Reducir los costes sin extraer sangre

Al buscar formas de reducir los costes, algo que la mayoría de las empresas todavía tienen que hacer a pesar de los buenos tiempos económicos, la mayoría de los directivos optan por el hacha de guerra de la plantilla. Hay una buena razón: los mercados suelen triunfar con la aprobación. Cuando Eastman Kodak, por ejemplo, anunció hace tres años que despediría a 10 000 personas, ahorrando un año$ 400 millones en nómina, su capitalización bursátil aumentó un$ 2 mil millones en unos días. Se han publicado historias similares cientos de veces en la última década.

Pero reducir costes no tiene por qué ser un proceso tan sangriento. En mi experiencia de consultoría durante los últimos 13 años con más de 200 empresas de diversos sectores, he visto pruebas convincentes de que una empresa casi siempre puede crear un valor mucho más sostenible reduciendo con sensatez sus gastos de capital. ¿Cómo? No posponiendo o eliminando los proyectos de grandes gastos, que normalmente cuestan menos de 20% del presupuesto de todos modos, pero realizando una evaluación rigurosa y disciplinada de los artículos baratos que suelen recibir un sello de goma. Esas «pequeñas» solicitudes a menudo resultan innecesarias (en algunos casos duplican otras solicitudes) o están chapadas en oro. Pero pocos directivos tienen el tiempo, la energía o las ganas de preguntar por ellos. Deberían.

Una evaluación sólida de las partidas presupuestarias de capital de bajo coste es sencilla. Incluye una serie de solo ocho preguntas y el payoff es enorme. Reducir el presupuesto de capital aumenta drásticamente el flujo de caja, lo que puede tener un enorme impacto en el valor de la empresa en el mercado. De hecho, según mi investigación, 15 años permanentes% reducir el nivel previsto de gasto de capital podría impulsar la capitalización bursátil de algunas empresas hasta en un 30%%. Mejor aún, la empresa se queda con las cabezas —hacer esos cerebros— que podrían haber sido despedidos. Prestar más atención a las pequeñas partidas del presupuesto de capital crea esa rareza empresarial, una situación en la que todos ganan. (Para obtener más información sobre las ventajas de reducir los gastos de capital, consulte la tabla «Los dólares de capital frente a los dólares del trabajo»).

Dólares de capital frente a dólares de trabajo

Se obtiene más por el dinero —o quizás más dinero por la— recortando los gastos de capital que recortando la nómina. Según mis estimaciones, el aumento de la valoración de mercado

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Pero las ocho preguntas no se hacen todas a la vez. Deberían venir en tres fases distintas:

• Ponga las tres primeras a sus directores de operaciones a medida que recopilan sus solicitudes de proyectos de capital. Las preguntas les ayudarán a presentar propuestas herméticas.

• Ponga las tres siguientes para usted y sus colegas al examinar las propuestas costosas. Las preguntas le ayudarán a eliminar gran parte del chapado en oro y la redundancia que incorporan las solicitudes de presupuesto.

• Haga las dos últimas preguntas al final del proceso. Le ayudarán a mejorarlo para la próxima vez.

¿Cuándo fue la última vez que se tomó la molestia de hacer estas preguntas sobre una decisión que implicaba menos de $¿5 millones?

En este artículo, analizaremos en detalle cada fase y sus preguntas. Ninguna de las preguntas, sin duda, sonará muy desconocida. Pero, ¿cuándo fue la última vez que se tomó la molestia de hacer esas preguntas sobre una decisión que implicaba menos de$¿5 millones? La respuesta puede ser «Nunca», lo que probablemente signifique que ha estado gastando más de lo que debería haber hecho.

Por qué las solicitudes pequeñas salen mal

Antes de analizar las preguntas, es útil entender por qué las solicitudes de presupuesto para partidas pequeñas suelen ser una fuente de despilfarro. La raíz del problema es que los altos directivos con un tiempo muy limitado suelen pensar que la mejor manera de servir a la empresa es centrarse en inversiones costosas. Eso no quiere decir que centrarse en artículos costosos esté mal (esas inversiones suelen tener una enorme importancia estratégica), pero uno de los resultados es que los altos directivos acaban aprobando las pequeñas propuestas que suelen constituir las 80 restantes% del presupuesto de capital.

Los altos directivos acaban aprobando las pequeñas propuestas que suelen llegar a 80% del presupuesto de capital.

Sin embargo, dar el visto bueno causa problemas porque las personas que preparan propuestas de gastos de capital pequeñas suelen carecer de la experiencia o los conocimientos necesarios para pensarlas detenidamente. Y por diversas razones, los directores de las unidades casi inevitablemente pedirán más dinero del que necesitan. Esas razones pueden ser demasiado humanas. Muchas de las personas que generan solicitudes de gastos pequeños son ingenieros. Con las mejores intenciones, los ingenieros suelen dejarse llevar por el chapado en oro. Eso es un subproducto natural de su sensibilidad: los ingenieros generalmente valoran la fiabilidad, la redundancia y los detalles técnicos. Si pueden elegir, incluirán suministros y equipos de primera línea en sus proyectos.

Pero no son solo los ingenieros. Es probable que cualquier persona de nivel medio o bajo de una organización sea reacia al riesgo, lo que provoca gastos excesivos. Ningún gerente de primera línea quiere que se le culpe por haber pedido muy pocas piezas de repuesto cuando una pieza crucial de una maquinaria se avería y provoca una escasez de productos. Los gastos excesivos también pueden deberse a los intentos de los gerentes de las unidades de proteger su territorio; una solicitud de bajo presupuesto este año puede provocar que la unidad se quede corta el siguiente.

Por último, gastar mucho de más en artículos pequeños es el resultado de una dinámica perfectamente comprensible. Los gerentes de primera línea tienen una tendencia natural —incluso el deber— a centrarse en las necesidades de sus propias unidades en lugar de en si sus solicitudes se superponen con las de otras unidades. Y como veremos, parte de la duplicación puede ser consecuencia de los procesos y medidas establecidos por los altos directivos. En esos casos, los altos directivos que no vigilan los gastos de capital pequeños solo tienen la culpa de sí mismos.

Pasemos a lo que los altos directivos pueden hacer para eliminar el despilfarro: las ocho preguntas que pueden hacerse durante el ciclo presupuestario. En primer lugar, examinemos las tres preguntas que pueden ayudar a empezar mejor el proceso presupuestario. (Para obtener una explicación visual de las preguntas, consulte la exposición «Llevar la disciplina a los presupuestos de capital de AnyCorp»).

Llevar la disciplina a los presupuestos de capital en AnyCorp Ocho preguntas y una autopsia pueden ayudar a los altos ejecutivos a realizar una evaluación sólida de las partidas presupuestarias de capital de bajo coste. Reducir el presupuesto de capital aumenta el flujo de caja, lo que puede tener un enorme impacto en el valor de la empresa en el mercado.

Solicitar la información correcta

Como todos los bostonianos saben, no hay una forma correcta de hacer sopa de almejas de Nueva Inglaterra. Pero sean cuales sean los detalles de la receta, los cocineros siempre necesitarán almejas, leche y patatas. Prácticamente lo mismo ocurre con los gastos de capital. Hay tres preguntas que siempre deberían formar parte de la mezcla cuando los directores de las unidades están preparando una propuesta:

¿Es esta su inversión?

A veces, el director de una unidad sobrepasa los límites de su control y presenta una solicitud de inversión que es responsabilidad de otra persona de la empresa, o incluso de alguna otra organización en general. Eso ocurrió en un fabricante: el grupo de ventas y marketing había solicitado dinero para comprar acciones de los concesionarios de la empresa. Los concesionarios, según el personal de ventas y marketing, utilizarían el capital para mejorar sus instalaciones e infraestructura. «Si tiene que ayudar a sus concesionarios a mejorar sus instalaciones», dije a los gerentes de la empresa, «¿por qué no les ofrecen un programa de financiación? Después de todo, los escaparates son suyos, no suyos». Al obligar a los directores de las unidades a explicar por qué ellos, y no otros, necesitan realizar determinadas inversiones, los altos directivos pueden evitar muchos gastos innecesarios.

¿De verdad tiene que ser nuevo?

Si pudieran permitírselo, a la mayoría de la gente le gustaría conducir un coche nuevo. Los gerentes no son diferentes. Justifican instintivamente la compra de máquinas nuevas con el argumento de que las antiguas necesitan mucho mantenimiento. Pero según mi experiencia, ese argumento es profundamente erróneo. Los fabricantes de equipos de un sector que he estudiado, por ejemplo, gastan rutinariamente millones de dólares en máquinas nuevas años antes de lo necesario. En la mayoría de los casos, el coste total (incluido el coste de las averías) es de 30% a 40% más bajo si una empresa sigue reparando una máquina existente durante cinco años más en lugar de comprar una nueva. Para luchar contra las adquisiciones impulsivas de nueva maquinaria, las empresas deberían exigir a los directores de las unidades que calculen todas las opciones de inversión alternativas que tienen a su disposición, incluido el mantenimiento de los activos existentes o la compra de activos usados. Una y otra vez, los directivos no van más allá de analizar los aspectos económicos de la compra de la nueva máquina. Pero incluso si esos aspectos económicos son sólidos, normalmente hay una alternativa más barata que comprar productos nuevos.

¿Cómo satisfacen nuestros competidores las necesidades de cumplimiento?

Los directivos que deben realizar inversiones para cumplir con las normas ambientales, de salud y seguridad tienden a temer que se les culpe por gastar menos si algo sale mal. A veces, este miedo irracional les impide pensar con tanta claridad o imaginación como deberían sobre cómo ahorrar dinero en el cumplimiento, por lo que ponen en duda sus solicitudes de inversión. Sin embargo, una empresa debería planificar esos gastos con el mismo rigor que exige a sus obligaciones tributarias. Una buena manera de combatir el cumplimiento conservador y costoso es exigir a los directores de las unidades que comparen sus propuestas con las prácticas de otras empresas.

Revisión de las propuestas presupuestarias

Aunque los altos directivos pueden evitar muchos gastos indebidos haciendo que la gente presente las propuestas correctas, siempre se aprueba algo de relleno. Hacer las tres preguntas siguientes durante la revisión de la propuesta ayuda a descubrir el detalle:

¿La mano izquierda duplica las inversiones que ya ha realizado la derecha?

Los bancos, las compañías telefónicas y otras organizaciones grandes y lejanas con operaciones complicadas tienden a acumular un exceso de capacidad. Esto se debe a que muchos grupos diferentes de personas participan en la planificación e implementación de los gastos de capital. La magnitud del problema puede ser impresionante. Cierta empresa de redes, por ejemplo, descubrió en el transcurso de una revisión de gastos que había creado sin darse cuenta un 70% exceso de capacidad en su red de servidores. Los ingenieros de campo de la empresa, sin saber que las personas que diseñaron la red habían construido un 30% capacidad de servidor adicional, instalé tantos servidores adicionales para garantizar la disponibilidad que el exceso de capacidad se duplicó con creces. Para exponer este tipo de gastos innecesarios, los gerentes tienen que comprobar qué tan bien se comunican entre sí los responsables de la toma de decisiones relacionados con un artículo en particular a medida que pasan el artículo en el futuro. Si no hay un intercambio de información regular y honesto, hay muchas probabilidades de que la empresa gaste mucho en capacidad innecesaria.

¿Se entienden bien las compensaciones entre los beneficios y el gasto de capital?

En algunas empresas, ningún importe de contraprestación previa impedirá que los gerentes envíen solicitudes de nuevos activos. En esos casos, normalmente resulta que la empresa tiene una cultura financiera que antepone los beneficios a todos los demás indicadores de rendimiento. Tomemos el ejemplo de cierta empresa de telecomunicaciones. Sus diseñadores de redes insistieron en utilizar postes de telégrafo extra gruesos y especificaron que se colocaran cinco pies más cerca de lo que exige la ley. Un sistema de distribución de este tipo, declararon, podría resistir mejor la caída de las ramas de los árboles durante las tormentas. Cuando se les preguntó por qué la empresa no podaba los árboles, los ingenieros respondieron que el coste de podar reduciría la rentabilidad de la empresa, mientras que la inversión de capital adicional no lo haría, ¡ya que no aparecería en la declaración de resultados! Nuestro análisis, que capitalizó el coste del mantenimiento anual adicional después de impuestos para poder compararlo con el coste de capital del sistema de distribución, mostró que un sistema de distribución más sólido era varias veces más caro.

¿Hay señales de un masaje económico?

El masaje presupuestario es común en las grandes empresas, donde los altos directivos no controlan el gasto de capital más allá de comprobar si los gastos de una unidad coinciden con sus previsiones. En esas empresas, los directores de las unidades pueden mostrarse reacios a proponer reducciones en sus gastos de capital porque temen que la oficina central no sea generosa cuando necesitan un aumento; por otro lado, temen que pedir demasiado dinero provoque un encuentro cercano con los auditores internos de la empresa. Así que pueden intentar reducir el presupuesto de un par de maneras. Una es reorganizar los gastos entre el presupuesto de capital y el presupuesto operativo anual para que el presupuesto de capital nunca muestre un cambio drástico de un año a otro. Otra es practicar la carga de fin de año: cuando los directivos se dan cuenta de que van a gastar menos de las asignaciones que han solicitado, comienzan a invertir gastos innecesarios para compensar el déficit. Un guardabarros abollado, por ejemplo, se convierte en excusa para solicitar una nueva camioneta. Al tomarse la molestia durante el año de preguntar a los directores de las unidades sobre pequeñas decisiones de este tipo, los altos directivos pueden disuadir a las unidades de reducir sus presupuestos.

Revise los procesos empresariales

Cuando los directores de la unidad se hayan ido a gastar su dinero, los altos directivos deberían volver a analizar los procedimientos que se han establecido para mejorar la eficiencia de los gastos de la empresa y asegurarse de que funcionan. Las dos preguntas siguientes pueden revelar muchos problemas:

¿Estamos utilizando plenamente los activos compartidos?

En las empresas en red que utilizan muchos activos compartidos (compañías de alquiler de coches, compañías aéreas, empresas eléctricas, telecomunicaciones, proveedores de servicios de Internet y similares), el gasto es muy sensible a la lentitud de los procedimientos burocráticos. Cierta empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, invertía millones en nuevos servidores, a pesar de que su red no crecía lo suficientemente rápido como para justificar el nuevo equipo. Resultó que la razón era que el procedimiento oficial para desconectar y reubicar los servidores innecesarios tardó tanto que no aparecieron por exceso de capacidad hasta un año después de que se consideraran innecesarios. La mejor manera de que un alto directivo averigüe si están sucediendo este tipo de cosas es comprobar hasta qué punto se utilizan realmente los activos compartidos, y no simplemente consultando las listas de capacidad adicional. Si los activos compartidos no se utilizan al máximo la mayoría de las veces, es probable que tenga que volver a consultar los registros en papel de su empresa.

¿Qué tan precisas son nuestras medidas de capacidad?

No todos los gastos excesivos inducidos por la burocracia se deben a la lentitud de los procedimientos. A veces, gastar de más es una consecuencia directa de las medidas de la empresa para reconocer que necesita más inversiones en equipos. Si estas medidas no están debidamente detalladas, los gerentes pueden subestimar la capacidad de los equipos o las redes. Esto ocurrió en una empresa de cable cuyas medidas de capacidad indicaban que se utilizaba al máximo un haz de fibras ópticas si solo una fibra transportaba información. Pero cada haz constaba de 11 fibras; dado que había tres haces por cable, una línea con 33 fibras podría clasificarse como plenamente utilizada si se encendieran tan solo tres fibras. Naturalmente, la empresa instaló muchos más cables de los que necesitaba.

Realización de una autopsia

Al fin y al cabo, incluso el proceso de presupuestación más cuidadoso es falible. Es más, en un mercado acelerado como Internet, puede salir perdiendo si se dedica tiempo a investigar en profundidad a la hora de tomar decisiones sobre los gastos de capital. Por eso los directores necesitan complementar la supervisión presupuestaria con auditorías periódicas de los gastos de capital de las unidades. Hay tres normas a seguir al realizar este tipo de consultas:

Sea inclusivo.

Muchas empresas dejan sus auditorías en manos del departamento de finanzas, que a menudo se enfrentan a los trabajadores de manera adversa. Eso está mal. Los equipos de auditoría siempre deben incluir a los empleados de los departamentos que están siendo revisados. Para que una empresa descubra el tipo de gastos excesivos de los que he estado hablando, es esencial que las personas que más saben de las operaciones participen en el proceso. Al mismo tiempo, el equipo necesita tener alguna autoridad organizativa. Al fin y al cabo, va a ser hacer preguntas embarazosas. Por lo tanto, el equipo debería rendir cuentas a un alto ejecutivo que tenga la fuerza necesaria para eliminar los obstáculos que se interpongan en su camino y hacer los cambios que recomiende.

Tener un objetivo claro.

El equipo de auditoría no solo debe identificar qué fue lo que salió mal con el presupuesto del año pasado, sino que también debería elaborar recomendaciones de cambio. Una buena auditoría debería especificar las formas de ahorrar al menos un 10%% del presupuesto de capital de una unidad. Sin embargo, si los altos directivos quieren ampliar un equipo, deberían fijarse una meta más alta de 15% o 20%.

Agrupe los objetos pequeños.

Los grandes ahorros se producen cuando los altos directivos descubren problemas sistemáticos con toda clase de gastos. Es más fácil encontrar esos problemas si examina todas las solicitudes de artículos específicos (transformadores en una empresa eléctrica o abrazaderas en un oleoducto, por ejemplo) al mismo tiempo. Recuerdo a un ejecutivo de una empresa química —era ciego— que hizo que su personal construyera una maqueta detallada de una nueva planta química; tras revisar el diseño en tres dimensiones, redujo el coste de la planta 10% redirigiendo las tuberías para ahorrar en las costosas articulaciones de los codos.

Una buena auditoría puede arrojar horrores sorprendentes. Una de mis historias favoritas es sobre una empresa de telecomunicaciones a la que asesoraba hace ocho años. Durante la revisión de las inversiones de capital de la empresa, descubrí una norma interna que especificaba que todos los cables debían tenderse a una profundidad de dos metros. Le pregunté al jefe de ingeniería al respecto y me dijo que, a dos metros, la red de cables estaría protegida contra un impulso magnético termonuclear creado por la explosión de una bomba de hidrógeno. «Es justo», respondí, «pero ¿qué pasa con sus clientes cuando explota la bomba?» La empresa ahorró$ 80 millones al año reduciendo la profundidad del cable a un metro. Si hace que las ocho preguntas y una auditoría formen parte del proceso de presupuestación de capital de pequeñas partidas de su empresa, es muy posible que encuentre un montón de tesoros enterrados.