Los clientes impulsan una empresa impulsada por la tecnología: entrevista con George Fisher

Al igual que la empresa que dirige, George Fisher ha desarrollado su carrera en torno a la tecnología. Se convirtió en CEO de Motorola 12 años después de unirse a la empresa procedente de AT&T Bell Laboratories, donde había pasado más de una década como ingeniero y director técnico. Tiene un máster en ingeniería y un doctorado en matemáticas aplicadas en la Universidad de Brown. También es titular de patentes en tecnología de guías de ondas ópticas y comunicaciones digitales. La entrevista la realizaron en Boston y en la sede de Motorola en Schaumburg, Illinois, los editores asociados de HBR Bernard Avishai y William Taylor.

HBR: En un mundo cada vez más tecnológico, nadie puede ganar solo con la tecnología. ¿Cómo ha respondido Motorola a esta paradoja?

George Fisher: Esta es la pregunta con la que nos enfrentamos: ¿Cómo podemos conseguir que las personas de Motorola que mejor conocen al cliente tengan más potencia? Nuestra respuesta es desarrollar un sistema de gestión que, básicamente, dé un giro a la organización, un sistema que empodere a la fuerza de ventas.

Los miembros de nuestra fuerza de ventas son sustitutos de los clientes. Deberían poder volver a entrar en Motorola y encontrar a los tecnólogos y otras personas que necesiten para resolver los problemas y anticipar las necesidades de los clientes. Queremos poner al vendedor en la cúspide de la organización. Luego, los demás servimos al vendedor. Si pudiéramos hacer que esa mentalidad se arraigara en Motorola, de una manera no amenazante, creo que avanzaríamos un largo camino hacia donde tenemos que estar.

¡Pero qué amenaza absoluta para los tecnólogos! Crecí en ese mundo; soy tecnólogo. Muchos de nosotros compartimos cierta arrogancia: sabemos todo lo que hay que saber sobre la tecnología y la tecnología es lo único que importa. También es una amenaza para la estructura de poder existente dentro de las empresas de tecnología. Las ventas simplemente no tienen la misma importancia que la parte técnica. Es una cuestión de patrimonio, supongo. Cuando la mayoría de estas empresas comenzaron, estaban impulsadas por tecnólogos brillantes, por lo que la organización creció venerando al ingeniero y al científico; lo hacemos en Motorola y siempre lo haremos. Pero no tenemos que dar la espalda a nuestra herencia para reconocer el papel de las ventas como sustitutas de los clientes. La mayoría de las organizaciones, incluida Motorola, no lo hacen hoy en día. De hecho, existe una relación conflictiva entre las ventas y los tecnólogos.

No sabemos con precisión cómo vamos a hacer este cambio. Llevamos un par de años manteniendo estas conversaciones y nuestra forma de pensar sigue evolucionando. También corremos el riesgo de llevarlo a los extremos; no queremos que los vendedores tomen decisiones tecnológicas complejas. Pero quizás tengamos que equivocarnos en la dirección extrema durante un tiempo.

¿La rotación de personas entre la tecnología y las ventas fomentaría este cambio organizativo?

No hemos hecho mucho de eso y creo que sería un error. Los vendedores serios no pueden entrar y salir de los trabajos de tecnólogo, aunque tengan un título en ingeniería. De hecho, muchos de nuestros vendedores son ingenieros. Pero la vida media de una educación en ingeniería eléctrica hoy en día es de unos cinco años. Si se dedica a las ventas durante algún tiempo, necesitará un estudio serio antes de poder volver al laboratorio. Del mismo modo, los tecnólogos serios, que quieren dedicarse a la tecnología como profesión, pensarían que dedicarse a las ventas no tiene ningún beneficio. Van a perder impulso. La gente se pone en marcha al principio de sus carreras. Simplemente no es efectivo cruzar esas vías.

¿Qué medidas está tomando para hacer hincapié en las necesidades del cliente en una empresa que «venera» la tecnología?

En primer lugar, hemos establecido un programa masivo para aumentar las visitas de los clientes en todos los niveles de la organización. Queremos que todos en Motorola, de arriba a abajo, salgan a ver a los clientes, que hablen directamente con ellos y entiendan mejor su negocio.

Hicimos una encuesta sobre las visitas de los clientes hace un par de años: quién visita a quién y qué tan buenos o malos somos en ello. Resultó que nuestra gente hacía miles y miles de visitas cada año; no lo suficiente, de ninguna manera, pero la gente salía. Pero no había suficientes personas de alto nivel realizando estas visitas. Así que Bob Galvin, nuestro presidente, presionó a los altos cargos de la empresa para que se involucraran más con los clientes. Él personalmente salió e hizo 10 o 12 visitas de clientes y escribió extensos informes de viaje para cada una de ellas.

Esas visitas e informes arrojaron dos observaciones simples pero poderosas. Los clientes piensan que somos bastante buenos; les gustamos. Pero también piensan que podríamos hacer muchísimos más negocios con ellos si los escucháramos mejor y ampliáramos la cartera de productos y sistemas que les ofrecemos. Ellos buscado nosotros para hacerlo; querían hacer más negocios con nosotros.

Tras los informes de Bob, mantuvimos largas conversaciones en el comité de políticas, los principales ejecutivos de operaciones de la empresa. Emitimos un edicto: todos los miembros del comité de políticas realizarían al menos dos visitas por trimestre a los clientes. También insistimos en que todos escribieran informes de viaje e informaran al comité de políticas: George Fisher visitó a tres clientes, esto es lo que eran, esto es lo que dijeron, etc.

¿Las visitas de los clientes son una solución eficaz para la división de tecnología y ventas?

Todavía no estamos haciendo un trabajo lo suficientemente bueno. En demasiadas empresas, y demasiado en esta empresa, los tecnólogos que desarrollan sistemas y las personas que interactúan con los clientes son dos grupos distintos. En nuestra última reunión del comité de políticas, recibimos un informe actualizado sobre las visitas de los clientes. Ese informe mostró que nuestros tecnólogos aún no visitan tantos clientes como nos gustaría. No creo que sea falta de deseo por su parte. Las personas que no dan discursos no se sienten cómodas pronunciando discursos. Las personas que no visitan a los clientes no se sienten cómodas visitando a los clientes. Así que hemos estado intentando averiguar cómo promover una interacción más eficaz entre nuestros tecnólogos y nuestros clientes. ¿Cómo creamos un entorno en el que los tecnólogos se sientan cómodos haciéndolo?

Supongamos que tiene éxito. ¿No existe el peligro de centrarse demasiado en el cliente? ¿Eso no va en contra de ser pionero en nuevos mercados o de introducir productos nuevos y audaces?

Tiene razón; los clientes siempre lo llevan en las direcciones que les interesen. Como líder tecnológico, a veces tenemos que demostrar a la gente lo que podemos hacer. El teléfono portátil es un buen ejemplo. Motorola saltó muy al frente con el teléfono del coche, tan al frente que había fotos en las revistas dos o tres años antes de que los sistemas estuvieran disponibles. No teníamos miles de personas que dijeran: «Queremos teléfonos portátiles que tengan un aspecto determinado y que tengan funciones determinadas». Se lo presentamos al mundo. Lamentablemente, la burocracia reguladora nos retrasó una vez que introdujimos el producto. Otras personas pudieron ponerse al día mientras nos obligaban a quedarnos de brazos cruzados.

¿Cuál es la otra cara de la moneda: los tecnólogos que confunden la capacidad de producir un producto con las necesidades del cliente?

Muchos tecnólogos tienen este problema. Analizan una tecnología, se entusiasman mucho y dicen que no se trata de «si», sino de «cuándo». Pero «cuándo» resulta ser una gran pregunta.

A principios de la década de 1970, cuando aún estaba en los Bell Labs de AT&T, tuvimos una gran visión de los teléfonos con imagen. Si creyó lo que decíamos entonces, hoy todo el mundo debería haber tenido un videoteléfono bidireccional en su escritorio. Algunos de los tecnólogos de Bell Labs se pusieron al día con ello. Pensaron: «¡Aquí es hacia donde va el mundo!» Bueno, el mundo va en esa dirección, de eso no cabe duda. Pero llegamos demasiado pronto, incluso técnicamente. El videoteléfono necesitaba un sistema de conmutación y transmisión de alto rendimiento que simplemente no existía.

No tardé en darme cuenta de que no era una persona de marketing. Invariablemente, las cosas que me gustaban, y estaban buenísimas, eran cosas que a los clientes no les gustaban en ese momento. Y, sin embargo, cinco o diez años después, venderíamos toneladas de ellos. Así que tuve que aprender a disciplinarme. Ahora mismo, por ejemplo, podría unir las inmensas fuerzas tecnológicas de Motorola y diseñar el mejor dispositivo de comunicación digital RDSI que haya visto en la vida. Podría poner 1,5 megabits por segundo debajo de su escritorio, el maullido del gato, todo lo que quiera. Se sentaba ahí, lo miraba fijamente y decía: «¿Qué hago ahora?» Y el hecho es que para mucha gente no hay mucho puede hágalo con eso.

Entonces, ¿cómo se equilibran las dos cosas? ¿Cómo evita ambos problemas?

Estamos llevando a Motorola en una dirección muy clara: responder a todas las preguntas en el contexto del cliente. Todos los miembros de esta organización tienen que entender mucho mejor al cliente. De hecho, prácticamente hemos prohibido el uso de la palabra «cliente» excepto para referirnos al cliente que paga por última vez. Durante un tiempo, la gente de Motorola pensó que tenía «clientes internos». No. Solo hay un cliente, la persona que paga las facturas. Esa es la persona a la que servimos.

Combinamos nuestro desarrollo tecnológico con un profundo conocimiento de las necesidades empresariales de nuestros clientes. Observe que no dije sus necesidades de comunicación. Cuando entendemos las necesidades empresariales de nuestros clientes, así como lo que ellos creen que son sus necesidades de comunicación, podemos desarrollar productos y sistemas que ni siquiera pueden imaginar, pero que son inmensamente valiosos para ellos.

¿Por ejemplo?

Tomemos como ejemplo el sistema de comunicación de datos por radio que desarrollamos con IBM. Mantenemos un diálogo continuo con IBM; ni siquiera estoy seguro de quién acudió a quién en este proyecto. Uno de los problemas empresariales de los que IBM había hablado con nosotros durante mucho tiempo tenía que ver con el servicio de atención al cliente. ¿Cómo podrían llevar un registro de los registros de mantenimiento de los ordenadores y de la disponibilidad de piezas de repuesto en todo el país? ¿Cómo podrían reducir la necesidad de que sus militares tomen prestadas las líneas de teléfono de los clientes mientras están en sus instalaciones? ¿Cómo podrían sus militares hacer llamadas desde cerca de un ordenador donde no hay teléfono disponible? ¿Cómo podrían enviar mejor a sus ingenieros de campo?

IBM no identificó las soluciones de radiocomunicación per se; definió sus problemas. Hablar de esa situación nos llevó a hacer algo que nunca habíamos hecho antes. Juntos descubrimos cómo podíamos montar un sistema de radio interconectado nacional con un ordenador portátil con comunicación en un paquete muy pequeño. No existía, pero sabíamos que era posible. Así que trabajamos juntos. IBM proporcionó gran parte del software y la interfaz a sus ordenadores host. Creamos la red de datos de radio.

El Micro TAC, nuestro nuevo teléfono personal, es la otra cara del acto de equilibrio. Micro TAC trabaja con todos nuestros mayores puntos fuertes como empresa de tecnología. Somos una fuerza tan importante en el negocio de las radiocomunicaciones que prácticamente definimos el estándar. Los conceptos básicos del negocio no son tan complejos, aunque los detalles técnicos son bastante exigentes. En los equipos portátiles, que es la parte de la empresa con la que crecí, hay cuatro fuerzas críticas: el tamaño, el peso, el consumo de corriente (una función que impulsa el tamaño y el peso de la batería) y el coste. Así que en nuestra planificación tecnológica formal, totalmente independiente de los estudios de mercado y la planificación de determinados productos, desarrollamos hojas de ruta tecnológicas para 5 y 10 años de esas cuatro fuerzas. Nuestra capacidad de introducir un teléfono portátil del tamaño de una cartera y que pese menos de 11 onzas, la impulsaron los tecnólogos de nuestros grupos de telefonía móvil y semiconductores y la gente de la investigación corporativa.

La mayoría de los que nos hemos criado en el negocio de los equipos portátiles (que satisfacemos las necesidades de las personas y las máquinas en movimiento) hemos desarrollado un instinto bastante refinado en cuanto a cuáles deben ser los próximos pasos tecnológicos. Cuando acudimos a los clientes con un producto nuevo, no esperamos muchas sorpresas. En parte, se debe a la estrecha interacción que hemos tenido con ellos a lo largo de los años. Pero lo que es más importante, es por los instintos que hemos desarrollado. Este es un negocio que conocemos muy, muy bien.

Bien, ¿nuestros líderes empresariales del grupo de telefonía móvil hablaron con los clientes? Por supuesto. Esto no se hizo en el vacío. Teníamos grupos focales y estudios de mercado, las cosas rutinarias de marketing. Pero los estudios de mercado no fueron la fuerza principal detrás de Micro TAC.

¿Cuál es el papel del CEO a la hora de lograr este equilibrio? ¿Un CEO hoy en día tiene que ser tecnólogo para ser eficaz?

No entiendo cómo alguien podría abordar los temas que abordo a diario (procesadores RISC, tecnología DRAM, sistemas móviles, radiobúsqueda) sin sumergirse profundamente en las tecnologías. Casi tiene que ser algo natural. Una vez que es algo natural, por supuesto, se acaba dedicando muy poco tiempo a la tecnología en sí.

Bien, no quiero que mis amigos del mundo financiero o legal se enfadan demasiado. Esas funciones son cada vez más importantes para dirigir una gran empresa; a veces me considero un mago de las finanzas. Pero creo que es más fácil para mí aprender lo que necesito saber sobre finanzas o derecho que para un abogado aprender sobre la arquitectura RISC o las DRAM. Tiene que entender el lugar de donde vengo. Soy un producto de Bell Labs y Motorola. La alta dirección de esta empresa siempre ha estado implicada y consciente desde el punto de vista técnico. Bob Galvin seleccionó a dos personas clave que han dirigido esta empresa durante las últimas décadas: Bill Weisz, vicepresidente y mi predecesor como CEO, y John Mitchell, nuestro vicepresidente y expresidente. Ambos son ingenieros que han estado muy involucrados en las tecnologías de comunicaciones y semiconductores. Por supuesto, algunas personas presentan el contraargumento: «¿No está microgestionando? ¿De verdad necesita implicarse tanto en los detalles?» Es una discusión larga.

¿No está microgestionando? ¿Cómo responde al contraargumento?

En primer lugar, los «detalles» son muy importantes en nuestro negocio. A veces profundizo mucho, porque al profundizar mucho se aprende mucho sobre la organización y el negocio. La arquitectura RISC es el ejemplo más reciente. Muchos de los altos directivos nos involucramos mucho en esa tecnología, hasta las estadísticas de las diferentes instrucciones en lenguaje de máquina que se utilizan en un ordenador. ¿Cuál es la distribución de probabilidades de las distintas instrucciones que podría tener que ejecutar un ordenador? Mucha gente, incluida mi esposa, me preguntó por qué lo hacía. Lo hacía porque me permitía hacer vínculos con mi pasado y una enorme experiencia personal en la programación a nivel de máquina antes de que existieran compiladores sofisticados y otras herramientas. Esos vínculos me dan una gran ventaja para entender la tecnología actual.

Tomemos como ejemplo nuestra alianza con Toshiba. Cambiamos parte de nuestra tecnología de semiconductores por su ayuda para ganar cuota de mercado en Japón. Ese es un caso en el que la formación tecnológica era fundamental para emitir un sonido negocios decisión. No puede entender si un acuerdo es un obsequio de tecnología si no entiende realmente la tecnología: dónde ha estado, hacia dónde va, qué tipo de inversiones se necesitan para mantenerse al día, los diferentes ciclos de vida de los microprocesadores y las memorias, la naturaleza del software. Solo entendiendo la tecnología en sí misma podrá responder a la pregunta más importante: ¿Está regalando una competencia básica (una ventaja tecnológica que es clave para la prosperidad a largo plazo de su empresa) o está transfiriendo tecnología discreta y replicable a cambio de beneficios estratégicos comparables?

Motorola ha conseguido animar a diferentes sectores de la empresa a colaborar en nuevos productos y sistemas. Ha podido aprovechar las sinergias que muchas empresas consideran esquivas. ¿Cuál es su enfoque?

No estoy seguro de que «sinergia» sea la palabra correcta, pero la aceptaré. Hoy en día, Motorola se basa realmente en una base de silicio; nuestro punto fuerte son los semiconductores. Los diferentes grupos y sectores de la empresa (radiocomunicación bidireccional, buscapersonas, ordenadores, componentes de automoción) utilizan nuestra tecnología de semiconductores como uno de sus componentes básicos. Así que la sinergia en ese sentido es casi innata; es para lo que está diseñada esta empresa. Eso no significa que siempre consigamos maximizar la cooperación técnica.

Hay un tipo de programa que tiene un éxito casi universal a la hora de aprovechar la sinergia: un programa impulsado por las necesidades de un cliente grande y fuerte, como Federal Express, IBM, Apple, Ford o General Motors. O un programa impulsado por un cliente de vanguardia, como el trabajo que hacemos con Steve Jobs y NeXT. Cuando el cliente lo impulsa, casi siempre se produce la sinergia.

El proyecto de IBM del que hablé anteriormente es un buen ejemplo. Nuestro sector de comunicaciones tenía un gran interés en satisfacer a IBM. Pero no tenía todos los recursos técnicos para incluir en el sistema. Tuvo que recurrir a los módems para nuestra operación de UDS en Huntsville, Alabama. Tuvo que utilizar el sector de los semiconductores para los chips personalizados. Tuvo que recurrir a la gente de telefonía móvil en busca de procesadores de control de red. Sin ese tipo de cooperación, el sector de las comunicaciones nunca podría haber llevado a cabo el proyecto.

A veces la alta dirección tiene que tomar la iniciativa para que funcione. Hace unos años, la Agencia de Seguridad Nacional, con la que trabajamos en estrecha colaboración, nos pidió a nosotros y a varias otras empresas que hiciéramos una oferta por un sistema telefónico seguro que cifrara las comunicaciones de voz y datos por cable. La NSA quería que el teléfono lo utilizaran todos los contratistas de defensa; también quería un producto con potencial comercial para reducir el precio.

Nuestro grupo de electrónica gubernamental cuenta con una tecnología de cifrado de primera clase. Pero no estaba en el negocio de la telefonía y no fabrica demasiados productos comerciales. Así que Bill Weisz reunió al comité de políticas para una presentación sobre la oportunidad de la NSA y la cooperación necesaria entre los sectores: la electrónica gubernamental, las comunicaciones, los semiconductores, los módems e incluso los componentes de automóviles, que fabrica gran parte de los volúmenes sensibles a los costes. Formamos un equipo. Ese equipo habló con la gente de la NSA. Pasó por la empresa para averiguar cómo podíamos utilizar todos los puntos fuertes de Motorola y hacia dónde se dirigían las diferentes tecnologías. Los miembros de ese equipo casi vivían juntos. También creamos un grupo de supervisores para asegurarnos de que los miembros del equipo no se dejaran inhibir por la estructura corporativa normal. Funcionó muy bien. Sospecho que será un$ 500 millones de empresas, gubernamentales y comerciales, en no demasiados años.

Hablemos de Japón. ¿Cómo se compara la industria estadounidense con la de Japón en su capacidad para competir en ciencia e ingeniería?

En primer lugar, permítame decir que tenemos suerte de tener Japón. Las empresas japonesas son muy exigentes y sacan lo mejor de nosotros, tanto como clientes como competidores.

Tiene que distinguir entre ciencia e ingeniería. Los Estados Unidos tienen una ventaja inherente sobre Japón en la ciencia. Nuestro sistema de educación superior y nuestro sistema de educación científica de posgrado son insuperables en el mundo. En el otro extremo, por supuesto, la educación primaria y secundaria están en muy mal estado comparativamente. Pero la educación científica de alto nivel en este país sigue siendo magnífica.

En la ingeniería, al menos en lo que respecta a la electrónica de consumo, la ventaja es para Japón: los procesos disciplinados, la colegialidad en todos los niveles, la voluntad de subyugar los intereses del individuo por el bien de la empresa. Esas cosas son muy reales en Japón. También veo una mayor voluntad entre los jóvenes ingenieros japoneses de seguir siendo ingenieros y seguir sus productos hasta la fábrica. Demasiados ingenieros en los Estados Unidos piensan que tienen que ser gerentes para cuando tienen 28 años o están arrasados. La disciplina de la cultura japonesa los favorece en la ejecución de la tecnología.

Ahora sumemos las ventajas y desventajas. En un negocio de tecnología, solo se necesita una gran persona para hacer algo realmente importante. Puede que haya miles de personas en el reparto de reparto, pero una verdadera fuerza impulsora con una mente creativa puede crear una empresa. Esa es una enorme fuente de fortaleza para nosotros en relación con lo que veo en Japón. Por cierto, también es un verdadero desafío para las grandes empresas: apartarse del camino de sus personas más creativas y dejar que contribuyan.

Además, la disciplina sistémica de Japón a menudo los hace mucho menos flexibles. Estamos desarrollando una competencia distintiva en los Estados Unidos en función de nuestra forma de ser. Estamos más receptivos al cambio que los japoneses. Y ese se está convirtiendo en un factor cada vez más importante para el éxito competitivo: poder cambiar los diseños rápidamente, poder personalizar los productos para mercados específicos. Los imperativos del éxito empresarial van en direcciones que favorecen las fortalezas de los Estados Unidos.

Pero, ¿los japoneses no han liderado el mundo en la reducción del tiempo de ciclo, en la rápida introducción de nuevos productos y en la rápida mejora y ampliación de los productos existentes?

Se refiere a las funciones incrementales; yo me refiero a cambios más fundamentales en el producto. Los cambios a nivel de función son casi una función del marketing. No me malinterprete. A los japoneses se les da muy bien tomar la tecnología y lanzar nuevas funciones cada pocos meses. Es realmente increíble. Esa es una de las razones por las que, como país, no éramos muy buenos en electrónica de consumo. Nunca lo aprendimos muy bien, aunque fuimos bastante innovadores.

Pero trate de ir más allá de las funciones que ve en una videograbadora y cambie algo en el interior del equipo. Coloque un procesador RISC en lugar del microprocesador que tienen o cambie el software rápidamente para adaptarlo a las necesidades de un cliente concreto. A los japoneses les parece muy disruptivo y, por lo tanto, difícil de hacer. No les gusta interrumpir el status quo en sus fábricas. Ni siquiera me refiero a grandes ideas innovadoras. Hay un nivel de innovación entre los principales avances y las funciones incrementales, en el que los japoneses son muy lentos. A menudo les resulta muy difícil hacer frente a los cambios a nivel de chip, lo que, en última instancia, impulsa las características, el rendimiento y todo lo demás del producto.

¿Cómo aprovecha Motorola estos puntos fuertes de EE. UU. para competir contra los japoneses?

Tomemos como ejemplo nuestra fábrica en Boynton Beach, Florida, donde fabricamos buscapersonas. La gente que escribe sobre esa planta suele hacer hincapié en las técnicas de ensamblaje y la robótica que hemos «tomado prestadas» de los principales competidores, muchos de ellos japoneses. De hecho, nuestra fábrica, que originalmente tenía el nombre en clave Bandit, refleja un modelo de producción que los Estados Unidos están especialmente cualificados para perfeccionar. Estamos hablando de la fabricación del tamaño de un lote con tiempos de ciclo del orden de dos horas. Ese proceso nos llevaba dos semanas.

Los buscapersonas no son productos básicos. Tienen diferentes frecuencias, etiquetas especiales y muchas funciones personalizadas. Con nuestro sistema, hace un pedido desde el campo y 17 minutos después, un lector de códigos de barras escanea una placa de circuito vacía en Florida. Ese código de barras contiene toda la información que la fábrica necesita para fabricar el buscapersonas. A medida que la pizarra avanza por la línea, cada robot lee el código de barras y ejecuta las instrucciones. El localizador que hay justo detrás podría ser para otro cliente con especificaciones muy diferentes.

¡Piense en cómo puede vincular esa capacidad de fabricación con una estrategia de marketing que vuelva locos a los productores masivos como los japoneses! Ve a todos los clientes y les dice: ¿qué es lo que quiere? Sea lo que sea, podemos hacerlo. Si impulsa esa capacidad como una competencia distintiva, mientras su competidor fabrica un millón de los mismos dispositivos a un coste muy bajo, apuesto a que la empresa que haga algo diferente para cada cliente va a ganar. Las empresas de los Estados Unidos tienen más probabilidades de hacer ese cambio que las japonesas.

Aun así, los japoneses dominan la robótica. Son maestros de la automatización industrial.

Pero dígame una fábrica japonesa, solo una, que integre la información de los clientes en línea con robots y máquinas automáticas de recogida y colocación. Claro, los japoneses están hoy en día al frente del mundo en robótica. Pero eso es algo bastante normal, sinceramente. Todo lo que pueda hacer con los robots lo pueden hacer todos los demás. Por eso casi no me gusta que la gente pase por nuestras fábricas, como la planta de Bandit. El observador casual oohs y aahs por encima de un robot que hace soldaduras precisas o visión artificial. Pero lo que realmente entusiasma es atender mejor a los clientes con esa capacidad. Los sistemas de fabricación del futuro tendrán un cerebro que irá directamente del cliente a la línea de producción. Esos sistemas están entrando directamente en nuestros puntos fuertes.

Este es un punto crítico. ¿Cuáles son las principales competencias de los Estados Unidos? Dos de ellas son nuestra capacidad informática y nuestro punto fuerte en el diseño de sistemas y software. Estamos muy por delante de los japoneses en esas áreas.

Incluso si las empresas estadounidenses tienen ventajas sobre el papel, ¿no han demostrado las japonesas una y otra vez que son maestros en la ejecución, su incansable atención a la calidad y a la ciencia del proceso de producción?

Aprendemos de muchas empresas muy buenas (IBM, NTT, Xerox) que han hecho cosas realmente brillantes con sus operaciones. Hemos tomado prestado de ellos y sus clases están disponibles para que cualquiera las tome prestadas. Un número cada vez mayor de empresas estadounidenses aprenden de otras y mejoran drásticamente sus operaciones.

Hay otro factor fundamental que impulsará la mejora: la cadena de proveedores. Las grandes empresas como Hewlett-Packard, Xerox y Motorola están creando presiones ambientales que obligarán a su enorme base de proveedores a mejorar sus operaciones, si no lo han hecho ya. Motorola, por ejemplo, ahora exige que todos nuestros proveedores soliciten el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige o que nos den su calendario para solicitarlo. Si esperan seguir siendo nuestros proveedores, tienen que comprometerse a solicitar el premio Baldrige. Esto crea un proceso de revisión más exigente por el que deben pasar nuestros proveedores. Obliga a las empresas a pensar por qué no hacen las cosas que tienen que hacer para mejorar la calidad y la eficiencia.

Así que las exigencias a la cadena de proveedores van a acelerar el proceso de mejora en este país, tal como lo han hecho en Japón. Hasta ahora, los japoneses han hecho un trabajo más creíble en este ámbito que nosotros.

Entonces, ¿diría que los Estados Unidos son los más adecuados para construir la verdadera fábrica del futuro?

No sé qué es la fábrica del futuro. No me gusta la palabra «fábrica». Tiene todo tipo de connotaciones, a saber, trabajadores menos cualificados en un entorno muy estructurado. Las empresas de éxito van a integrar toda la cadena de producción y entrega, no necesariamente en torno a una fábrica, sino en torno a las necesidades del cliente. Ahora me refiero a las industrias de alta tecnología; el acero o los textiles pueden ser diferentes. Pero en la medida en que todas las operaciones estén integradas para alcanzar objetivos de calidad exigentes, satisfacer una necesidad especializada del cliente o acortar la duración del ciclo para poder responder de manera competitiva, ahí es donde está la verdadera ventaja.

La combinación de servicios con la producción también es algo natural. Ya está sucediendo. ¿Pero ocurre en la fábrica? No estoy seguro. Está sucediendo con los equipos que incluyen una empresa como Motorola, nuestros proveedores y el propio cliente. Tenemos que cambiar la forma convencional de pensar sobre quién desarrolla realmente los productos y quién agrupa los servicios. Hay un equipo que satisface las necesidades del cliente. Ese equipo puede incluir incluso al cliente.

Otro conjunto de vínculos importantes —tan importantes como cualquier otro que tenga lugar dentro de las empresas— es entre los sistemas de información de diferentes empresas. Los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) que se están estableciendo entre clientes y proveedores se están convirtiendo en interfaces bidireccionales. Los estándares que se están estableciendo para ellos también son bidireccionales.

¿Qué hace que los vínculos interempresariales sean tan importantes?

Porque mis clientes también son mis proveedores. Tomemos como ejemplo una empresa como Hewlett-Packard, que es un gran proveedor para nosotros y un gran cliente nuestro. Tenemos la necesidad de vincular los sistemas de información. Bueno, podría soñar un poco y pensar en las ramificaciones finales de eso, en cómo con los sistemas de información enlazados podríamos impulsar los procesos de fabricación de los demás.

De hecho, ya está sucediendo. La demanda de las fábricas de HP puede impulsar los sistemas de planificación de materiales previstos en algunas de nuestras fábricas de semiconductores. Su previsión sube y eso empieza a agotar nuestras compras de material y nuestra fabulosa agenda. Tiene que tener una relación de mucha confianza con el cliente para hacerlo. Lo haremos cada vez más, por cierto. Por eso es muy importante unir los sistemas de control de fábrica con los sistemas de diseño y desarrollo de productos. Pero en mi opinión, el círculo entre los proveedores y los clientes (en muchos casos, las mismas entidades) es aún más importante.

¿Qué hace Motorola hoy para ser competitiva dentro de 20 años?

Cada organización es víctima de su propio éxito. Por eso creamos un grupo New Enterprises como entidad independiente dentro de Motorola. Esta empresa cree firmemente en que las áreas en las que somos líderes hoy en día no lo hará serán las áreas que nos hagan estar sanos dentro de 20 o 30 años. Tenemos un ejemplo tras otro de eso, empezando por las radios de los coches. Éramos líderes mundiales en radios para coches; es lo que creó esta empresa. Pero ya no estamos en ese negocio. Alguna vez fuimos líderes mundiales en televisores. Nosotros tampoco estamos en ese negocio. Si estuviera en Motorola cuando la electrónica de consumo era la reina, la gente le diría: «Ese pequeño negocio de las radios bidireccionales no tiene sentido, ¿por qué le interesa?» Cuando Dan Noble, uno de los verdaderos genios de esta corporación, quiso pasarnos a los semiconductores, la gente dijo: «¿Por qué hace el tonto con eso? Esa es una tecnología débil; nunca lo demostrará».

Queríamos un vehículo que nos ayudara a crear los negocios de semiconductores del futuro, los negocios de radio bidireccionales del futuro, empresas que nunca llegarían a triunfar en nuestros negocios actuales. New Enterprises es una forma, bastante pequeña en este momento, de dar a las personas con ideas audaces la oportunidad de explorarlas fuera de la estructura corporativa formal. Muchas personas muy inteligentes se adaptan perfectamente a la estabilidad y los horizontes temporales de una empresa gigante. Otros no están tan cómodos. Queremos hacer un hogar para ambos.

¿Cómo funciona New Enterprises?

En primer lugar, se trata de proyectos de muy alto riesgo. No me refiero a los riesgos, me refiero a muy alto riesgos. También tiene que existir la posibilidad de crear un negocio realmente grande; de lo contrario, no vale la pena nuestro tiempo. Ahora tenemos seis o siete empresas en el marco de Nuevas Empresas, en áreas como la automatización industrial, la atención médica y los equipos semiconductores. Esperamos que dentro de diez años estas empresas generen entre 5% a 10% de nuestros ingresos totales, lo que significa más de$ Mil millones. Consideraremos que New Enterprises tiene mucho éxito si llegamos a ese punto.

New Enterprises depende directamente de Bob Galvin y de mí. De esta manera, hay menos presiones financieras trimestrales o interanuales y un horizonte temporal mucho más largo para crear negocios reales. Los directivos de estas empresas no participan en los programas de compensación y prestaciones estándar de Motorola. Obtienen acciones; pueden hacerse ricos si su empresa tiene éxito. Sus salarios están más relacionados con la industria en la que se encuentran que con la estructura de Motorola. Si trabajan con un ordenador, puede que reciban salarios más altos que en algunas partes de Motorola. Si se dedican a la electrónica médica, como nuestra unidad de salud de Emtek, les pagan más en una escala con las compañías de instrumentos y los médicos y enfermeras. Esa es otra parte importante de New Enterprises. Crea una mezcla diferente de talentos. Emtek, por ejemplo, está formado por ingenieros, científicos, enfermeras, médicos y otros profesionales de la medicina, un grupo de personas que normalmente no encontraríamos en la empresa.

Parece muy optimista.

Tenemos que diferenciar entre empresas y países. El hecho de que Motorola y un grupo de empresas como nosotros tengan éxito no significa necesariamente que los Estados Unidos vayan a mantener el dominio o la paridad tecnológicos. Esta es la pregunta básica: ¿Ser una empresa global exitosa con sede en un país en particular significa que ese país también tendrá éxito como entidad económica? Cada vez más, la respuesta es no. Ahora no me refiero a la seguridad nacional, me refiero a la competitividad.

Las empresas tienen sistemas de medición muy directos del éxito y el fracaso. Las buenas empresas hacen lo que hace falta para sobrevivir y cada año saben si tienen éxito o no. Es mucho más difícil medir el éxito de un país. Además, los países no pueden actuar con tanta rapidez o decisión como lo hacen las empresas. No quiero decir que las empresas prosperarán a nivel mundial independientemente de la forma en que prosperen sus países de origen. Pero la separación aumentará. En el caso de Motorola, espero que la separación nunca se haga tan grave como para debilitar el vínculo entre esta empresa y los Estados Unidos. Espero que nunca veamos el día en que operemos independientemente del hecho de que seamos una empresa estadounidense. Todavía hay una fuerza innata en nuestra creencia de que somos representantes de los Estados Unidos.