Los clientes como innovadores: una nueva forma de crear valor

«Escuche atentamente lo que quieren sus clientes y, a continuación, responda con nuevos productos que satisfagan o superen sus necesidades». Ese mantra ha dominado muchos negocios y, sin duda, ha dado lugar a excelentes productos e incluso ha dado forma a industrias enteras. Pero obedecer servilmente esa sabiduría convencional también puede amenazar la capacidad de la empresa para competir.

La dificultad es que entender completamente las necesidades de los clientes suele ser un proceso caro e inexacto. Incluso cuando los clientes saben exactamente lo que quieren, a menudo no pueden transferir esa información a los fabricantes de forma clara o completa. Hoy en día, a medida que el ritmo de los cambios en muchos mercados se acelera y algunos sectores optan por atender a los «mercados de uno», el coste de entender las necesidades de los clientes y responder a ellas puede fácilmente descontrolarse.

Durante el estudio de la innovación de productos en muchos sectores, descubrimos que varias empresas han adoptado un enfoque intrigante, que al principio parece contradictorio. Básicamente, estas empresas han abandonado sus esfuerzos por entender exactamente qué productos quieren sus clientes y, en cambio, las han equipado con herramientas para diseñar y desarrollar sus propios productos, que van desde pequeñas modificaciones hasta nuevas e importantes innovaciones. Las herramientas fáciles de usar, que a menudo se integran en un paquete que denominamos «kit de herramientas para la innovación de los clientes», utilizan nuevas tecnologías, como la simulación por ordenador y la creación rápida de prototipos, para que el desarrollo de los productos sea más rápido y económico.1

Varios sectores utilizan este enfoque. Bush Boake Allen (BBA), un proveedor mundial de sabores especiales para empresas como Nestlé, ha creado un conjunto de herramientas que permite a sus clientes desarrollar sus propios sabores, que luego fabrica BBA. En el campo de los materiales, GE ofrece a los clientes herramientas basadas en la web para diseñar mejores productos de plástico. En cuanto al software, varias empresas permiten a las personas añadir módulos de diseño personalizado a sus productos estándar y, a continuación, comercializar los mejores componentes. El software de código abierto permite a los usuarios diseñar, crear, distribuir y dar soporte a sus propios programas, sin necesidad de un fabricante. De hecho, la tendencia hacia los clientes como innovadores tiene el poder de transformar por completo los sectores. En el negocio de los semiconductores, esto ha llevado a un mercado de chips personalizados que ha crecido hasta alcanzar más de 15 000 millones de dólares.

Aprovechar la innovación de los clientes no cabe duda de que puede generar un enorme valor, pero captar ese valor no es un proceso simple o directo. Las empresas no solo deben desarrollar el kit de herramientas adecuado, sino que también deben renovar sus modelos de negocio y su mentalidad de gestión. Cuando las empresas ceden a los clientes una tarea fundamental, como diseñar un nuevo producto, las dos partes deben redefinir su relación y este cambio puede resultar arriesgado. Con los chips de ordenador personalizados, por ejemplo, las empresas tradicionalmente capturaban valor diseñando y fabricando productos innovadores. Ahora que los clientes se hacen cargo de una mayor parte de las tareas de diseño, las empresas deben centrarse más en ofrecer la mejor fabricación personalizada. En otras palabras, el lugar en el que se crea y captura el valor cambia y las empresas deben reconfigurar sus modelos de negocio en consecuencia. En este artículo, ofrecemos algunos principios y lecciones básicos para las industrias que se están sometiendo a una transformación de este tipo.

Un problema costoso y una solución radical

En pocas palabras, el desarrollo de productos suele ser difícil porque la información sobre las «necesidades» (lo que el cliente quiere) reside en el cliente y la información sobre la «solución» (cómo satisfacer esas necesidades) recae en el fabricante. Tradicionalmente, los fabricantes tenían la responsabilidad de recopilar la información necesaria por varios medios, incluidos los estudios de mercado y la información recopilada sobre el terreno. El proceso puede resultar caro y llevar mucho tiempo, ya que las necesidades de los clientes suelen ser complejas, sutiles y cambian rápidamente. Con frecuencia, los clientes no comprenden del todo sus necesidades hasta que prueban prototipos para explorar exactamente qué funciona y qué no funciona (lo que se denomina «aprender haciendo»).

No es sorprendente que el desarrollo de productos tradicional sea un proceso prolongado de prueba y error, que a menudo se hace ping pong entre el fabricante y el cliente. En primer lugar, el fabricante desarrolla un prototipo basado en la información de los clientes que está incompleta y solo es parcialmente correcta. A continuación, el cliente prueba el producto, encuentra los defectos y solicita que se corrijan. El ciclo se repite hasta que se llega a una solución satisfactoria y, a menudo, se requieren muchas iteraciones costosas y lentas.

Para darse cuenta de la magnitud de la dificultad, considere el desarrollo de productos en BBA (ahora International Flavors and Fragrances). En este sector, los sabores especiales se crean para reforzar y mejorar el sabor de casi todos los alimentos procesados, ya que las técnicas de fabricación debilitan los sabores reales. El desarrollo de esos sabores añadidos requiere un alto grado de personalización y experiencia, y la práctica sigue siendo más un arte que una ciencia.

Un proyecto de desarrollo de productos tradicional en BBA podría progresar de la siguiente manera: un cliente solicita un sabor a carne para un producto de soja y la muestra debe entregarse en el plazo de una semana. Los profesionales del marketing y los saboristas de BBA entran en acción y la muestra se envía en seis días. Pasan tres semanas frustrantes hasta que el cliente responde con: «Está bien, pero necesitamos que esté menos lleno de humo y más valiente». El cliente sabe exactamente lo que eso significa, pero a los saboristas de BBA les resulta difícil interpretar la solicitud. El resultado es una actividad más frenética, ya que BBA se esfuerza por ajustar el sabor en un par de días. Según el producto, BBA y el cliente podrían ir y venir durante varias iteraciones más. Esto representa un gran problema porque los clientes suelen esperar que BBA tenga el sabor correcto la primera vez o en dos o tres iteraciones.

Para empeorar las cosas, BBA asume la mayor parte del riesgo de desarrollo. La empresa recauda ingresos solo después de que el cliente y los consumidores estén totalmente satisfechos. Los gastos de I+D podrían ser de solo 1000 dólares para modificar un sabor existente, pero podrían llegar hasta 300 000 dólares para una familia de sabores completamente nueva que no solo requiere químicos y saboristas, sino también experiencia en ventas, marketing, regulación y control de calidad. De media, el cliente acaba aceptando solo el 15% de todos los sabores nuevos para una evaluación completa del mercado, y solo entre el 5 y el 10% llegan al mercado. Mientras tanto, los márgenes en la industria de los sabores han ido cayendo debido al aumento de la competencia y a las presiones sobre los costes por parte de los clientes.

En respuesta, el CEO de BBA, Julian Boyden, y el vicepresidente de tecnología, John Wright, investigaron la opción de trasladar más actividades de innovación a los clientes. La empresa desarrolló una herramienta basada en Internet que contenía una gran base de datos de perfiles de sabores. Un cliente puede seleccionar y manipular esa información en la pantalla de un ordenador y enviar su nuevo diseño directamente a una máquina automática (quizás ubicada en las instalaciones del cliente) que fabricará una muestra en cuestión de minutos. Tras probar la muestra, el cliente puede hacer los ajustes que necesite. Si el sabor es demasiado salado, por ejemplo, puede modificar fácilmente ese parámetro del perfil y hacer que la máquina produzca otra muestra inmediatamente.

Es importante tener en cuenta que subcontratar el desarrollo de productos a los clientes no elimina el aprendizaje práctico, ni debería hacerlo. Lo que hace es hacer que el desarrollo de productos tradicionales sea mejor y más rápido, por dos razones. En primer lugar, una empresa puede evitar el caro y propenso a errores esfuerzo de entender en detalle las necesidades de los clientes. En segundo lugar, los ciclos de prueba y error que se producen inevitablemente durante el desarrollo del producto pueden progresar mucho más rápido, ya que las iteraciones las realizará únicamente el cliente. (Para ver un ejemplo básico del enfoque de los clientes como innovadores, consulte la exposición «Un nuevo enfoque para desarrollar productos personalizados»).

Un nuevo enfoque para desarrollar productos personalizados

Tradicionalmente, los proveedores asumían la mayor parte del trabajo (y la responsabilidad) del desarrollo de productos. El resultado han sido iteraciones costosas y lentas entre

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Pero desarrollar el kit de herramientas adecuado para los clientes no es una cuestión sencilla.2 En concreto, los kits de herramientas deben ofrecer cuatro funciones importantes. En primer lugar, y lo más importante, deben permitir a las personas completar una serie de ciclos de diseño seguidos de aprender haciendo. La simulación por ordenador, por ejemplo, permite a los clientes probar ideas y diseñar alternativas rápidamente sin tener que fabricar los productos reales. Cuando la tecnología de simulación carece de la precisión deseada, se puede complementar con métodos de creación rápida de prototipos. En segundo lugar, los kits de herramientas deben ser fáciles de usar. No deberían exigir a los clientes que aprendan un lenguaje de diseño completamente nuevo. (Los saboristas, por ejemplo, piensan en términos de formulaciones y compuestos químicos, mientras que los clientes piensan en sabores como el ahumado, el dulce, el fresco, etc.) En tercer lugar, deben contener bibliotecas de componentes y módulos útiles que se hayan probado previamente y depurado. Esto evita que los clientes tengan que reinventar la rueda. En cambio, las personas pueden centrar sus esfuerzos en los elementos realmente novedosos de su diseño. En cuarto lugar, los kits de herramientas deben contener información sobre las capacidades y limitaciones del proceso de producción que se utilizará para fabricar el producto. Esto garantizará que el diseño del cliente sea realmente reproducible.

Una industria transformada

Para entender el gran impacto que puede tener el enfoque de los clientes como innovadores, piense en la historia de la industria de los chips de ordenador personalizados. La historia contiene varias lecciones importantes sobre cómo el kit de herramientas adecuado puede cambiar el mercado.

A finales de la década de 1970, los proveedores de chips personalizados experimentaron los mismos tipos de dinámicas de mercado que BBA ha experimentado recientemente. (Consulte la barra lateral «Cuando la innovación de los clientes tiene sentido»). En esa época, un usuario típico de semiconductores personalizados, como un fabricante de juguetes que necesitaba circuitos para operar su perro robótico, podría haber contratado a una empresa de chips para desarrollar un diseño personalizado. Como ese proceso era complicado y caro, la empresa de chips podía darse el lujo de realizar proyectos solo para clientes de gran volumen.

Cuando la innovación de los clientes tiene sentido

A partir de nuestra investigación, hemos identificado tres señales principales de que su sector podría migrar pronto a un enfoque de los clientes como innovadores: Sus segmentos

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Luego, un puñado de empresas emergentes lo pusieron todo patas arriba. Empresas como LSI Logic Corporation y VLSI Technology proporcionaron a los clientes grandes y pequeños herramientas de bricolaje que les permitían diseñar sus propios chips especializados. Los clientes podrían beneficiarse si consiguieran lo que querían mediante su propia experimentación, y las incipientes empresas de chips podrían beneficiarse fabricando los diseños de esos clientes. La solución en la que todos ganan era acertada. Entre la década de 1980 y la actualidad, el mercado de estos circuitos integrados personalizados pasó de prácticamente nada a más de 15 000 millones de dólares, y el número de clientes pasó de un puñado de compradores de gran volumen a cientos de miles de empresas con aplicaciones de usuario final muy diversas.

La clave de ese mercado de 15 000 millones de dólares es la tecnología de los kits de herramientas. En principio, subcontratar el diseño personalizado a los clientes puede ayudar a reducir los tiempos y los costes de desarrollo, pero los clientes no son expertos en el negocio de un proveedor. Entonces, ¿cómo se puede esperar que los clientes creen diseños personalizados que se puedan producir en los sofisticados equipos de proceso de un fabricante? La respuesta a eso se encontró en un cambio importante que se estaba produciendo en la industria de los semiconductores.

Tradicionalmente, la información especializada que utilizaba el fabricante para diseñar y crear productos personalizados estaba guardada en la mente de los ingenieros de desarrollo de la empresa. Este conocimiento se acumula a lo largo de décadas de experiencia. En los últimos años, las empresas han podido incorporar una cantidad considerable de esta experiencia humana en las herramientas informáticas. Estos programas de CAD/CAM se han vuelto cada vez más sofisticados y muchos ahora contienen bibliotecas de módulos probados y depurados que la gente puede simplemente conectar a un nuevo diseño. Las herramientas más eficaces también permiten realizar pruebas rápidas mediante la simulación por ordenador y proporcionan enlaces a equipos automatizados que pueden crear prototipos rápidamente. Esta tecnología de vanguardia, que los fabricantes utilizaban internamente, se ha convertido en el elemento básico de los kits de herramientas de los clientes.

Cuando se fundó LSI en 1981, los ingenieros de I+D de las grandes empresas de semiconductores ya utilizaban muchos elementos del kit de herramientas del cliente, pero no había ningún sistema integrado con el que los clientes menos cualificados se sintieran cómodos. Así que LSI compró algunas de las piezas, las hizo fáciles de usar añadiendo interfaces gráficas de usuario y las integró. El resultado fue un paquete de herramientas que permitía a los clientes diseñar sus propios chips con poco apoyo de LSI.

La brillante idea que hizo posible un conjunto de herramientas para los clientes menos cualificados fue que el diseño de los elementos fundamentales del chip, como los transistores, podía estandarizarse e incorporar la información de la solución del fabricante sobre cómo se fabrican los semiconductores. Entonces, toda la información que el cliente necesitaba sobre el funcionamiento del chip podría concentrarse en el cableado eléctrico que conecta esos elementos fundamentales. En otras palabras, este nuevo tipo de chip, llamado «matriz de puertas», tenía una arquitectura novedosa creada específicamente para separar la información de la solución del fabricante de la información que necesitaba el cliente. Como resultado, lo único que tenían que hacer los clientes era utilizar un kit de herramientas que pudiera interconectar un conjunto de puertas en función de sus necesidades específicas. Por su parte, LSI tuvo que replantearse la forma de flexibilizar sus procesos de producción para poder fabricar los chips personalizados a bajo coste.

Los kits de herramientas para clientes basados en la tecnología de matriz de puertas ofrecen las cuatro funciones principales descritas anteriormente. Contienen una gama de herramientas, incluidas las para probar un diseño, que permiten a los usuarios crear sus propios prototipos mediante prueba y error. Son fáciles de usar porque utilizan álgebra booleana, que es el lenguaje de diseño que suelen enseñar a los ingenieros eléctricos. Contienen amplias bibliotecas de módulos de circuitos probados previamente. Y también contienen información sobre los procesos de producción para que los usuarios puedan probar sus diseños y asegurarse de que se pueden fabricar. Curiosamente, la tecnología más reciente (los chips llamados matrices de puertas programables en campo (FPGA), permiten al cliente convertirse tanto en diseñador como en fabricante. Básicamente, los kits de herramientas de la FPGA contienen software y equipos de diseño y simulación que los clientes utilizan para programar los chips por sí mismos.

Las ventajas y los desafíos

Los kits de herramientas para clientes bien diseñados, como los desarrollados para la creación de chips semiconductores personalizados, ofrecen varias ventajas importantes con respecto al desarrollo de productos tradicional. En primer lugar, son significativamente mejores a la hora de satisfacer los aspectos sutiles de las necesidades de los clientes, porque los clientes saben lo que necesitan mejor que los fabricantes. En segundo lugar, los diseños normalmente se completan mucho más rápido porque los clientes pueden crearlos en su propia página. En tercer lugar, si los clientes siguen las normas incluidas en un kit de herramientas (y si se han resuelto todos los errores tecnológicos), sus diseños se pueden fabricar la primera vez.

También hay prestaciones adicionales. Los kits de herramientas permiten a una empresa hacer negocios con pequeños clientes con los que antes podía haber sido prohibitivamente caro trabajar, lo que amplía el mercado accesible y la cantidad de innovaciones de productos. Al atender a estos clientes más pequeños, los kits de herramientas también reducen el número de clientes potenciales frustrados y desatendidos que podrían recurrir a la competencia o a nuevos participantes en el mercado. Además, permiten a las empresas atender mejor a sus clientes preferidos más grandes. Esa es una ventaja que la mayoría de los proveedores no esperarían, porque asumirían que sus clientes más grandes querrían tomarse de la mano tradicional a la que están tan acostumbrados. Sin embargo, la experiencia demuestra que estos clientes suelen estar dispuestos a utilizar un kit de herramientas, especialmente cuando la rapidez en la entrega del producto es crucial.

Por supuesto, los kits de herramientas no satisfarán a todos los tipos de clientes. Por un lado, por lo general no son capaces de gestionar todo tipo de diseños. Además, crean productos que normalmente no son tan sofisticados desde el punto de vista técnico como los desarrollados por ingenieros experimentados de un fabricante con métodos convencionales. Por lo tanto, los fabricantes pueden seguir diseñando ciertos productos (aquellos con exigencias técnicas difíciles) mientras que los clientes se hacen cargo del diseño de otros (aquellos que requieren plazos de entrega rápidos o una comprensión detallada y precisa de las necesidades del cliente).

Los desafíos empresariales de implementar un conjunto de herramientas pueden resultar abrumadores. Convertir a los clientes en innovadores requiere nada menos que un cambio radical en la mentalidad de la dirección. Los pioneros LSI Logic y VLSI Technology tuvieron éxito porque abandonaron un principio que había dominado durante mucho tiempo el pensamiento de gestión convencional en empresas líderes como IBM, Intel y Fujitsu. Durante muchos años, estas empresas asumieron que la mejor manera de satisfacer sus intereses era mantener la experiencia en diseño, las herramientas y las tecnologías alejadas de los clientes. Por el contrario, LSI, VLSI y las demás empresas emergentes del sector entendieron que tenían que hacer justo lo contrario: poner en manos de los clientes kits de herramientas robustos y fáciles de usar.

Un cambio de mentalidad tan drástico requirió un replanteamiento exhaustivo de las prácticas empresariales bien arraigadas. En esencia, una empresa que convierte a sus clientes en innovadores está subcontratando un valioso servicio que alguna vez fue propietario, y el cambio puede resultar traumático si esa capacidad ha sido durante mucho tiempo una fuente importante de ventaja competitiva. Por ejemplo, un problema común es la resistencia de los departamentos de ventas y marketing, que tradicionalmente se encargaban de gestionar las relaciones con los clientes y ofrecerles un servicio de primera clase. Con los kits de herramientas, las interacciones de ordenador a ordenador sustituyen al contacto intenso de persona a persona durante el desarrollo del producto. En otras palabras, los clientes que diseñan los productos por sí mismos no necesitan que el departamento de ventas o marketing del fabricante determine lo que necesitan. Si este cambio afecta a la compensación de los representantes de ventas sobre el terreno, podría hacer fracasar fácilmente cualquier intento de modificar el modelo de negocio de la empresa. Como resultado, la alta dirección tiene que hacer frente a estas cuestiones, por ejemplo, determinando cómo deben evolucionar las funciones de ventas y marketing y utilizando incentivos específicos para inducir a los empleados a apoyar la transformación. (Para obtener más información sobre cómo adaptar sus prácticas empresariales, consulte la barra lateral «Cinco pasos para convertir a los clientes en innovadores»).

Cinco pasos para convertir a los clientes en innovadores

1. Desarrolle un kit de herramientas fácil de usar para los clientes. El kit de herramientas debe permitir a los clientes realizar repetidos experimentos y pruebas de prueba y

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Para entender mejor estos temas, piense en GE Plastics, que recientemente tomó la audaz decisión de introducir algunos elementos de un kit de herramientas para clientes basado en la web. Para ello, GE Plastics tuvo que replantearse sus fuentes de ventaja competitiva y desarrollar nuevos modelos de negocio que impusieron cambios importantes, incluidas las formas en que su personal de ventas y marketing captaba nuevos clientes. La historia de la empresa contiene varias lecciones valiosas.

GE Plastics no diseña ni fabrica productos de plástico, sino que vende resinas a quienes sí lo hacen, y las propiedades de esas resinas deben coincidir con precisión tanto con las del producto final (un teléfono móvil, por ejemplo) como con las del proceso utilizado para fabricar ese producto. Con la creación de la división Polymerland en 1998, GE Plastics permitió a los clientes pedir plásticos en línea y, más tarde, dio el paso de poner 30 años de sus conocimientos internos a disposición en un sitio web. Los usuarios registrados tenían acceso a las hojas de datos de la empresa, a la experiencia en ingeniería y al software de simulación. Los clientes podrían utilizar esos conocimientos y esa tecnología para realizar sus propios experimentos de prueba y error para investigar, por ejemplo, cómo una determinada calidad de plástico con una cantidad específica de un tipo determinado de refuerzo entraría en un molde y lo llenaría. El coste aproximado de poner en funcionamiento herramientas tan sofisticadas: 5 millones de dólares.

GE Plastics, por supuesto, no hizo la inversión simplemente para ser magnánima. A través del sitio web, la empresa identifica y rastrea a las personas que probablemente se conviertan en clientes. Luego, esa información se transmite a un personal de marketing digital. Hoy en día, el sitio web atrae alrededor de un millón de visitantes al año, que son evaluados automáticamente para detectar posibles ventas; esa información representa casi un tercio de todos los nuevos clientes potenciales, lo que impulsa gran parte del crecimiento de GE Plastic. Y dado que el coste de adquirir nuevos negocios ha disminuido, GE Plastics ahora puede perseguir a clientes más pequeños que podría haber ignorado en el pasado. En concreto, el umbral de ventas en el que un cliente potencial se hace atractivo para el marketing de campo de GE se ha reducido en más de un 60%.

Las herramientas en línea también han permitido a GE Plastics mejorar la satisfacción de los clientes a un coste menor. Antes del sitio web, GE Plastics recibía unas 500 000 llamadas de clientes cada año. Hoy en día, la disponibilidad de las herramientas en línea ha reducido esa cifra a la mitad. De hecho, los clientes utilizan las herramientas más de 2000 veces a la semana. Para fomentar la rápida adopción de su kit de herramientas, GE Plastics organiza unos 400 seminarios electrónicos al año para unos 8 000 clientes. La empresa espera que este esfuerzo ayude a animar a los ingenieros de producto a diseñar piezas de plástico (y resinas transgénicas) cuando, de otro modo, podrían haber optado por el metal u otros materiales.

Un patrón de migración

Quizás la lección más importante que hay que aprender de GE Plastics es que una empresa que adopta el enfoque de los clientes como innovadores debe adaptar su negocio en consecuencia. Además, hemos descubierto que, dado que el valor que generan los kits de herramientas tiende a migrar, la empresa debe reposicionarse continuamente para captar ese valor.

Cuando un proveedor presenta un kit de herramientas, la tecnología primero tiende a ser específica de la empresa: los diseños solo se pueden producir en la fábrica de la empresa que desarrolló el kit de herramientas. Esto crea una enorme ventaja a corto plazo para el proveedor pionero, que puede reducir sus costes de diseño personalizado, ya que se subcontratan parcialmente a los clientes. Eso, a su vez, permite al proveedor atender a más clientes. Y dado que los diseños del cliente deben producirse en el sistema del proveedor, el proveedor no corre el riesgo de perder ningún negocio.

Sin embargo, la pérdida de apalancamiento por parte de los clientes representa un cambio fundamental. Tradicionalmente, en el campo de los productos industriales especializados, las empresas interesadas en el negocio de un cliente desarrollan un diseño personalizado y lo presentan para su evaluación. El cliente elige la propuesta de un proveedor y los demás se quedan con una pérdida de tiempo e inversión. Un kit de herramientas vinculado a un solo proveedor cambia esa dinámica: un cliente que desarrolla un diseño con el kit de herramientas no puede pedir presupuestos de la competencia porque solo una empresa puede fabricarlo.

Por supuesto, los clientes preferirían las ventajas de un kit de herramientas sin la consiguiente pérdida de apalancamiento. A largo plazo, suelen surgir este tipo de soluciones: la presión de los clientes induce a terceros a introducir kits de herramientas que pueden crear diseños que se adapten al proceso de fabricación de cualquier proveedor. O, en una ligera variación, los clientes se quejan hasta que una empresa propietaria de un conjunto de herramientas dominante se ve obligada a permitir que una empresa derivada desarrolle la tecnología hacia una forma neutral con respecto al proveedor. Entonces, los clientes son libres de comprar sus diseños a fabricantes de la competencia.

En otras palabras, uno de los resultados a largo plazo de los kits de herramientas de los clientes es que los fabricantes pierden una parte del valor que ofrecían tradicionalmente. Pero si están dadas las condiciones para que la tecnología surja en un sector determinado y si los clientes se benefician de ella (nuestras investigaciones muestran que sí), los proveedores realmente no tienen otra opción. Con el tiempo, alguna empresa introducirá un kit de herramientas y se beneficiará de las ventajas a corto plazo. Entonces, otros deben seguirlo. En el caso de los chips personalizados, Fujitsu inicialmente se resistió a poner su tecnología de diseño interna a disposición de los clientes, por considerar que la medida era demasiado arriesgada. (Consulte la exposición «Crear valor con los clientes como innovadores».) Pero cuando LSI introdujo un kit de herramientas y comenzó a afianzarse en el mercado, Fujitsu y otros se vieron obligados a ponerse al día.

Crear valor con los clientes como innovadores*

En el mercado de la electrónica, los proveedores han sido tradicionalmente los diseñadores de circuitos integrados totalmente personalizados y para aplicaciones específicas (gris

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Cuestiones de valor

Predecir hacia dónde migrará el valor (y saber cómo capturarlo) será crucial a medida que los kits de herramientas para los clientes se generalicen. Hasta ahora, el enfoque de los clientes como innovadores ha surgido principalmente en el ámbito del B2B, pero numerosos indicios indican que también se está extendiendo al ámbito B2C. Muchas empresas ya ofrecen los llamados «configuradores de productos» que permiten a los consumidores obtener una versión personalizada en masa de un producto estándar. Los clientes de Dell, por ejemplo, pueden seleccionar varios componentes (una unidad de disco, un monitor, módulos de memoria, etc.) de un menú para montar el ordenador que mejor se adapte a sus necesidades. Las monturas de las gafas, los automóviles e incluso las muñecas Barbie se pueden configurar de forma similar. De hecho, ninguna solicitud parece demasiado trivial. General Mills tiene previsto introducir un sitio web que permitirá a los consumidores mezclar y combinar más de 100 ingredientes para crear sus propios cereales para el desayuno. Aunque estos configuradores de productos tienen actualmente limitaciones en lo que pueden hacer (por un lado, no permiten al usuario probar un diseño, ni mediante un prototipo o una simulación por ordenador), las versiones futuras podrían abordar la funcionalidad de los kits de herramientas de los verdaderos clientes y permitir innovaciones radicalmente nuevas. (Consulte la barra lateral «Qué es y qué no es la personalización masiva».)

Qué es y qué no es la personalización masiva

Imagínese un fabricante masivo que pudiera personalizar los productos para cada uno de sus clientes. Desde el punto de vista económico, eso requeriría dos cosas: primero, aprender

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Los productores de productos de información, especialmente de software, quizás sean los que más se vean afectados. Empresas como Microsoft han confiado durante mucho tiempo en los clientes para realizar pruebas beta de nuevos productos. Ahora, otras empresas han llevado ese concepto al siguiente nivel. Stata, que vende un paquete de software para realizar análisis estadísticos complejos, anima a sus clientes a crear módulos complementarios de software para realizar las técnicas estadísticas más recientes; luego, la empresa se adapta e incorpora lo mejor de ellos en su próxima versión.

El peligro para las empresas de software es que la producción es prácticamente gratuita, por lo que el cliente podría algún día distribuir masivamente copias de un programa personalizado con solo pulsar un botón. Si esa práctica se generaliza, el producto podría convertirse en una caja de herramientas realmente eficaz, lo que obligaría a las empresas a adaptarse rápidamente al cambio drástico. O los usuarios podrían abandonar por completo su condición de clientes y colaborar para diseñar y crear sus propios kits de herramientas y sus propios programas especializados.

La creciente popularidad del software de código abierto podría provocar esa revolución. Piense en lo que ha ocurrido con las empresas que venden software para Linux, un sistema operativo que es prácticamente gratuito. Hace poco, IBM dio el audaz paso de poner 40 millones de dólares en herramientas internas para desarrollar software en el dominio público, a fin de animar a la gente a escribir programas que se ejecuten en Linux. IBM espera que la medida ayude a que Linux sea un estándar generalizado y que la empresa gane dinero vendiendo aplicaciones de software Linux especializadas, el hardware para ejecutarlas y servicios de consultoría. Otras empresas de Linux, como Red Hat, se centran en el empaquetado, la distribución y el soporte.

Subcontratar una parte de la tarea de innovación a los clientes puede ser un enfoque eficaz para acelerar el desarrollo de productos que se adapten mejor a las necesidades de los clientes. El enfoque también tiene el poder de poner los mercados patas arriba, creando y transformando valor en tres niveles distintos: la industria en su conjunto, las empresas que implementan la tecnología y los clientes que la aprovechan. Exactamente dónde se generará ese valor y cuál es la mejor manera de captarlo son las preguntas multimillonarias a las que se enfrentan las empresas que compiten en industrias que los clientes están transformando como innovadoras.

1. Stefan Thomke, «La experimentación ilustrada: el nuevo imperativo de la innovación», HBR, febrero de 2001.

2. Eric von Hippel, «Perspectiva: kits de herramientas de usuario para la innovación», Revista de gestión de la innovación de productos, Julio de 2001.