Informe: una herramienta sencilla para ayudar a su equipo a abordar problemas difíciles

Su equipo ha identificado un objetivo importante que alcanzar, un desafío que abordar o una oportunidad que perseguir. Convoca una o dos reuniones, establece objetivos, elabora un plan y empieza a ejecutarlo. Todo se ve bien en el papel.

Pero entonces su plan empieza a tener algunos inconvenientes. Ciertos objetivos son más difíciles de cumplir de lo que esperaba. Los actores críticos se ven arrastrados a otro proyecto. Los plazos tardan más de lo que había previsto. El impacto es menor de lo que necesita.

En este momento, puede (1) seguir esforzándose con los dedos cruzados, con la esperanza de que las cosas mejoren (2) abandonar el plan por completo o (3) recalibrar y volver a entrar. Según mi experiencia, el número uno nunca funciona y el número dos no ayuda a largo plazo. Solo el número tres puede impulsar el crecimiento de su equipo y de la empresa a largo plazo. Aquí es donde entra en juego el interrogatorio, una herramienta sencilla y potente.

La sesión informativa es un proceso de aprendizaje estructurado diseñado para hacer evolucionar los planes de forma continua mientras Están siendo ejecutados. Se originó en el ejército como una forma de aprender rápidamente en situaciones que cambian rápidamente y de abordar los errores o cambios sobre el terreno. En los negocios, el informe está ampliamente documentado como fundamental para acelerar los proyectos, innovar enfoques novedosos y alcanzar objetivos difíciles. También une al equipo, fortalece las relaciones y fomenta el aprendizaje en equipo. Según mi experiencia, los equipos que informan con regularidad son más unidos que los que no. Se comunican de forma más eficaz en todos los ámbitos. Están más alineados en cuanto a valores y propósitos. En esencia, se convierten en equipos de mayor rendimiento.

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Entonces, ¿qué aspecto tiene un informe? Más que una conversación casual para hablar de lo que salió bien y lo que no, el interrogatorio profundiza en por qué las cosas sucedieron y explora las implicaciones para el futuro. La comprensión y el conocimiento precisos se anteponen a los egos. La gente participa con el deseo de entender realmente las causas fundamentales de sus éxitos y fracasos para que sepan qué repetir y qué cambiar. Las conversaciones pueden resultar incómodas, pero los participantes se dan cuenta de que la incomodidad de poner las cosas sobre la mesa es mínima en comparación con el dolor de volver a cometer los mismos errores.

Cuándo y con qué frecuencia quiera celebrar reuniones informativas depende de la naturaleza de su trabajo. En 2011, cuando los New York Giants ganaron la Super Bowl, celebraron reuniones informativas entre 1 y 2 días después de cada partido para entender qué funcionó y qué no. Muchos equipos de desarrollo de software realizan miniinformes todas las mañanas para revisar los avances de ayer y los objetivos de hoy, y informes más largos cada mes o dos para entender las ventajas y los desafíos de los proyectos más importantes. Como regla general, les digo a los equipos que empiecen con una sesión informativa a la semana para averiguar qué es lo que mejor les funciona. Puede que también quiera celebrar uno después de eventos importantes o hitos del proyecto. Demasiados o muy pocos pueden disminuir el valor de las reuniones informativas, por lo que tiene que hablar con su equipo con la frecuencia adecuada.

Un informe productivo puede durar tan solo 10 minutos o varias horas, según el tamaño y el alcance del proyecto o evento del que se esté informando. He descubierto que entre 30 y 60 minutos es lo óptimo para la mayoría de las reuniones informativas. Estos son cuatro pasos para llevar a cabo un informe eficaz:

1. Programe una hora y un lugar regulares.

La clave aquí es hacer que la sesión informativa sea esperada, de modo que todos adopten una mentalidad de aprendizaje incluso antes de que se lleve a cabo la actividad central de la sesión informativa. Cuando la gente sepa que se va a reunir después y pueda anticipar la estructura general de la conversación, empezará a recopilar información por adelantado. Con el tiempo, cuanto más informe, más eficaz y eficiente será todo el proceso.

2. Cree un entorno de aprendizaje.

Las expectativas deben fijarse para que la gente sepa que lo más importante es aprender, no la posición de uno en el organigrama. La expresión que usa el Ejército es: deje sus galones en la puerta . Los líderes más importantes de la sala marcaron la pauta. Cuando se hacen vulnerables y admiten sus errores, los demás también dan permiso para hacerlo. Además de esto, el otro aspecto clave de la creación de un entorno de aprendizaje es no señalar con el dedo. Los resultados, tanto buenos como malos, deben considerarse resultados de equipo, reconociendo que todos participaron en su creación.

3. Revise cuatro preguntas clave.

Este es el meollo de un buen informe. Pregunte a todos los participantes que vengan a la reunión con sus ideas preparadas sobre estas preguntas:

¿Qué intentábamos lograr? Cada informe debe empezar por reafirmar los objetivos que intentaba alcanzar. El grupo debería haber acordado objetivos claros antes de tomar medidas en primer lugar. Si hay una falta de claridad en este sentido, el resto del informe no servirá de mucho porque no sabrá cómo juzgar su éxito.

Los equipos suelen tener dificultades para fijar objetivos claros si la iniciativa está en una fase conceptual. Esfuércese por establecerlos desde el principio para allanar el camino para que su equipo aprenda y mejore rápidamente.

¿Dónde alcanzamos (o fallamos) nuestros objetivos? Con objetivos claros, esta es una conversación bastante sencilla, ya que los alcanzó o no. Revise sus resultados y asegúrese de que el grupo está alineado.

¿Qué causó nuestros resultados? Este es el análisis de la causa principal y debe ir más allá de las respuestas obvias de primer nivel. Por ejemplo, si intentaba generar quince victorias y solo generaba cinco, no se conformara con respuestas como no nos esforzamos lo suficiente. Siga investigando y pregunte por qué no se esforzó lo suficiente.

Por ejemplo, ¿se sintió abrumado porque el equipo no había priorizado el trabajo? ¿Los incentivos eran equivocados para que la gente no se sintiera motivada a esforzarse más? ¿La tarea era demasiado compleja para que la gente se diera por vencida con demasiada facilidad? Hay muchas razones por las que la gente no se esfuerza lo suficiente. Si no llega a la causa principal, no puede crear un aprendizaje práctico para el futuro.

Una herramienta eficaz para el análisis de las causas principales es» 5 porqués.» Por cada respuesta que dé, pregunte por qué es así. Para cuando responde a la pregunta cinco veces, ya ha descubierto algunos problemas fundamentales que lo frenan.

¿Qué debemos empezar, detener o seguir haciendo? Dadas las causas fundamentales descubiertas, ¿qué significa eso para los cambios de comportamiento o de planes? En concreto, ¿qué debemos hacer ahora que sabemos lo que sabemos?

4. Codifique las lecciones aprendidas.

Asegúrese de capturar las lecciones aprendidas en un formato utilizable para consultarlas o usarlas más adelante. Como mínimo, se trata de tomar notas y distribuirlas entre los miembros presentes. Otros métodos pueden hacer que la información esté más disponible para un público más amplio. Por ejemplo, en Procter and Gamble, los profesionales de I+D envían informes de aprendizaje inteligentes (SLR) a una base de datos, basándose en las lecciones de investigación aprendidas mensualmente, en la que puede buscar cualquier persona de I+D de todo el mundo.

El mayor obstáculo para el interrogatorio es simplemente empezar, especialmente si tiene una cultura en la que este tipo de comunicación abierta no es la norma. Si ese es el caso, elija algunos proyectos pequeños y un equipo íntimo para poner a prueba el proceso. Cuando empieza a hacerlo, se da cuenta rápidamente de lo natural e intuitivo que es. Experimentamos con algunas cosas, hablamos de lo que funcionó y lo que no, y luego utilizamos ese aprendizaje para ser más inteligentes en nuestra siguiente serie de experimentos, etc. No fue tan difícil.

Los procesos de cambio más poderosos suelen ser los más sencillos.