Activos dedicados: La ventaja manufacturera de Japón

Los directivos estadounidenses saben que el formidable éxito de los fabricantes de automóviles japoneses se debe en gran medida a sus estrechas relaciones con los proveedores. Toyota, Nissan y otros, trabajando en estrecha colaboración con sus respectivas redes de producción ajustada de proveedores de piezas, producen modelos de vehículos de alta calidad de forma rápida y económica. Y los competidores arraigados en las operaciones tradicionales de producción en serie, que normalmente han obligado a los fabricantes a mantener a los proveedores a distancia, se quedan luchando por ponerse al día. La mayoría de los competidores saben que una de las claves del éxito de las relaciones de la red japonesa es la práctica de dedicar los activos del proveedor al cliente. Es decir, los proveedores japoneses de piezas de automóviles envían ingenieros a trabajar a las instalaciones del cliente, ubican plantas cerca del cliente o invierten en activos físicos personalizados. Como resultado, los fabricantes japoneses pueden mantener bajos los costes de transporte e inventario y mejorar la coordinación del desarrollo de productos.

Sin embargo, muchos directivos estadounidenses aún no aprecian del todo lo rentable que puede ser la práctica de utilizar activos dedicados. Un reciente estudio de dos años que realicé sobre las redes de producción en la industria automovilística refuerza firmemente la afirmación de que los activos dedicados proporcionan a los fabricantes japoneses ventajas competitivas sustanciales. Mi investigación sobre Nissan y Toyota y 96 de sus proveedores de primer nivel, y sobre Chrysler, Ford y General Motors y 125 de sus proveedores directos, revela una clara correlación entre la práctica japonesa de utilizar activos dedicados y menores costes, mayor calidad y mayores beneficios.

Por supuesto, adoptar la práctica japonesa en Estados Unidos dista mucho de ser sencillo. Los directivos estadounidenses están acostumbrados a pasar por el tamiz de muchas cuestiones cuando se plantean dónde ubicar una nueva planta. En busca del mejor acuerdo, tradicionalmente han sopesado las ventajas de situar las plantas cerca unas de otras (o cerca de los proveedores de piezas) frente a muchos otros factores de la mezcla, incluidos los costes salariales y los impuestos locales. Además, suelen confiar en los contratos en lugar de en la comunicación cara a cara para detallar las relaciones comerciales. Por último, muchos fabricantes estadounidenses han construido plantas geográficamente dispersas a lo largo de los años -activos demasiado caros de trasladar- y han forjado lazos con un gran número de proveedores de todo el mundo.

Aun así, los directivos que se enfrentan al cierre de plantas, la construcción de otras nuevas o el cambio de proveedores tienen mucho que aprender de sus competidores japoneses. Mientras examinan sus opciones, deben tener en cuenta los beneficios que empresas como Toyota han obtenido de sus redes de producción.

Proximidad de las plantas

Mi investigación indica que a medida que disminuye la distancia entre las plantas de los proveedores y las de los fabricantes de automóviles, también disminuyen los inventarios de estos últimos como porcentaje de las ventas. Por ejemplo, más que ningún otro fabricante de automóviles, Toyota tiene plantas de montaje que están geográficamente cerca unas de otras y de los proveedores; además, Toyota tiene mucho menos capital inmovilizado en inventarios. (Véase el gráfico “A medida que disminuye la distancia, también lo hace el coste”.) De hecho, los inventarios de Toyota y sus proveedores como porcentaje de las ventas son la mitad de los de Nissan y sus proveedores y cerca de la cuarta parte de los de GM, Ford, Chrysler y sus proveedores. Por ejemplo, si GM tuviera un Ratio inventario/ventas comparable al de Toyota, los inventarios del fabricante de automóviles estadounidense en 1992 habrían disminuido en aproximadamente 6.000 millones de dólares, lo que supondría un ahorro de entre 400y 500millones de dólares, partiendo de la base de que el coste de capital de GM se sitúa entre el 6% y el 8%.

A medida que disminuye la distancia, también lo hace el coste Plantas de turismos pequeñas y medianas, 1991

La proximidad facilita las entregas justo a tiempo y es la clave del ahora famoso sistema de producción de Toyota. Mi estudio indica que las plantas de proveedores afiliados de Toyota_(kankei kaisha_) se encuentran de media a sólo 30 millas de sus plantas de montaje, mientras que las plantas de proveedores independientes_(dokuritsu kaisha_) están a sólo 87 millas. Los proveedores de piezas internas de Toyota están aún más cerca, a una media de menos de 10 millas de las plantas de montaje. De media, los proveedores de Toyota realizan más de ocho entregas just-in-time al día.

Por el contrario, la distancia media entre las plantas de la división de piezas internas de GM y las plantas de montaje de GM es de aproximadamente 350 millas, y las plantas de los proveedores se encuentran a una media de 427 millas. De hecho, ¡toda la red de producción de Toyota podría caber entre las dos plantas más cercanas de GM en Michigan! (Véase el gráfico “Configuración de las plantas en Estados Unidos y Japón”.) En parte debido a las mayores distancias entre las plantas, los proveedores de GM realizan una media de una entrega y media al día.

Configuración de las plantas en Estados Unidos y Japón Sólo plantas de turismos, 1992

Muy consciente de las ventajas de las plantas geográficamente próximas en su red de producción, Toyota ha reproducido esta estrategia fuera de Japón. Después de que estableciera una planta de montaje en Georgetown, Kentucky, en 1986, aproximadamente 90 proveedores siguieron a Toyota hasta Kentucky. Además, el fabricante de automóviles acaba de terminar la construcción de su segunda planta de montaje en Estados Unidos. No es sorprendente que esté situada literalmente al lado de la primera planta.

Activos humanos

Los fabricantes japoneses de automóviles conceden un gran valor a la comunicación cara a cara con sus proveedores. Por ejemplo, aunque los proveedores estén situados cerca, Toyota insiste en que asignen ingenieros al centro técnico de Toyota en Toyota City. Cuando los ingenieros de los proveedores tienen escritorios en la misma sala que los ingenieros del fabricante de automóviles, es fácil coordinar las actividades. La interacción directa es también una forma más eficaz de comunicar información compleja y dinámica durante el desarrollo de nuevos modelos de vehículos.

Un director de compras de Nissan destacó la importancia de la comunicación cara a cara para los fabricantes japoneses:

Cuando construimos por primera vez una planta en Estados Unidos, empezamos a abastecernos localmente de muchas piezas, aunque a menudo la pieza la diseñábamos nosotros o uno de nuestros proveedores en Japón. Enviábamos los planos del diseño a los proveedores estadounidenses y les pedíamos que la fabricaran. Pero muchos de los proveedores estadounidenses no podían construir la pieza según los planos porque alegaban que se habían omitido demasiados detalles. Tuvimos que reunirnos con estos proveedores e incurrir en los costes adicionales de hacer comprender y explicitar varios detalles. Desgraciadamente, uno de nuestros proveedores estadounidenses empezó a fabricar piezas según el diseño sin consultarnos antes. Las piezas no eran correctas y las rechazamos. El proveedor amenazó con demandarnos, y hubo cierta tensión hasta que finalmente solucionamos las cosas. No recuerdo haber tenido un problema similar con uno de nuestros proveedores japoneses.

El directivo japonés continuó señalando que la comunicación directa y las relaciones desarrolladas durante un largo periodo de tiempo hacían innecesarias en gran medida las comunicaciones escritas detalladas y explícitas. De hecho, los empleados individuales de diferentes empresas, trabajando juntos a lo largo del tiempo, desarrollan conocimientos e información especializados -y un lenguaje compartido- que les permiten comunicarse de forma eficaz y aumentan la capacidad de todas las partes para detectar errores.

El resultado de este énfasis en la comunicación es una mayor eficacia, ciclos de desarrollo de productos más rápidos y productos más fiables. Un examen de la relación entre defectos por cada 100 vehículos y días-hombre de contacto cara a cara entre fabricantes de automóviles y proveedores apoya claramente la relación entre comunicación y calidad. Toyota realiza una media de 7.235 días-hombre de contacto cara a cara al año con los proveedores y alberga en su centro técnico a unos 350 ingenieros invitados de los proveedores, aproximadamente 5 ingenieros por proveedor. Además, los ingenieros y directivos de Toyota trabajan en las instalaciones de los proveedores de forma permanente o temporal. Aproximadamente el 20% de los altos directivos_(yakuin_) de los proveedores afiliados a Toyota son antiguos empleados de Toyota, y estas personas ayudan a los proveedores a coordinarse con Toyota. Por el contrario, Nissan aloja a 2 ingenieros invitados por proveedor en su centro técnico de Atsugi y tiene una media de 3.344 días-hombre de contacto cara a cara con los proveedores. Aunque inferiores a las cifras de Toyota, las de Nissan siguen siendo considerablemente superiores a las cifras comparables de GM -sólo 0,2 ingenieros invitados por proveedor y 1.106 días-hombre de contacto cara a cara con proveedores externos.

El variado énfasis de Toyota, Nissan y GM en la comunicación cara a cara y la dependencia de los ingenieros invitados se correlaciona directamente con las cifras de defectos por cada 100 vehículos. De 1991 a 1993, los coches de Toyota tuvieron una media de un 25% menos de defectos que los de Nissan y un 40% menos que los de GM, Ford y Chrysler.

Según mi estudio, la comunicación dedicada cara a cara también acelera los ciclos de desarrollo de productos. Nissan y Toyota, con su mayor énfasis en el contacto directo con los proveedores, han obtenido las anunciadas ventajas de la competencia basada en el tiempo: por ejemplo, en las dos últimas décadas, Toyota ha sido capaz de desarrollar un nuevo modelo de coche en sólo 50 meses, casi un 40% más rápido que los fabricantes de automóviles de Estados Unidos. (Véase el gráfico “El contacto cara a cara mejora la calidad y acelera el tiempo de ciclo”).

El contacto cara a cara mejora la calidad y acelera la duración del ciclo Fuente: J.D. Power and Associates

Capital dedicado

Los proveedores japoneses de mi estudio informaron de que aproximadamente el 22% de sus inversiones totales de capital estaban tan dedicadas a su cliente principal que estos activos físicos personalizados no podían reasignarse si el cliente se marchaba. Por el contrario, los proveedores estadounidenses indicaron que alrededor del 15% de sus inversiones no podían redistribuirse. Estudios anteriores concluyeron que los proveedores japoneses se responsabilizaban más de la ingeniería detallada de las piezas y eran más propensos que los proveedores estadounidenses a desarrollar piezas únicas para sus clientes. Por ejemplo, como señalaron Kim B. Clark, profesor de la Harvard Business School, y Takahiro Fujimoto, profesor de la Universidad de Tokio, en su libro de 1993 Product Performance Development, el 38% de las piezas de los fabricantes de automóviles estadounidenses eran piezas estándar, frente a sólo el 18% de las piezas japonesas. En otras palabras, los fabricantes de automóviles japoneses utilizan un mayor porcentaje de piezas personalizadas para un modelo concreto. El estudio de Clark y Fujimoto sugiere que los activos físicos dedicados desempeñan un papel importante en la mejora de la integridad del producto y, por tanto, en la calidad general del producto. Por supuesto, una mayor personalización y una mayor calidad también pueden conllevar costes más elevados. Sin embargo, las empresas japonesas combaten estas penalizaciones en los costes con técnicas de producción ajustada, que minimizan los tiempos de cambio.

Las ventajas de los activos

Durante la última década, los beneficios de Toyota fueron el doble que los de Ford, GM, Chrysler o Nissan. En el mismo periodo, los proveedores afiliados a Toyota obtuvieron un 50% más de beneficios que los proveedores estadounidenses. (Véase el gráfico “Rentabilidad de fabricantes de automóviles y proveedores”.) Que las ganancias de Toyota se deban en gran medida a la proximidad de las operaciones, la comunicación cara a cara y los activos físicos dedicados tiene tres implicaciones importantes para los directivos de Estados Unidos:

En primer lugar, la competencia se produce entre redes de producción, o “cadenas de valor”, y no simplemente entre empresas. En consecuencia, los directivos deben elaborar una estrategia para toda su red de producción, no sólo para su empresa.

En segundo lugar, el modelo de relaciones con los proveedores a distancia, en el que los compradores utilizan licitaciones competitivas para seleccionar proveedores que fabrican productos relativamente uniformes, es sencillamente obsoleto para una red que fabrica un producto complejo. Una red de producción estrechamente integrada, que dedique los activos del proveedor al cliente, superará prácticamente siempre a una red de producción poco acoplada.

En tercer lugar, la proximidad fomenta la coordinación y la especialización en una red que fabrica productos complejos. Los directivos, junto con otros actores clave de la red de producción, deben localizar estratégicamente las actividades. Este proceso puede implicar la planificación conjunta de las instalaciones o simplemente la ubicación conjunta del personal clave.

Rentabilidad del fabricante de automóviles y del proveedor

Puede que no siempre sea apropiado utilizar activos dedicados. Sin duda, hay casos en los que la comunicación cara a cara simplemente consume recursos adicionales. De hecho, es posible que exista un nivel óptimo de inversión en activos dedicados, que depende del grado de interdependencia entre un fabricante y sus proveedores. Cuanto mayor sea la interdependencia, más se beneficiarán ambas partes de los activos dedicados. Debido a que subestiman sistemáticamente el valor de los activos dedicados, las empresas estadounidenses se sitúan sistemáticamente por debajo del nivel óptimo. Encontrar ese nivel no es fácil y no está exento de riesgos. Pero, como ha demostrado Toyota, las recompensas pueden ser sustanciales.