferencias de estilo, prioridades y motivación provocaron costosas demoras y revisiones.

La mayoría de los problemas que amenazaban con hacer descarrilar las empresas de codesarrollo se resolvieron a nivel laboral, no mediante modificaciones de contratos o litigios. Los líderes del proyecto descubrieron que cuando las empresas compartían personas y tecnología, las diferencias se reducían y se recuperaba el impulso. Eso era particularmente cierto cuando las empresas que cooperaban compartían ingenieros, por ejemplo, intercambiándolos entre empresas o haciendo que los ingenieros de ambas empresas trabajaran juntos en un solo sitio. Cualquier problema de una organización (especificaciones, estándares o hitos, por ejemplo) se convirtió rápidamente en motivo de preocupación común.

Los ingenieros, que trabajaron en estrecha colaboración in situ, desarrollaron un lenguaje común y un conjunto común de herramientas y metodologías para utilizarlos en el desarrollo del nuevo producto. Un codesarrollador exitoso informó que los intercambios de ingenieros permitían a cada empresa supervisar el progreso de todo el proyecto con mayor seguridad. Con una metodología común, los ingenieros de ambas empresas pudieron comprobar la alineación de sus esfuerzos individuales con frecuencia y detectar posibles problemas a tiempo. Su creciente comodidad con el proceso de codesarrollo permitió a ambos socios continuar con confianza con sus respectivas partes del proyecto. Al igual que los ejércitos aliados, los socios de codesarrollo pueden superar las diferencias de estilo y cultura cuando trabajan juntos en pos de objetivos compartidos.

Más allá del desarrollo de nuevas plataformas

Cuando una empresa trata el éxito del lanzamiento de un producto de una nueva plataforma como un hecho aislado y no como parte de un proceso continuo, los competidores con productos imitativos pueden apoderarse rápidamente del vacío de mercado que crea la nueva plataforma. Las empresas que estudiamos se mostraron preocupadas y frustradas al ver a otras empresas aprovechar las oportunidades que habían pasado por alto. Por eso es importante señalar una vez más que el éxito general del mercado depende no solo del desarrollo por parte de la empresa de productos de nuevas plataformas, sino también de su capacidad para crear productos derivados que puedan aislar su cuota de mercado de las incursiones de la competencia. Sin embargo, el proceso que implica definir los productos derivados es notablemente diferente del proceso de definición de los productos de plataforma.

Si bien la incertidumbre en torno a la definición de la nueva plataforma y producto requiere un grupo de trabajo pequeño y centrado, un equipo de derivados debe contar con todo el personal desde el principio para desarrollar un plan integral que permita llegar rápidamente a los mercados objetivo. Y una buena gestión de los procesos requiere un seguimiento a corto plazo de los objetivos de los equipos de derivados, con un énfasis en medir su progreso hacia los hitos clave. (Consulte el gráfico «Procesos de definición de nuevos productos»).

Procesos de definición de nuevos productos

Entre las empresas de éxito que estudiamos, los equipos de derivados efectivos iniciaron su trabajo con una reunión externa para llegar a un consenso sobre los requisitos, los planes de apoyo detallados y el calendario. La programación era especialmente importante y los hitos clave se fijaban a intervalos cortos para facilitar la supervisión. Los planes de acción contenían objetivos claros y nítidos y, a medida que avanzaba el proceso, los equipos reconocieron a los miembros individuales por cumplir los hitos provisionales y, por lo tanto, mantener el proyecto en marcha.

Una empresa de redes de comunicación de nuestro estudio desplegó un equipo independiente para el desarrollo de derivados mientras el proyecto de la nueva plataforma y producto aún estaba en marcha. El proceso en dos vías permitió al equipo de definición de productos y plataformas distinguir los obstáculos técnicos genuinos en su camino (los «más llamativos») de las dificultades que el equipo de derivados podría abordar en las actualizaciones periódicas (las «correcciones»). Esta habilidad permitió al equipo de desarrollo de plataformas mantener su urgencia.

A medida que las empresas posrediseñadas buscan formas de hacer crecer sus negocios tras una larga campaña para reducir sus costes, las mejores prácticas de los desarrolladores de productos de éxito pueden ayudarlas a captar nuevos mercados sin grandes retrasos. En lugar de dejar huecos para que los competidores los exploten, las empresas de éxito que examinamos han aprendido a definir y desarrollar nuevos productos para maximizar su penetración en el mercado. Sus lecciones pueden resultar instructivas para cualquier directivo que se enfrente a la incertidumbre que conlleva el desarrollo de productos para un mercado global acelerado.

1. La definición de producto de plataforma está tomada de Kim B. Clark y Steven C. Wheelwright, Gestión del desarrollo de nuevos productos y procesos (Nueva York: The Free Press, 1993).

2. Los autores dan las gracias a Steven C. Wheelwright, profesor de Administración de Empresas de la promoción de 1949 de MBA en la Escuela de Negocios de Harvard, por sugerir estas tres categorías.