Deal Making 2.0: una guía para negociaciones complejas

La mayoría de las grandes ofertas se basan en una serie de pequeñas. Eso es cierto para las megafusiones, las principales ventas, los proyectos de infraestructura e incluso algunas resoluciones de la ONU. Estos acuerdos son la culminación de muchas negociaciones centradas entre varias partes, cada una con sus propias preocupaciones. La mayoría de los consejos para negociar abordan cómo elegir la táctica correcta para cada pieza del rompecabezas. En la literatura no hay ninguna guía sobre la mejor manera de unir las piezas, y mucho menos sobre cómo identificarlas en primer lugar. Esto deja un vacío evidente.

Pensemos en el caso de la adquisición por Mittal Steel de Arcelor, la mayor empresa siderúrgica de Europa, un intrincado acuerdo con un valor final de 33 100 millones de dólares. Supongamos que el fundador Lakshmi Mittal simplemente hubiera concertado una reunión con el director ejecutivo de Arcelor para concretar una adquisición. Por muy persuasivo que fuera el argumento de Mittal, Arcelor lo habría rechazado; de hecho, el consejo de administración y el CEO de la empresa estaban, según numerosos informes, totalmente en contra de la venta al principio. En cambio, Mittal y su hijo Aditya, el director financiero de la firma, emprendieron lo que denominamos una «campaña de negociación» que incluyó varios acuerdos financieros; amplias operaciones políticas y con accionistas en Luxemburgo, Francia, los Países Bajos y Canadá; y acuerdos regulatorios en Bruselas y Washington. Estas negociaciones independientes permitieron a Mittal conseguir el apoyo suficiente para superar e incluso convertir los posibles obstáculos.

El acuerdo de Mittal implicaba mucho en juego, pero muchas operaciones a pequeña escala también se desarrollan en varios frentes. El campeón de un nuevo producto, por ejemplo, tiene que organizar negociaciones internas complejas entre las personas y los departamentos para obtener el apoyo y la aprobación de los altos ejecutivos. Los fundadores de una nueva empresa deben tejer una red de acuerdos que se refuercen mutuamente: recaudar dinero en las condiciones adecuadas y de las fuentes adecuadas, persuadir a figuras creíbles para que se unan al consejo de administración, forjar acuerdos con los empleados fundamentales, elaborar contratos con socios estratégicos, etc.

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Cada acuerdo de componentes en estas situaciones presenta un táctico desafío «en la mesa». Este tipo de negociación directa es un terreno conocido para los negociadores. Menos conocido es cómo abordar cuanto más estratégico desafío que se desarrolla fuera de la mesa: secuenciar las operaciones de los componentes individuales de manera que se dediquen los escasos esfuerzos de negociación a la consecución del resultado objetivo con el apoyo suficiente para que se mantenga. Hemos llegado a pensar en el proceso como una campaña, que con frecuencia se lleva a cabo en varios frentes, cada uno de los cuales normalmente involucra a muchas partes. Basándonos en nuestro análisis y experiencia asesorando docenas de acuerdos complejos (y basándonos en información de campañas de ventas, marketing, políticas e incluso militares), hemos desarrollado conceptos y herramientas para ayudar a los ejecutivos a llevar a cabo este tipo de campañas. En este artículo, explicamos el proceso y ofrecemos consejos sobre cómo identificar a los partidos relevantes, definir y secuenciar los frentes y organizar el complejo conjunto de acuerdos que crean una coalición ganadora.

Pero primero, para ilustrar lo que queremos decir con una campaña con múltiples frentes y las limitaciones de la negociación directa, describiremos lo que ocurrió cuando los operadores portuarios de la costa del Pacífico estadounidense se enfrentaron a los estibadores desde una posición de debilidad. (La historia se basa en varias fuentes, especialmente en Caso de la Escuela de Negocios de Harvard escrita por Kathleen McGinn y Dina Witter.) Si bien los conflictos laborales como este pueden polarizar políticamente, el enfoque multifacético de la Asociación Marítima del Pacífico incorporó muchos principios útiles para superar las abrumadoras barreras y negociar acuerdos que, en última instancia, pueden resultar beneficiosos para todas las partes.

Incluso las ofertas a pequeña escala se desarrollan en varios frentes. El campeón de un nuevo producto, por ejemplo, tiene que organizar negociaciones internas complejas.

Enfrentamiento en el paseo marítimo

La Asociación Marítima del Pacífico (PMA) representa a 72 compañías navieras estadounidenses y mundiales, incluidas las gigantes Maersk y Hanjin, junto con los operadores de terminales en los puertos desde San Diego hasta Seattle. Tradicionalmente, la organización negociaba contratos cada tres años con la Unión Internacional de Estibadores y Almacenes (ILWU). Cuando Joseph Miniace fue nombrado presidente de la PMA, su prioridad en las conversaciones de 1999 era llegar a un acuerdo para introducir nuevas tecnologías de la información que ayudaran a superar las paralizantes ineficiencias de los obstruidos puertos de la costa oeste.

Sin embargo, en la mesa de negociaciones, los esfuerzos de Miniace se estrellaron contra una fuerte oposición sindical a cualquier cosa que pudiera provocar la pérdida de puestos de trabajo en el futuro, incluso si el acuerdo garantizaba los puestos actuales. Este rechazo de los trabajadores organizados era comprensible: la contenedorización y otros cambios tecnológicos habían reducido las filas de la ILWU en la costa oeste aproximadamente un 90% desde la década de 1950.

Al ejercer su poder sobre el comercio marítimo estadounidense que fluía por la costa oeste (que entonces tenía un valor aproximado de 6 000 millones de dólares a la semana), el sindicato inició una desaceleración informal. Los portacontenedores cargados pronto se atracaron en los puertos, lo que interrumpió las cadenas de suministro. La presión sobre la PMA (y el sindicato) para que llegaran a un acuerdo provino de empresas como Walmart, Dell, Home Depot, Nissan y Boeing (todas las cuales dependían del transporte marítimo para obtener piezas y productos), de intereses agrícolas, cuyos productos se echaban a perder rápidamente, y del gobierno. La PMA, una organización fragmentada de grandes y pequeños actores navieros, se derrumbó rápidamente.

De cara a las negociaciones sobre el contrato de 2002, Miniace decidió volver a introducir los problemas tecnológicos para abordar la congestión portuaria, que no hacía más que empeorar. Pero le preocupaba la respuesta de la ILWU. Como ha dicho el experto laboral Howard Kimeldorf: «En términos de fuerza económica, [el ILWU] puede que sea el sindicato más fuerte del país». La compensación de sus miembros reflejaba los resultados a largo plazo de este poder de negociación: en 2002, los salarios anuales de los miembros del sindicato, incluidas las horas extras, eran de media 83 000 dólares para los estibadores, 118 000 dólares para los empleados y 158 000 dólares para los capataces.

Haga una pausa para considerar el consejo de negociación que le daría a Miniace. Las sugerencias habituales pueden incluir la escucha activa, la persuasión, la creación de confianza, ponerse en el lugar de la otra parte, empezar por no, descifrar el lenguaje corporal, inventar opciones en las que todos ganen y encerrarla en una habitación hasta que esté de acuerdo. Si bien son eficaces en muchas situaciones, esas tácticas resultarían patéticamente inadecuadas ante la creíble amenaza de la ILWU de cerrar el comercio exterior estadounidense por valor de 6 000 millones de dólares a la semana.

Así que esta vez Miniace adoptó un enfoque diferente para impulsar la posición débil de la PMA. Mucho antes de las conversaciones de 2002, se embarcó en una campaña en cuatro frentes. Su efecto fue sentar las bases para que, en última instancia, los estibadores consideraran mejor un «sí» a la propuesta tecnológica de Miniace que un «no».

Parte delantera 1: interna.

Miniace se centró primero en su propia organización, visitando y educando pacientemente a los miembros de las empresas navieras de la PMA sobre la importancia de las nuevas tecnologías y, a veces, ejerciendo presión por parte de los principales minoristas y fabricantes. Así armado, Miniace consiguió un acuerdo con la PMA para reestructurar y reducir su junta directiva para incluir a menos ejecutivos de relaciones laborales, que se dedicaran a negociar contratos sin problemas, y a más ejecutivos de operaciones, que se centraban en las consecuencias económicas de la repetición de concesiones. La PMA también acordó cambiar los procedimientos de toma de decisiones de la junta, pasando de un modelo de consenso a un modelo de votación en el que los votos se ponderarían según el tonelaje de transporte. Por lo tanto, los actores más importantes serían los que más influencia tendrían.

Parte 2: Negocios.

Miniace coordinó entonces estrechamente con Robin Lanier, quien había establecido muchos vínculos estrechos como presidente de la Asociación Internacional de Venta Masiva. Ella presentó el caso a transportistas, grandes importadores, fabricantes y minoristas, como Walmart, cuya opinión había sido útil en el ámbito interno de la PMA. Esas partes tenían un interés natural, aunque antes desaprovechado, en las negociaciones (la nueva tecnología reduciría el tiempo total de envío y permitiría un seguimiento más preciso de la carga), por lo que estaban deseosas de presionar para que se adoptaran medidas que aumentaran la eficiencia de las operaciones portuarias.

Parte 3: Gobierno.

A continuación, Miniace y su equipo organizaron visitas a los departamentos de comercio, tesorería, trabajo, transporte y seguridad nacional de los EE. UU. y a la Oficina del Representante de Comercio de los Estados Unidos. No pidió favores. Más bien, señaló la gravedad del impacto económico de la desaceleración sindical de 1999. En caso de que la ILWU tomara una medida similar, dijo, la PMA no llegaría a un acuerdo. En cambio, cerraría los puertos.

Parte 4: El público.

Por último, la PMA tomó la iniciativa de relaciones públicas para enmarcar su mensaje a los medios de comunicación y al público en general. Esto implicaba pintar un cuadro de un sindicato antitecnológico privilegiado, bien pagado.

Una junta reestructurada, un impulso a los aliados empresariales y políticos y una iniciativa de RR.PP. específica pusieron a la PMA en una posición mucho más fuerte. Durante las conversaciones, el sindicato inició otra desaceleración y la PMA respondió con la promesa de cerrar el puerto. El presidente George W. Bush creía contar con el respaldo suficiente para invocar las disposiciones de emergencia de la Ley Taft-Hartley —la ley federal que regula las actividades de los sindicatos— por primera vez en más de 30 años. Esto obligó a ambas partes a volver a trabajar, lo que debilitó de manera efectiva el arma de la ILWU y aumentó el coste de decir que no.

Las historias de la vieja escuela sobre las negociaciones laborales a menudo hacen hincapié en que los directores golpean la mesa encerrados en una habitación hasta que llegan a un acuerdo. Las versiones de la nueva era hacen hincapié en la creación de confianza y en escuchar con atención. En este caso, la campaña secuencial de Miniace en varios frentes marcó la diferencia. Como observó con tristeza el principal negociador sindical: «Antes la negociación se celebraba en la mesa».

La campaña de la PMA fue contundente, pero la organización trató de evitar un enfoque puramente coercitivo, ya que las partes tendrían que vivir juntas. En última instancia, con la ayuda de mediadores federales, las partes negociaron un acuerdo de beneficio mutuo que daba derechos de tecnología a los transportistas y jurisdicción sobre los nuevos empleos tecnológicos a los miembros del sindicato, y garantizaba los puestos sindicales actuales. En una afirmación sin precedentes del nuevo acuerdo, las dos partes acordaron un mandato de seis años en lugar de tres. La PMA y la ILWU negociaron sin incidentes otro acuerdo de seis años en 2008. Para 2010, tanto el empleo como el tonelaje en los puertos de la costa oeste se habían disparado casi un 40% con respecto a los niveles de 2002.

Si está negociando con un político, tal vez quiera llegar a los principales donantes. Si trata con un CEO, podría buscar grandes clientes.

Cuándo y por qué elegir una campaña

¿Cuándo es probable que una campaña sea más eficaz que la negociación directa? Para responder a esa pregunta, tiene que identificar el resultado objetivo y, a continuación, evaluar cualquier obstáculo que se interponga en su camino. Estos suelen incluir la debilidad de la negociación (por ejemplo, tiene una mala opción sin acuerdo, pero la otra parte puede marcharse sin perder mucho), muy poco valor en la operación y opositores que podrían bloquear un acuerdo.

¿Cómo ayudaría una campaña a superar las barreras que ha identificado? ¿Haría que el resultado deseado fuera más probable al crear alianzas útiles, mejorar su credibilidad, aumentar el valor que aporta, fortalecer su opción de no llegar a un acuerdo, debilitar la de la otra parte o frustrar los posibles bloqueadores? ¿Tendrá que negociar las aprobaciones o la aceptación (por ejemplo, garantizar los contratos clave o los derechos de distribución) incluso antes de llegar a la mesa principal? Si la respuesta a alguna de esas preguntas es sí, continúe con una campaña. En el caso de la PMA, era hora de adoptar un enfoque diferente: volver a reproducir la fallida negociación directa de 1999 en las conversaciones de 2002 sin apuntalar la débil posición de los cargadores probablemente habría llevado al mismo mal resultado, porque los mismos obstáculos altos se habrían interpuesto en el camino.

Diseñar y ejecutar una campaña

Hay seis pasos para alcanzar su objetivo y crear una coalición ganadora que pueda hacer que se mantenga.

1. Elija los partidos correctos y agrúpelos en frentes.

Dadas las barreras para llegar a un acuerdo que ha identificado, ¿qué partes deben (o podrían ser útiles) participar y cómo debería agruparlas en frentes más manejables? En algunos casos, las respuestas son bastante claras. Pensemos en la campaña de Boeing de vender 787 Dreamliners y otros aviones por valor de 11 000 millones de dólares a Air India a finales de 2005. Para tener éxito, Boeing necesitaba negociar el apoyo de las divisiones y los ejecutivos internos; llegar a acuerdos con bancos, agencias de promoción de las exportaciones y compañías de arrendamiento de aviones; y llegar a acuerdos con el gobierno de la India —que tiene una participación en la aerolínea— sobre el abastecimiento de contenido nacional de fabricantes indios y la creación de organizaciones locales de mantenimiento y formación de pilotos. Por lo tanto, la campaña de Boeing tuvo que organizar las negociaciones en los frentes corporativos internos, financieros externos y políticos y nacionales.

Pero identificar los partidos y los frentes no siempre es tan sencillo. Al igual que en la campaña de la PMA, los jugadores útiles pueden no ser obvios al principio. En las charlas de 1999 de Miniace, hizo la suposición convencional sobre a quién involucrar: su grupo y el que estaba del otro lado de la mesa. Sin embargo, encontrar el grupo de partes más ventajosas para las conversaciones de 2002 (minoristas, fabricantes, intereses agrícolas, agencias federales y el público en general, así como miembros de la PMA) requirió creatividad e iniciativa. (La barra lateral «Encontrar las partes adecuadas para una campaña china» describe el disciplinado proceso mediante el cual la empresa de gas de Hong Kong y China identificó la oleada de partes necesarias para negociar sus numerosas empresas conjuntas en China continental.)

Encontrar los partidos adecuados para una campaña en China

Durante décadas, la Compañía de Gas de Hong Kong y China (HKCG) suministró gas canalizado a los apartamentos y negocios de Hong Kong. En 2001, la empresa decidió una estrategia de

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«Mapear hacia atrás» desde su objetivo de venta es una herramienta útil para descubrir quién debe participar o quién podría ser útil. Así, por ejemplo, podría tener en cuenta a las principales personas influyentes de su objetivo. Si está negociando con un político, tal vez quiera llegar a los principales donantes. Si trata con un CEO, podría buscar grandes clientes. También querrá buscar posibles aliados que puedan proporcionarle recursos o información útiles, jugadores que puedan ofrecer alternativas creíbles a su oferta objetivo, etc. Investigue los intereses y percepciones de cada parte, las principales relaciones y circunscripciones formales e informales y las opciones de no llegar a un acuerdo. (Nuestros artículos anteriores de HBR, «Seis hábitos de los negociadores simplemente efectivos» y «Negociación en 3D: jugar todo el juego», ofrecen más herramientas para este tipo de análisis.)

A continuación, querrá determinar si agrupar las partes y cómo hacerlo. Al igual que en el caso Boeing-Air India, una fachada puede estar formada por grupos de un tipo o clase similar o de sectores o lugares similares (tenedores de deuda bancaria, por ejemplo, o reguladores de Bruselas). Pueden estar relacionados con la organización (personal de agencias gubernamentales o unidades corporativas de una adquisición objetivo). Es posible que compartan intereses clave o mantengan relaciones estrechas (ONG medioambientales o miembros de una familia que tenga una participación corporativa mayoritaria). Aunque un frente puede estar formado por un solo partido (importante), más a menudo será un conjunto de partidos que se pueden agrupar según un interés o una afiliación comunes.

2. Evalúe las interdependencias entre los frentes.

¿Los frentes que ha creado son en gran medida independientes o pueden afectarse positiva o negativamente entre sí? Por ejemplo, ¿un acuerdo provisional a nivel corporativo y político ayuda a las negociaciones financieras? Si un posible aliado o bloqueador se entera de sus actividades en otro frente, ¿ayudará o perjudicará sus perspectivas generales? Si despliega los recursos de negociación en un frente, ¿limitará eso lo que puede desplegar en otros lugares? Y así sucesivamente.

3. Determine si combinar frentes y cuándo.

En situaciones complejas con un gran número de frentes, tratar cada uno por separado puede ser una forma eficaz de organizar los esfuerzos de su equipo. Pero puede que tenga sentido mantener los frentes separados solo al principio y combinarlos una vez que haya progresado lo suficiente en cada uno de ellos.

La combinación de frentes puede generar beneficios con los «paquetes», en los que el éxito en un solo frente produce un recurso (como el capital, la propiedad intelectual, un cliente valioso, un aliado poderoso) que más vale si se combina con otros recursos similares.

Al mismo tiempo, combinar frentes puede unir a sus oponentes sin darse cuenta. Cuando Conoco intentó establecer un consenso sobre la construcción de un oleoducto en la región amazónica de Ecuador, negoció en varios frentes. Una estaba compuesta por defensores ecuatorianos e internacionales de los pueblos indígenas; otra estaba compuesta por ONG medioambientales. Ambos se opusieron a los planes de Conoco, pero actuaron principalmente de forma independiente. Sin embargo, cuando Conoco organizó una reunión de «búsqueda de consenso» entre todas las partes interesadas en un hotel flotante en un río del Amazonas, los dos grupos unieron sus fuerzas para oponerse aún más formidable a Conoco, que finalmente se retiró del proyecto.

Por el contrario, a finales de la década de 1990, la representante comercial estadounidense Charlene Barshefsky se esforzó por programar eventos conjuntos para los representantes de la industria de la música, el cine y el software —que tradicionalmente habían operado de forma independiente— a fin de unir a los actores que antes estaban separados como aliados en su campaña de negociación de propiedad intelectual con China.

En general, mantenga los frentes separados cuando haya poca o ninguna interdependencia entre ellos, cuando no se haya avanzado lo suficiente en cada uno de ellos, cuando puedan afectarse negativamente entre sí o cuando unirse a ellos pueda crear un bloque opuesto. Combine frentes cuando sea importante para la transparencia, cuando el éxito en frentes separados pueda generar beneficios conjuntos y cuando hacerlo una a sus aliados. El tiempo es clave, porque el progreso en un frente puede ayudar a fijar el progreso en el siguiente. En el caso de los cargadores y estibadores, por ejemplo, conseguir el apoyo de importantes actores empresariales fortaleció en gran medida la posición de la PMA, ya que buscaba el respaldo de las agencias gubernamentales y del presidente.

4. Secuencie su campaña.

Igual de saber a qué partes acudir y en qué orden dentro una fachada puede hacer o deshacer un trato, al igual que la secuenciación inteligente entre frentes. Cuando la probabilidad o el valor del éxito en un frente aumentan considerablemente con el éxito en otros, concéntrese primero en otro lado. Si un acuerdo con un socio fundamental está condicionado a que haya conseguido financiación, por ejemplo, concéntrese primero en el ámbito financiero.

La secuenciación adecuada también puede enviar señales importantes. Contratar a un inversor principal de gran reputación, a un inquilino principal bien considerado o a un donante de renombre al principio de la campaña aumenta en gran medida la probabilidad de que otros inversores, inquilinos satélite o donantes más pequeños se unan rápidamente y en condiciones favorables. De nuevo, mapear hacia atrás es útil. En vísperas de la votación decisiva en el Congreso sobre el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, llegaba la noticia a la oficina de Bill Daley, el principal estratega del pacto del presidente Bill Clinton, de que un miembro del Congreso que se inclinaba por el sí había dicho no. La respuesta de Daley fue: «¿Podemos encontrar al tipo que puede entregarlo? Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama al tipo».

Para ayudar a un cliente a prepararse para una transacción financiera, pasamos del CEO objetivo al CFO, que se había ganado la confianza del CEO, y a un analista que tenía una gran credibilidad ante el CFO, y al que antes habíamos preparado intensamente. Esto facilitó mucho la obtención del acuerdo del CEO, quien inmediatamente acudió al CFO, quien, a su vez, preguntó al analista, que ya estaba de acuerdo.

Las decisiones de secuenciación óptima pueden ir en contra de la sabiduría convencional. Tomemos, por ejemplo, el consejo de «haga que sus aliados se unan primero». Cuando el secretario de Estado James Baker intentaba crear una coalición mundial contra Irak tras la invasión de Kuwait por parte de Saddam Hussein, muchos vieron a Israel como el mayor aliado regional de los Estados Unidos. Sin embargo, se excluyó a Israel a propósito: su membresía formal habría impedido que numerosos estados árabes se unieran. Baker y su equipo lo evitaron tratando a Israel como un miembro tácito de la coalición (y desalentando las represalias directas de Israel contra los misiles Scud de Saddam).

Del mismo modo, cuando se prepare para negociar en frentes externos, puede que se sienta tentado a «poner primero su propia casa en orden» o a empezar por forjar una posición interna. Sin embargo, al prepararse para la primera Guerra del Golfo, James Baker y el presidente George H.W. Bush comenzaron por enviar tropas estadounidenses a la región y, luego, negociaron exhaustivamente en varios frentes internacionales. Estos esfuerzos culminaron con una resolución del Consejo de Seguridad de la ONU que autorizaba «todos los medios necesarios» para expulsar a Irak de Kuwait. Solo después de este éxito externo, la administración Bush acudió al frente interno del Congreso de los Estados Unidos en busca de autorización. ¿Lo habían intentado Bush y Baker? primero para obtener la aprobación de un Congreso profundamente escéptico para el uso de la fuerza, es casi seguro que habrían fracasado, lo que habría obstaculizado cualquier empresa posterior de creación de coaliciones dirigida por los Estados Unidos. La coalición externa y el voto de la ONU fueron cruciales para que el Congreso se uniera.

Los instintos de secuenciación comunes también pueden llevarlo por mal camino por otras razones. Por ejemplo, cuando Steve Perlman estaba poniendo en marcha WebTV, se enfrentó a varios frentes (financiero, proveedor de contenido, distribución, fabricación, etc.) en los que pudo centrar los recursos de negociación de su pequeño equipo. Dado que su empresa se basa en los humos financieros, muchos le insistieron en lo obvio: que se centrara en las firmas de capital riesgo, los inversores ángeles y los socios industriales. Desafortunadamente para la naciente empresa, esos posibles financiadores se mostraron muy escépticos ante las inversiones en electrónica de consumo. Por lo tanto, en lugar de un enfoque directo, Perlman trazó un mapa hacia atrás desde su agresivo objetivo financiero. Razonó que el valor de WebTV se dispararía si pudiera conseguir el apoyo de al menos una importante empresa de electrónica de consumo. Así que centró su atención en Sony y Philips y, una vez que cerró los difíciles acuerdos para conseguir la participación de esos gigantes, reorientó sus esfuerzos en el ámbito financiero y negoció por mucho más dinero de capital riesgo en condiciones mucho más ventajosas de las que podría haber conseguido antes. Con este nuevo dinero, Perlman trazó un intrincado camino de apoyo a los acuerdos en los frentes restantes, incluidos los canales de distribución mayorista y minorista, los proveedores de contenido, los ISP y los socios de alianzas en el extranjero. Inesperadamente, lo que Perlman consideraba una campaña de negociación a largo plazo llegó rápidamente a su fin cuando Bill Gates expresó su gran interés y Perlman negoció la venta de su próspera y joven empresa a Microsoft.

El secreto o los indicios de tratos clandestinos, si bien a veces son útiles desde el punto de vista táctico, pueden socavar la legitimidad de una campaña.

La secuencia óptima de una campaña depende de la naturaleza de las dependencias entre los frentes. Concéntrese antes en un frente cuando el éxito en esa etapa sea necesario para progresar más adelante o cuando envíe una señal positiva, aproveche la deferencia o la influencia entre las partes o fortalezca su posición posterior. Pero el éxito temprano también puede tener el coste de un valor mucho mayor en el futuro, y un fracaso temprano puede impedir el éxito posterior. (Estos puntos solo arañan la superficie de lo que se necesita para tomar decisiones eficaces sobre la secuenciación de las campañas. Para obtener consejos más detallados, consulte nuestras sugerencias de lectura adicional.)

Lectura adicional

El arte y la ciencia de la secuenciación en la negociación y la creación de coaliciones son un tema importante en sí mismo, mucho más allá de su aplicación a las campañas de

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5. Determine la cantidad de información que quiere compartir y cuándo.

Sus elecciones de secuenciación suelen determinar hasta qué punto revela sus actividades a los oponentes o a varios frentes. Por ejemplo, querrá que se dé a conocer ampliamente si un inversor experto se ha apuntado. Igual de obvio, querrá tener cuidado con la falta de registro de un jugador conocido por su astuto instinto empresarial.

La percepción pública del proceso de negociación puede importar. El secreto o los indicios de tratos clandestinos, si bien a veces son útiles desde el punto de vista táctico, pueden socavar la legitimidad de una campaña. Por ejemplo, cuando el presidente de Honduras insistió en mantener en secreto un acuerdo sobre un importante proyecto forestal con Stone Container, alimentó las sospechas de negocios sucios. Esto impulsó una oposición generalizada en varios frentes (político, laboral, empresarial y ambiental) y, en última instancia, descarriló una inversión que prometía enormes beneficios económicos y ambientales para el empobrecido país centroamericano.

Para algunas actividades, como las iniciativas de recaudación de fondos, querrá guardar silencio hasta que tenga las principales promesas en la mano. Revelar sus resultados provisionales puede generar impulso o una sensación de inevitabilidad. En otros entornos, un aparente tren puede persuadir a los aliados vacilantes de que se unan e intimidar a quienes podrían oponerse a usted si su campaña pareciera vulnerable.

En situaciones en las que la información pueda movilizar a los opositores o a los oportunistas, sea discreto hasta que haya conseguido avances sustanciales. Un ejemplo clásico es el desafío de reunir suficientes parcelas para un importante desarrollo inmobiliario. Si se corre la voz sobre el estado de las negociaciones individuales, el riesgo de que se produzcan costosas resistencias puede dispararse.

6. Aprenda y adáptese.

Las decisiones de diseño y ejecución de las campañas son intrínsecamente iterativas. Hemos enumerado los pasos de forma secuencial, pero a lo largo del proceso saldrá a la luz nueva información, sus homólogos reaccionarán ante los acontecimientos y las alineaciones y circunstancias pueden cambiar. Tiene que evaluar continuamente su situación y estar preparado para actualizar su estrategia y táctica. La mentalidad correcta para un activista de negociación eficaz es pensar estratégicamente pero actuar de forma oportunista.

Ejemplos de campañas de negociación

Las campañas de negociación no son solo para grandes negocios. También pueden ser útiles en una amplia gama de situaciones, siempre que sea necesaria una serie de pequeñas

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Desde ofertas individuales hasta campañas

La mayoría de los estudiosos de negociación y los manuales populares se centran en el acuerdo individual como unidad de análisis. Investigan los patrones de comunicación, las elecciones tácticas y los factores que influyen en el resultado de un enfoque directo, como el género o la cultura. Una campaña de negociación también exige estas habilidades analíticas y conductuales, pero solo como elementos de un enfoque estratégico más amplio.

Cuando la unidad de análisis pasa de una operación a una campaña con varios frentes, la atención pasa de las tácticas «sobre la mesa» a un proceso que puede desarrollarse a lo largo de meses o años. Ir directamente a un responsable clave de la toma de decisiones para negociar a menudo tiene sentido. Sin embargo, diseñar y ejecutar una campaña de negociación a veces puede resultar mucho más eficaz. En muchos casos, es la única manera.