Personalización del marketing global

En el mejor de los mundos posibles, los vendedores solo tendrían que crear un gran producto y un programa de marketing convincente y tendrían un ganador mundial. Pero a pesar de las evidentes economías y eficiencias que podrían lograr con un producto y un programa estándar, muchos directivos temen que el marketing global, tal como se define popularmente, sea demasiado extremo para ser práctico. Como los clientes y las condiciones de la competencia difieren de un país a otro o porque los gerentes locales poderosos no tolerarán una toma de decisiones centralizada, el marketing global simplemente no funcionará.

Por supuesto, el marketing global tiene sus dificultades, pero también puede ofrecer ventajas impresionantes. La estandarización de los productos puede reducir los costes operativos. Y lo que es más importante, una coordinación eficaz puede aprovechar las mejores ideas de productos y marketing de la empresa.

Con demasiada frecuencia, los ejecutivos ven el marketing global como una propuesta de lo uno o lo otro, ya sea una estandarización total o un control local. Pero cuando un enfoque global puede caer en cualquier parte del espectro, desde una estrecha coordinación mundial en los detalles de la programación hasta un acuerdo flexible sobre una idea de producto, ¿por qué una visión extrema? Para aplicar el concepto de marketing global y hacer que funcione, la flexibilidad es esencial. Los gerentes tienen que adaptar el enfoque que utilizan a cada elemento del sistema empresarial y del programa de marketing. Por ejemplo, un fabricante podría comercializar el mismo producto con diferentes marcas en diferentes países o comercializar las mismas marcas con diferentes fórmulas de producto.

La gran cuestión hoy en día no es si hay que globalizarse, sino cómo adaptar el concepto de marketing global para que se adapte a cada empresa y cómo hacer que funcione. En este artículo, primero proporcionaremos un marco para ayudar a los directivos a pensar en cómo deben estructurar las diferentes áreas de la función de marketing a medida que la empresa pasa a un enfoque global. A continuación, mostraremos cómo las empresas que hemos estudiado abordan los desafíos de implementación del marketing global.

Qué tan lejos ir

Hasta qué punto una empresa puede avanzar hacia el marketing global depende en gran medida de su evolución y sus tradiciones. Considere estos dos ejemplos:

• Aunque la Compañía Coca-Cola había realizado algunos negocios internacionales antes de 1940, obtuvo un verdadero reconocimiento mundial durante la Segunda Guerra Mundial, ya que las plantas embotelladoras de Coca-Cola siguieron la marcha de las tropas estadounidenses por todo el mundo. La dirección de Atlanta tomó todas las decisiones estratégicas entonces, y todavía las toma ahora, ya que Coca-Cola aplica los principios de marketing global, por ejemplo, a la introducción mundial de la Coca Diet. La marca, la fórmula concentrada, el posicionamiento y el tema publicitario son prácticamente estándares en todo el mundo, pero el edulcorante artificial y el envase varían de un país a otro. Los gerentes locales son responsables de los programas de venta y distribución, que llevan a cabo en colaboración con las embotelladoras locales.

• El enfoque de Nestlé también tiene sus raíces en la historia. Para evitar las interrupciones en la distribución causadas por las guerras en Europa, facilitar la rápida expansión mundial y responder a las necesidades de los consumidores locales, Nestlé concedió a sus directores locales una autonomía considerable desde el principio. Si bien los directores locales aún conservan gran parte de ese poder de toma de decisiones en la actualidad, la sede de Nestlé en Vevey ha ganado importancia. Nestlé ha transferido a su personal central de marketing a muchos exdirectivos locales que habían tenido éxito en sus negocios con Nestlé y que ahora influyen en los ejecutivos nacionales para que acepten nuevos productos e ideas de marketing estándar. La tendencia parece ser hacia una coordinación de marketing más estrecha.

Concluir que Coca-Cola es una empresa de marketing global y Nestlé no sería simplista. En el gráfico 1, evaluamos los niveles de adaptación o estandarización de los programas para las funciones empresariales, los productos, los elementos de la combinación de marketing y los países de cada empresa. Cada empresa ha adaptado su enfoque individual. Además, como no puede mostrar el gráfico 1, las situaciones no son estáticas. Los lectores pueden evaluar los suyos actual y deseado niveles de adaptación o estandarización del programa en estas cuatro dimensiones. La brecha entre los dos niveles es el desafío de la implementación. La magnitud de la brecha y la urgencia con la que hay que cerrarla dependerán de la estrategia y el rendimiento financiero de la empresa, de las presiones competitivas, del cambio tecnológico y de la convergencia de los valores de los consumidores.

Anexo 1 Matriz de planificación de marketing global: hasta dónde llegar

Cuatro dimensiones del marketing global

Ahora veamos los problemas que surgen cuando los ejecutivos tienen en cuenta las cuatro dimensiones que se muestran en el gráfico 1 a la luz del grado de estandarización o adaptación apropiado.

Funciones empresariales

El enfoque de una empresa con respecto al marketing global depende, en primer lugar, de su estrategia empresarial general. En muchas multinacionales, algunas áreas funcionales tienen una mayor estandarización de los programas que otras. La sede central suele controlar la fabricación, las finanzas y la I+D, mientras que los directores locales toman las decisiones de marketing. El marketing suele ser una de las últimas funciones en dirigirse de forma centralizada. En parte porque la calidad de los productos y los datos contables son más fáciles de medir que la eficacia del marketing, la estandarización puede ser mayor en la producción y las finanzas.

Productos

Los productos que disfrutan de economías o eficiencias de gran escala y que no están muy ligados a la cultura son más fáciles de comercializar a nivel mundial que otros.

1. Economías o eficiencias. Las economías a escala de fabricación e I+D pueden provocar una diferencia de precios entre el producto mundial y el local que es demasiado grande como para que se resista incluso el consumidor más vinculado a la cultura. Además, la dirección no suele tener ni el tiempo ni los recursos de I+D para adaptar los productos a cada país. Los mercados de productos de alta tecnología, como los ordenadores, no solo son muy competitivos, sino que también se ven afectados por los rápidos cambios tecnológicos.

La mayoría de los bienes de consumo envasados son menos susceptibles que los bienes duraderos, como los televisores y los coches, a la fabricación o incluso a las economías de I+D. La política global de Coca-Cola y el interés de Nestlé por una coordinación de marketing más estrecha se deben en gran medida al deseo de capitalizar las ideas de marketing que generan sus directivos de todo el mundo, más que a posibles economías de escala. Nestlé, por ejemplo, fabrica sus sopas envasadas en docenas de plantas gestionadas localmente en todo el mundo, con cierta transferencia de conocimientos de ingeniería a través del personal de la sede. Los productos y los programas de marketing también se gestionan a nivel local, pero las nuevas ideas se transfieren de forma agresiva y se alienta (o incluso se incita) a los gerentes locales a adaptarlas y utilizarlas en sus propios mercados. Para Nestlé, el marketing global no genera tanto economías de alta fabricación como una alta eficiencia a la hora de utilizar las escasas ideas nuevas.

2. Fundamentación cultural. Los productos de consumo que se utilizan en el hogar, como las sopas y los alimentos congelados de Nestlé, suelen estar más ligados a la cultura que los productos que se utilizan fuera del hogar, como los automóviles y las tarjetas de crédito, y los productos industriales están intrínsecamente menos ligados a la cultura que los productos de consumo. (Productos como los ordenadores personales, por ejemplo, se comercializan a menudo en función de las ventajas de rendimiento y comparten un lenguaje técnico común en todo el mundo). La experiencia también sugiere que los productos estarán menos ligados a la cultura si los utilizan jóvenes cuyas normas culturales no están arraigadas, personas que viajan por diferentes países y consumidores impulsados por el ego a los que se puede apelar a través de mitos y fantasías compartidos en todas las culturas.

En el gráfico 1 se enumeran cuatro combinaciones de variables fundamentales culturales y económicas de escala en orden según su susceptibilidad al marketing global. Sin embargo, los directivos no deberían estar sujetos a ninguna matriz; deberían encontrar formas creativas de preparar un producto para el marketing global. Si un fabricante desarrolla una nueva versión de un producto aparentemente vinculado a la cultura, que se base en una nueva tecnología que requiera mucho capital y genere beneficios de rendimiento superiores, es muy posible que sea posible presentarlo de forma estándar en todo el mundo. Procter & Gamble desarrolló los pañales desechables Pampers como una marca global en una categoría de productos que, según la intuición, estaba vinculada a la cultura.

Elementos de la mezcla de marketing

Pocas empresas de bienes de consumo llegan a comercializar los mismos productos con el mismo programa de marketing en todo el mundo. Y los que sí lo hacen, como Lego, el fabricante danés de juguetes de construcción, suelen distribuir sus productos a través de compañías de ventas en lugar de a través de filiales de marketing de pleno derecho.

Para la mayoría de los productos, el grado de estandarización adecuado varía de un elemento de la combinación de marketing a otro. Los elementos estratégicos, como el posicionamiento del producto, se estandarizan más fácilmente que los elementos sensibles a la ejecución, como la promoción de ventas. Además, cuando la sede central cree que ha identificado una idea de marketing superior, ya sea un diseño de paquete, un nombre de marca o un concepto de texto publicitario, aumenta la presión por estandarizar.

Por lo general, el marketing puede contribuir a las economías de escala de manera más significativa al crear un diseño de producto estándar que se venda en todo el mundo, lo que permite ahorrar gracias a la producción globalizada. Además, se pueden lograr economías de escala en la programación de marketing mediante ejecuciones comerciales y conceptos de copia estándar. McCann-Erickson afirma haber ahorrado$ 90 millones en costes de producción en 20 años mediante la producción de anuncios de Coca-Cola en todo el mundo. Sin embargo, para asegurarse de que tienen suficiente poder de llamar la atención como para superar sus orígenes extranjeros, los vendedores suelen tener que hacer que los anuncios mundiales sean producciones caras.

Para compensar a la dirección local por tener que aceptar un producto estándar y adaptar el producto principal a cada mercado local, algunas empresas permiten a los gerentes locales adaptar los elementos de la combinación de marketing que no están sujetos a economías de escala significativas. Por otro lado, es más probable que los directores locales acepten un concepto estándar para los elementos de la combinación de marketing que son menos importantes y, irónicamente, que a menudo no son susceptibles a las economías de escala. En general, entonces, el factor impulsor para avanzar hacia el marketing global debería ser el uso eficiente de buenas ideas de marketing en todo el mundo, en lugar de cualquier economía de escala derivada de la estandarización.

Al juzgar hasta dónde ir a la hora de estandarizar los elementos de la combinación de marketing, los gerentes también deben tener en cuenta las interacciones entre ellos. Por ejemplo, cuando un producto de la misma marca se vende en diferentes países, puede resultar difícil y, a veces, imposible venderlo a precios diferentes.

Países

El grado en que una multinacional descentralizada desee dedicarse al marketing global suele variar de un país a otro. Naturalmente, es probable que la sede participe más en las decisiones de marketing en los países donde el rendimiento es bajo. Pero dejando de lado el rendimiento, los mercados pequeños dependen más de la asistencia de la sede que los mercados grandes. Como un programa de marketing estándar es de calidad superior a lo que los ejecutivos locales, incluso con la ventaja del conocimiento del mercado local, podrían desarrollar ellos mismos, tal vez lo acojan con satisfacción.

Los grandes mercados con una administración local sólida están menos dispuestos a aceptar programas globales. Sin embargo, estos son los mercados que suelen representar la mayor parte de la inversión de la empresa. Para garantizar su aceptación, la sede central debería hacer que los programas de marketing estándar reflejen las necesidades de los mercados grandes y no los pequeños. Los mercados pequeños, al ser más tolerantes a las desviaciones de lo que sería apropiado a nivel local, tienen menos probabilidades de resistirse a un programa estándar.

Como hemos visto, Coca-Cola adopta el mismo enfoque en todos los mercados. Nestlé varía su enfoque en los diferentes países en función de la fuerza de su presencia en el mercado y de la necesidad de ayuda de cada país. Al completar la matriz de planificación del Anexo 1, la gerencia puede decidir que puede agrupar los países de manera sensata por región o por etapa de desarrollo del mercado.

Demasiado lejos, demasiado rápido

Una vez que los directivos hayan decidido qué tan global quieren que sea su programa de marketing, deberán hacer la transición. Los debates sobre el tamaño de la brecha entre las posiciones actuales y las deseadas y la rapidez con la que hay que cerrar a menudo enfrentan al campo con la sede. Lo más probable es que este conflicto surja en empresas en las que el motivo del cambio no es evidente o en las que los directores nacionales han tenido mucha autonomía. Se pueden producir bajas en ambos bandos:

• Como Black & Decker dominaba el mercado europeo de herramientas eléctricas de consumo, muchos de los directivos europeos de la empresa no podían darse cuenta de que era necesario un enfoque de marketing global más centralizado como defensa contra la inminente competencia japonesa. Para dejar claro su punto de vista, el CEO tuvo que reemplazar a varios ejecutivos europeos clave.

• En 1982, la Parker Pen Company, obligada por la competencia y el debilitamiento de la situación financiera a reducir los costes, redujo a más de la mitad su número de plantas y estilos de bolígrafos en todo el mundo. Los directores de las filiales de Parker en el extranjero aceptaron estos cambios, pero cuando se les presionó para que implementaran la publicidad y el embalaje estandarizados, se pusieron manos a la obra. En 1985, Parker puso fin a su tan anunciada campaña de marketing mundial. Varios altos directivos de la sede central dejaron la empresa.

Si la dirección no tiene cuidado, avanzar demasiado y demasiado rápido hacia el marketing global puede tener consecuencias dolorosas. En primer lugar, los directores de las filiales que se unieron a la empresa por su aparente compromiso con la autonomía local y con la adaptación de sus productos al entorno local pueden quedar desencantados. Cuando se implementa mal, el marketing global puede hacer que el trabajo del director nacional local sea menos estratégico. En segundo lugar, el desencanto puede reforzar las actitudes no inventadas aquí que llevan a jugar. Por ejemplo, algunos gerentes locales pueden intentar negociar con la sede, cambiando la rapidez con la que aceptarán e implementarán los programas estándar por ayuda presupuestaria adicional. Además, los directivos locales que compiten por los recursos y la autonomía pueden dedicar demasiada atención a cuestionar los «puntos calientes» de la sede. Con el tiempo, los buenos directivos pueden marcharse y personas menos competentes que carecen de la iniciativa de sus predecesores pueden sustituirlos.

Se puede crear un círculo vicioso. Al verse obligada a revisar el desempeño local más de cerca, la sede podría reforzar sus controles y reducir los recursos sin ajustar sus expectativas de los gerentes locales. Mientras tanto, los directivos locales que intentan obtener la aprobación de las solicitudes por desviarse de los programas de marketing estándar se sienten frustrados. La creciente burocracia de la sede central y los gastos generales asociados reducen la rapidez con la que los lugareños pueden responder a las oportunidades locales y a las acciones competitivas. La lentitud del tiempo de respuesta es un problema especialmente grave en los productos en los que las barreras de entrada para la competencia local son bajas.

En este tipo de sistema, los administradores locales débiles e inseguros pueden pasar a depender de la sede para obtener asistencia operativa. Querrán que la sede asuma los riesgos financieros del lanzamiento de nuevos productos y dé la bienvenida a los programas de marketing preempaquetados. Si el rendimiento no está a la altura de las expectativas de la sede, la dirección local siempre puede culpar del fracaso a la calidad de la asistencia operativa o al programa de marketing estándar. El gerente local, que tiene una autonomía y una responsabilidad claras con ganancias y pérdidas, no puede esconderse detrás de esas excusas.

Si las sedes o las regiones asumen gran parte de la carga estratégica, es posible que los directores de las filiales extranjeras solo piensen en las ventas a corto plazo. Este enfoque disminuirá su capacidad de supervisar y comunicar a la sede cualquier cambio en las direcciones estratégicas de la competencia local. Cuando sus responsabilidades pasen de la estrategia a la ejecución, sus ideas se volverán menos interesantes. Si el campo ha sido tradicionalmente una fuente tan importante de ideas para nuevos productos como el laboratorio central de I+D, es posible que la empresa se encuentre sin la información popular sobre pensamiento creativo e investigación de marketing que necesita la I+D. El diálogo fructífero que caracteriza una relación entre socios iguales ya no florecerá.

Cómo llegar

Cuando piensan en cerrar la brecha entre los puestos actuales y los deseados, la mayoría de los ejecutivos de las multinacionales descentralizadas quieren adaptarse a sus estructuras organizativas actuales. Consideran, con razón, que sus filiales y los directores que las dirigen son importantes puntos fuertes competitivos. Por lo general, no desean transformar estas organizaciones en simples agencias de venta y distribución.

Entonces, al avanzar hacia el marketing global, ¿cómo pueden las sedes construir relaciones, en lugar de ponerlas en peligro, estimular en lugar de desmoralizar a los directivos locales? La respuesta es centrarse tanto en los medios como en los fines, examinar la relación entre la oficina central y el campo y preguntarse qué nivel de intervención de la sede para cada función empresarial, producto, elemento de la mezcla de marketing y país es necesario para cerrar la brecha en cada uno de ellos.

Como indica la prueba 2, la sede puede intervenir en cinco puntos, desde informar hasta dirigir. Los cinco niveles de intervención son acumulativos; para que la sede dirija, también debe informar, persuadir, coordinar y aprobar. La prueba 2 muestra los enfoques que han adoptado Atlanta y Vevey. Al pasar de izquierda a derecha en la figura 2, el lector puede ver que las cosas se hacen cada vez más por decreto y no por la persuasión del paciente, mediante la disciplina más que la educación. En el extremo derecho, las filiales locales no pueden elegir entre participar o no en un programa de marketing, y la sede central ve a sus directores nacionales como subordinados y no como clientes.

Anexo 2 Matriz de planificación de marketing global: cómo llegar allí

Cuando los directores locales controlan estrictamente las iniciativas de marketing, los directores de las multinacionales se enfrentan a tres problemas críticos. En las secciones siguientes, analizaremos cómo las multinacionales descentralizadas trabajan para corregir los tres problemas a medida que avanzan en el espectro, desde la información hasta la dirección.

Identidades de marca inconsistentes

Si la sede da a los directores nacionales el control total de sus líneas de productos, no puede aprovechar las oportunidades que les brinda el estatus multinacional. El creciente grado de exposición de los consumidores de un país a los productos de la empresa en otro no mejorará la imagen corporativa ni el desarrollo de la marca en el país de origen de los consumidores.

Enfoque limitado en los productos

En la multinacional descentralizada, la ambición del director de campo es convertirse en director nacional, lo que significa adquirir experiencia multiproducto y multifuncional. Sin embargo, a medida que aumenta el ritmo de la innovación tecnológica y aumenta la probabilidad de una competencia mundial, las multinacionales necesitan especialistas en productos de todo el mundo, así como ejecutivos dispuestos a trasladarse a otros países. En ningún lugar es más evidente la necesidad de orientación de la sede sobre enfoques organizativos innovadores que en el área de la política de productos.

Lanzamiento lento de nuevos productos

A medida que crece la competencia mundial, también lo hace la necesidad de lanzar nuevos productos rápidamente en todo el mundo. La multinacional descentralizada que permite a los directores nacionales proceder a su propio ritmo con la introducción de nuevos productos puede estar en desventaja competitiva en este nuevo entorno.

El boca a boca

El enfoque menos amenazante, flexible y, por lo tanto, más fácil del marketing global es que la sede fomente la transferencia de información entre ella y sus directores nacionales. Dado que las buenas ideas suelen ser el recurso más escaso de una empresa, los esfuerzos de la sede por fomentar y recompensar su generación, difusión y aplicación en el campo generarán relaciones y beneficios. He aquí dos ejemplos:

• Nestlé publica boletines de marketing trimestrales que informan sobre las recientes presentaciones de productos e innovaciones en la programación. De esta forma, cada filial puede conocer rápidamente las ideas de los demás y evaluarlas. (Los mejores boletines se escriben como si las organizaciones nacionales hablaran entre sí y no como si las sedes hablaran con desprecio sobre el terreno).

• Johnson Wax celebra reuniones periódicas con todos los directores de marketing en la sede corporativa dos veces al año para fomentar el espíritu corporal global y fomentar el intercambio de nuevas ideas.

Al facilitar la transferencia de información, una multinacional aprovecha las ideas de su personal y difunde los valores organizacionales. Sin embargo, la sede debe tener cuidado de que la información que transmite sea útil. Puede que se centre en informar a los gerentes locales sobre los nuevos productos, cuando lo que más quieren es información sobre los elementos más tácticos y específicos de cada país de la combinación de marketing. Por ejemplo, la concentración del comercio de abarrotes es mucho mayor en el Reino Unido y Canadá que en los Estados Unidos. En este caso, los gerentes de los Estados Unidos pueden aprender de los gerentes nacionales británicos y canadienses sobre cómo hacer frente a las presiones de obtener un apoyo adicional a la comercialización que se producen cuando unos pocos minoristas poderosos controlan un gran porcentaje de las ventas. Del mismo modo, los vendedores de los países con restricciones a la publicidad en los medios de comunicación han desarrollado sofisticadas habilidades de comercialización en puntos de compra que podrían ser útiles a los directivos de otros países.

Sin embargo, por sí solo, el intercambio de información suele ser insuficiente para ayudar a los ejecutivos locales a hacer frente a los desafíos competitivos del marketing global.

Persuasión amistosa

La persuasión es el primer paso que los directivos pueden dar para abordar los tres problemas que hemos descrito. Cualquier esfuerzo sistemático de la sede para influir en los directivos locales para que apliquen enfoques estandarizados o introduzcan nuevos productos globales mientras los gerentes conservan su autoridad de toma de decisiones es un enfoque de persuasión.

Unilever y CPC International, por ejemplo, emplean a un personal de investigación de publicidad y marketing de primer nivel en la sede. No críticos sino entrenadores, estos especialistas revisan el trabajo de las filiales e intentan mejorar las habilidades técnicas de los departamentos de marketing locales. Visitan el campo con frecuencia para difundir nuevos conceptos, marcos y técnicas y para responder a los problemas que plantea la gestión local. (Ayuda a generar confianza si la sede puede enviar al mismo personal especializado durante varios años).

A menudo, cuando la sede de una multinacional descentralizada identifica o desarrolla un nuevo producto, tiene que persuadir al director nacional del llamado mercado de principales motores de que invierta en el lanzamiento. Un lanzamiento exitoso en el mercado de las principales empresas de mudanzas, a su vez, persuadirá a otros directores de países de que presenten el producto. El mercado de las principales empresas de mudanzas se selecciona normalmente según criterios que incluyen el compromiso de la dirección local, las probabilidades de éxito, la credibilidad con la que los directivos de otros países considerarían el éxito y su percepción de transferibilidad.

Sin embargo, la persuasión tiene sus limitaciones. Se producen dos problemas con el enfoque del motor principal. En primer lugar, si adoptan una actitud de esperar y ver qué pasa, los directores de los países pueden rechazar fácilmente las solicitudes de ser los principales motores de los mercados por falta de recursos. Dado que los directores nacionales de los mercados más importantes tienen que arriesgar sus recursos para lanzar los nuevos productos, es probable que adapten los programas de productos y marketing a sus propios mercados y no a los mercados globales. En segundo lugar, si hay más productos nuevos por lanzar que organizaciones que impulsan su lanzamiento, es probable que los especialistas en productos de la sede central cedan a las exigencias de un director nacional de sastrería local. Sin embargo, debido a la necesidad de readaptación en cada caso, la adaptación puede retrasar los lanzamientos en otros mercados y permitir a la competencia adelantarse al producto. Al final, la dirección puede sacrificar los beneficios mundiales a largo plazo para maximizar los beneficios a corto plazo en algunos países.

Marketing para el mismo baterista

Para superar los límites de la persuasión, muchas multinacionales coordinan sus programas de marketing para que la sede desempeñe una función estructurada tanto en la toma de decisiones como en la evaluación del desempeño, que es mucho más influyente que la persuasión de persona a persona. Con frecuencia, utilizando un enfoque matricial o de equipo, la sede comparte con los gerentes nacionales la responsabilidad y la autoridad en materia de programación y decisiones de personal.

Nestlé encuentra directores de producto y grupos de apoyo en la sede. Juntos desarrollan estrategias a largo plazo para cada categoría de productos a nivel mundial, coordinan los estudios de mercado mundiales, detectan nuevas oportunidades de productos, impulsan el lanzamiento de nuevos productos sobre el terreno, asesoran al campo sobre la forma en que la sede evaluará las nuevas propuestas de productos y hacen correr la voz sobre el rendimiento de los nuevos productos para que otros países se sientan motivados a lanzarlos. A pesar de que los directores de producto son ejecutivos de planta sin autoridad de línea, dado que todos han sido directores de línea exitosos en el campo, tienen una gran credibilidad e influencia.

Los directores de país que cooperan con un director de producto pueden convertirse rápidamente en héroes si implementan una nueva idea con éxito. Por otro lado, si bien un director nacional puede rechazar el consejo de un director de producto, la sede supervisará de cerca su desempeño con un programa alternativo. Además, dentro de la categoría de productos en la que se especializan, los directores influyen en los nombramientos de la dirección de línea sobre el terreno. Por lo tanto, los gerentes locales tienen que preocuparse por su relación con la sede.

Algunas empresas asignan directores locales prometedores a otros países y exigen que los posibles directores locales realicen un período de servicio en la sede. Sin embargo, esos programas de traslado de personal pueden tropezar con barreras. En primer lugar, es posible que muchos ciudadanos locales capaces no estén interesados en trabajar fuera de sus países de origen. En segundo lugar, los directivos locales poderosos no suelen estar dispuestos a dedicar a sus mejores personas a tareas en otros países. En tercer lugar, las normas de inmigración y los costes de reubicación del servicio exterior son onerosos. En cuarto lugar, si las personas transferidas del campo tienen que aceptar un descenso de categoría para trabajar en la sede, los costes de la enfermedad suelen superar cualquier ganancia en la fertilización cruzada de ideas. Sin embargo, si la dirección puede resolver estos problemas, descubrirá que crear una trayectoria profesional internacional es una de las formas más eficaces de desarrollar una perspectiva global en los directivos locales.

Para que sus directores generales regionales puedan trabajar junto a los directores de productos de todo el mundo, varias empresas los han trasladado del campo a la oficina central. Cada vez más empresas exigen que los directores regionales alcancen los objetivos de ventas y beneficios para cada producto, así como para cada país de sus regiones. Sobre el terreno, los directores regionales suelen centrarse en representar las opiniones de los distintos países en las sedes, pero en la sede se preocupan más por garantizar que los directores nacionales implementan correctamente las políticas corporativas.

Hace poco, Fiat y Philips N.V., entre otras, consolidaron su publicidad mundial en una sola agencia. Sus objetivos son hacer que la publicidad de cada producto sea más coherente en todo el mundo y facilitar la transferencia de ideas e información entre las oficinas de las agencias locales, las organizaciones nacionales y las sedes. El uso de una sola agencia (especialmente una que facture todos los gastos de publicidad en todo el mundo) también simboliza el compromiso con el marketing global y un control más centralizado. Sin embargo, las multinacionales no deberían utilizar sus agencias como caballos de Troya para lograr una mayor estandarización. Es probable que una operación encubierta ponga en peligro las relaciones entre la agencia y el cliente a nivel nacional.

Mientras trabajan para lograr la coordinación global, algunas empresas también están intentando reforzar la coordinación en determinadas regiones:

• Recientemente, Kodak experimentó con la consolidación de 17 directores de líneas de productos de todo el mundo en la sede corporativa. Además, la empresa nombró a los directores de marketing de algunos países responsables de una línea de negocio en una región, así como de las ventas de todos los productos Kodak en sus propios países. A pesar de estos nuevos nombramientos, los directores nacionales siguen siendo responsables de las pérdidas y ganancias de sus propios mercados.

Que un enfoque matricial como este amplíe las perspectivas en lugar de aumentar la tensión y la confusión depende en gran medida de la cohesión de la empresa. Un cambio organizacional de este tipo puede comunicar con claridad la dirección estratégica de la alta dirección, pero la sede tiene que hacer un trabajo de venta persuasivo sobre el terreno si quiere tener éxito.

• Procter & Gamble ha creado los llamados equipos Euro Brand que analizan las oportunidades para una mayor estandarización de los productos y los programas de marketing. Presidido por el director de marca de un «país líder», cada equipo incluye directores de marca de otras filiales europeas que comercializan la marca, directores del centro técnico europeo de P&G y uno de los tres directores de las divisiones europeas de P&G, cada uno de los cuales es responsable de una cartera de marcas y de un grupo de países. La preocupación de que las filiales más grandes dominen los equipos y de que la toma de decisiones se paralice o produzca resultados con el «mínimo común denominador» ha demostrado carecer de fundamento.

Estampado y aprobado

Al coordinar los programas con el campo, la sede central puede equilibrar las perspectivas local y global de la empresa. Sin embargo, incluso una multinacional descentralizada puede decidir que, para proteger o explotar algún activo corporativo, el centro de gravedad de ciertos elementos del programa de marketing esté en la sede. En esos casos, la dirección tiene dos opciones: puede enviar instrucciones claras a sus directores locales o permitirles desarrollar sus propios programas dentro de unos parámetros específicos y sujetos a la aprobación de la sede. Con un proceso de aprobación gestionado adecuadamente, una multinacional puede ejercer un control efectivo sin reducir indebidamente la responsabilidad y la creatividad del director nacional en la toma de decisiones.

Procter & Gamble desarrolló recientemente una nueva compresa higiénica y P&G International designó ciertos países de diferentes regiones geográficas como mercados de prueba. El producto, la marca, el posicionamiento y el diseño del envase se estandarizaron a nivel mundial. Sin embargo, P&G International invitó a los directivos locales a que le sugirieran cómo se podría mejorar el programa global y cómo se deberían adaptar los elementos no globales del programa de marketing a sus mercados. Aprobó cambios en varios mercados. Además, los directores locales desarrollaron ideas valiosas sobre aspectos específicos de la programación, como las técnicas de muestreo y cupones, que se utilizaron en todos los demás países, incluidos los Estados Unidos.

Nestlé considera que sus marcas son un activo corporativo importante. Como resultado, exige que todas las marcas que se vendan en todos los países estén registradas en el país de origen, Suiza. Si bien el motivo aparente de este requisito es la protección legal, el efecto es que cualquier producto desarrollado en el campo tiene que ser aprobado por Vevey. La oficina central también ha elaborado directrices detalladas que sugieren, en lugar de exigir, cómo deben aparecer las marcas y los logotipos en los empaques y en la publicidad en todo el mundo (con excepciones sujetas a su aprobación). De este modo, el control del director nacional sobre el contenido de la publicidad no se ve comprometido y la empresa logra una presentación de sus nombres y logotipos de forma bastante coherente en todo el mundo.

Hacerlo a la manera de la sede

Las multinacionales que dirigen los programas de marketing de los directivos locales suelen hacerlo por urgencia. El motivo puede ser garantizar que un nuevo producto se introduzca rápidamente en todo el mundo antes de que la competencia pueda responder o que todos los directivos exploten plena y fielmente una valiosa idea de marketing. A veces se necesita orientación para demostrar que el marketing global puede funcionar. Una vez que la dirección lo exprese, es factible adoptar un enfoque más participativo.

En 1979, uno de los directores de marketing mundiales de Henkel quería extender la exitosa línea Sista de selladores para bricolaje desde Alemania a otros países europeos donde los mercados estaban subdesarrollados y desorganizados, como había ocurrido antes en Alemania. Un equipo de proyecto de la sede europea visitó los mercados y, a continuación, desarrolló un programa de marketing estándar. Sin embargo, los directores nacionales se opusieron. Como el potencial de mercado en cada país era pequeño, dijeron que no tenían el tiempo ni los recursos para lanzar Sista.

El equipo del proyecto respondió que, al capitalizar las posibles economías de escala, sus programas paneuropeos de marketing y fabricación serían superiores a cualquier programa que las filiales pudieran desarrollar por sí mismas. Además, sostuvo que el programa paneuropeo ya desarrollado estaba disponible en el mercado. El director de ventas europeo, que era miembro del equipo del proyecto, descubrió que los vendedores y los comerciantes de los países de destino estaban mucho más entusiasmados con el programa propuesto que los directores de marketing de campo. Así que la dirección ideó un señuelo especial para los directivos. El equipo del proyecto se ofreció a subvencionar los gastos de publicidad y promoción del primer año de los países que lanzaran Sista. Seis países estuvieron de acuerdo. Para garantizar su compromiso ahora que se ha reducido su riesgo financiero, el director de ventas invitó a cada director de país que lo aceptara a nominar a un miembro del equipo de proyecto para desarrollar los detalles finales del programa.

En 1982, la línea Sista se vendía en 52 países mediante un programa de marketing estándar. El lanzamiento de Sista supuso un desafío especial porque implicó la extensión de un producto y un programa ya desarrollados para un mercado único. El éxito del lanzamiento de Sista hizo que los directores de campo de Henkel fueran mucho más receptivos a los programas de marketing global para los nuevos productos posteriores.

Motivar al campo

Teniendo en cuenta la naturaleza de sus productos y mercados, sus estructuras organizativas y sus culturas y tradiciones, las multinacionales tienen que decidir qué enfoque o combinación de enfoques, desde informar hasta dirigir, responderá mejor a sus objetivos estratégicos. Sin embargo, los gerentes multinacionales deben darse cuenta de que es probable que los gerentes locales se resistan a cualquier movimiento precipitado hacia una mayor dirección de la sede. Un turno rápido podría reducir su motivación y su rendimiento.

Cualquier erosión en la toma de decisiones de marketing asociada con el marketing global probablemente sea menos molesta para los directores de país que no han ascendido en la función de marketing de línea. Por ejemplo, la sede europea de John Deere lleva más de una década desarrollando publicidad para sus directores nacionales europeos. Los directores nacionales no se han opuesto. La mayoría no son especialistas en marketing y no consideran que la publicidad sea la clave del éxito de sus operaciones. Sin embargo, para los directores nacionales que consideran que el control de la toma de decisiones de marketing es fundamental para su éxito operativo, la transición suele ser más difícil. La sede debe dar tiempo al campo para que se adapte a los nuevos procesos de toma de decisiones que requieren los equipos de marca multinacionales y otras estructuras organizativas nuevas. Sin embargo, la dirección debe reconocer que, incluso con un período de transición de uno o dos años, es inevitable cierta rotación del personal de campo. Como comentó un ejecutivo de la sede central alemana: «Los directores del campo que no puedan adaptarse a un enfoque más global tendrán que dejar las cervecerías locales».

La bebida universal de: E.J. Kahn, Jr.

En los años de posguerra, mientras Coca-Cola se esforzaba por consolidar sus logros territoriales, sus

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Estas son cinco sugerencias sobre cómo motivar y retener a los directores nacionales con talento a la hora de hacer el cambio al marketing global:

1. Anime a los directores de campo a generar ideas. Esto es especialmente importante cuando los esfuerzos de I+D se dirigen de forma centralizada. Utilice las mejores ideas del campo en los programas de marketing globales (y reconozca a los directivos locales que las idearon). La filial sudafricana de Unilever desarrolló el aerosol corporal Impulse, que ahora es una marca global. R. J. Reynolds revitalizó Camel como marca global después de que la filial alemana ideara una estrategia de posicionamiento y copia exitosa y transferible.

2. Asegúrese de que el campo participe en el desarrollo de las estrategias y los programas de marketing para las marcas globales. Un enfoque de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo fomentará un mayor compromiso y generará una ejecución superior de los programas a nivel nacional. Como hemos visto, cuando P&G International presentó sus compresas sanitarias como marca global, permitió a los directivos locales hacer algunos ajustes en áreas que no se consideraban fundamentales para el programa, como los cupones y la promoción de ventas. Y lo que es más importante, los animó a sugerir cambios en las características del programa global principal.

3. Mantenga una cartera de productos que incluya, cuando las economías de escala lo permitan, marcas locales, regionales y globales. Si bien los directores nacionales de Philip Morris y Seagram y sus agencias de publicidad locales están obligados a implementar programas estándar para las marcas globales de cada empresa, los directores son plenamente responsables de los programas de marketing de sus marcas distribuidas localmente. Seagram motiva a sus directores nacionales a mantener su interés por las marcas mundiales mediante la asignación de fondos de desarrollo para apoyar las iniciativas de marketing locales de estas marcas y la distribución de informes mensuales que resumen los datos de rendimiento del mercado por marca y país.

4. Permita a los directores nacionales mantener el control de sus presupuestos de marketing para que puedan responder a las necesidades de los consumidores locales y contrarrestar la competencia local. Cuando la sede de British Airways lanzó su campaña publicitaria mundial de 13 millones de libras, dejó intactos los 18 millones de libras en presupuestos de publicidad táctica que los directores de países utilizaban para promocionar tarifas, destinos y paquetes turísticos específicos para sus mercados. Como la mayoría de los directores nacionales habían agotado sus presupuestos tácticos del año anterior y estaban ansiosos por recibir más apoyo publicitario, se mostraron receptivos a la campaña mundial a pesar de que estaba dirigida de forma centralizada.

5. Haga hincapié en las responsabilidades de gestión general de los directores nacionales que van más allá de la función de marketing. Los directores de país que han ascendido en la función de marketing de línea suelen no dedicar suficiente tiempo a las operaciones de fabricación locales, las relaciones laborales y los asuntos gubernamentales. Los programas de marketing global pueden permitirles centrarse y desarrollar sus habilidades en estas otras áreas.