La lealtad de los clientes no basta. Haga crecer su parte de la cartera

Las empresas dedican mucho tiempo y dinero a mejorar la fidelización de los clientes midiendo y gestionando indicadores como la satisfacción y los Net Promoter Scores. Pero los indicadores tradicionales de lealtad no se correlacionan bien con lo que más importa: la participación en la cartera. Es el porcentaje del gasto de un cliente en una categoría que captura una marca, tienda o empresa determinada. Puede que los clientes estén muy satisfechos con su marca y la recomienden gustosamente a los demás, pero si les gusta la competencia igual (o más), pierde ventas. Hacer cambios para aumentar la satisfacción no necesariamente ayudará. Esto no significa que las métricas tradicionales no sean valiosas; puede resultar muy útil para saber si sus clientes están satisfechos y si lo recomendarían a sus amigos y colegas. Pero estas medidas por sí solas no pueden decirle cómo dividirán sus clientes sus gastos entre usted y sus competidores.

Walmart tuvo un duro despertar en este sentido. En 2008, basándose en los numerosos comentarios de los clientes, lanzó Project Impact, una iniciativa de remodelación diseñada para mejorar las experiencias de los clientes. Quitó las antiestéticas pilas de palés de los pasillos, recortó los expositores con tapas de los extremos que distraían y adelgazó las estanterías abarrotadas. Como era de esperar, los puntajes de satisfacción aumentaron. Pero las ventas en la misma tienda entraron en su caída más prolongada en la historia de la empresa. «Los clientes, en su mayoría, siguen en la tienda de compras», observó recientemente Charles Holley, director financiero de Walmart, «pero han empezado a hacer más compras en otros lugares». A pesar de que la satisfacción aumentó, las acciones de la cartera cayeron.

Si las métricas de fidelización tradicionales no están vinculadas a la participación en la cartera, ¿qué sí? Para averiguarlo, realizamos un estudio longitudinal de dos años con más de 17 000 consumidores, en el que se analizó la compra en más de una docena de sectores y en nueve países. Hicimos una amplia gama de preguntas y recopilamos historiales de compras y valoraciones de satisfacción y fidelidad continuos. Nuestro análisis, que hasta donde sabemos, es el más amplio y riguroso de su tipo, reveló una correlación elegante: la clasificación que los consumidores asignan a una marca en relación con las demás marcas que utilizan predice la participación en la cartera según una fórmula sencilla y desconocida hasta ahora, que hemos denominado regla de asignación de carteras. De una empresa a otra y de un sector a otro, la correlación entre la puntuación de una marca en la regla de asignación de carteras y su participación en la cartera fue notablemente uniforme: la media fue superior a 0,9 (la correlación perfecta es de 1,0). Y lo que es más importante, la correlación entre cambios en la puntuación de la regla de asignación de carteras y en la parte de la cartera de un cliente fue de un sólido 0,8. La correlación entre los cambios en la satisfacción o la intención de recomendar y en la cuota de cartera era muy débil, solo un 0,1.

La diferencia esencial de la regla de asignación de carteras es que tiene en cuenta ambos rangos. ¿Es su marca la primera opción de los clientes? ¿Segundo? y el número de marcas del set que utiliza el consumidor. Conocer estos dos valores le permite predecir con confianza la participación de la cartera. (Para ver una demostración paso a paso del cálculo, consulte el anexo «Uso de la regla de asignación de carteras»). Por ejemplo, si su marca es una de las dos únicas que un cliente utiliza para un propósito determinado, la regla indica que la diferencia entre ser su primera opción y ser la segunda puede tener un impacto financiero importante. En tal situación, incluso estar empatado tiene graves consecuencias: la mitad de cada dólar que pueda cobrar del cliente se destina a su competidor. La otra cara es que el impacto negativo de quedar en segundo lugar disminuye a medida que aumenta la gama de opciones del consumidor.

Uso de la regla de asignación de carteras

No deje que las matemáticas lo asusten. Calcular la participación de una empresa en la cartera solo requiere tres pasos y la aplicación de una fórmula sencilla. 1. Establezca el

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La regla en la práctica

La nueva norma tiene importantes implicaciones para la estrategia. Para entender qué es lo que impulsa los cambios en la cuota de cartera, los directivos tienen que cambiar su enfoque de los impulsores de la satisfacción a los impulsores del rango.

En primer lugar, no puede evaluar el rendimiento de la marca como si existiera en el vacío. Parece obvio, pero en realidad es exactamente lo que hacen la mayoría de los directivos, medir la satisfacción de los clientes o utilizar otros indicadores que se basan únicamente en la percepción que los clientes tienen de su marca. Como resultado, los objetivos de fidelización utilizados para evaluar y compensar a los directivos suelen tener que ver con lograr un índice de satisfacción determinado (lo que rara vez aumenta la parte de la cartera), no con mejorar la clasificación de una marca (lo que realmente hace).

En segundo lugar, la norma permite elaborar estrategias que afecten directamente al rendimiento de la marca y, luego, medir el impacto en la participación de la cartera. Piense en cómo una empresa suele tratar de mejorar la participación en la cartera. El esfuerzo a menudo se reduce a lanzar iniciativas destinadas a hacer más felices a los clientes y, luego, a medir la satisfacción. Como descubrió Walmart, incluso las iniciativas que se traducen en clientes más satisfechos pueden tener poco o ningún impacto positivo en la primera línea. En cambio, las empresas deberían entender exactamente por qué sus clientes utilizan cada una de las marcas que utilizan. Si no es el número uno, pregunte a sus clientes por qué prefieren a su competidor y utilizar la información que obtenga para ascender en la clasificación. La regla de asignación de carteras es clara en este punto: si no puede mejorar su clasificación, no puede mejorar su parte de la cartera. (Consulte la barra lateral «Cómo mejorar su clasificación».)

Cómo mejorar su clasificación

Aumentar la clasificación de su marca significa minimizar las razones por las que sus clientes recurren a la competencia. A continuación se muestra un proceso sencillo que puede

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Veamos un caso compuesto, extraído de nuestra investigación, que ilustra cómo una tienda de abarrotes con servicio completo podría utilizar la regla. La tienda de comestibles encuesta a sus clientes y descubre que, en general, están muy satisfechos con su experiencia. El 53% le da a la tienda un nueve o un 10 en una escala de «recomendaría» de 0 a 10 puntos. Sin embargo, a pesar de estas buenas puntuaciones, solo el 43% de los clientes consideran que la tienda de comestibles es su primera opción. La desagradable implicación es que el 57% prefiere uno o más de sus competidores o considera que la tienda de comestibles está empatada con uno de ellos. Con la regla de asignación de carteras, la tienda de comestibles calcula su participación media en la cartera y la de sus tres principales competidores. Al multiplicar estas estimaciones por el gasto mensual medio en alimentación de sus clientes y el número de clientes que también frecuentan las tiendas de la competencia, la tienda de comestibles determina que sus tres principales competidores están extrayendo un total de 425 millones de dólares de las carteras de sus clientes, algunos de los cuales podría captar ascendiendo en la clasificación.

Volviendo a las encuestas a los clientes de la tienda, los gerentes se enteran de que las dos razones principales por las que sus clientes satisfechos recomiendan la tienda de comestibles son la calidad superior de sus productos y el ambiente. No es sorprendente; la dirección se ha esforzado por diferenciar al tendero según estos parámetros. ¿Qué atrae a los clientes de la tienda a la competencia? La encuesta indica que para el Competidor Uno, el principal atractivo son los precios bajos todos los días. El competidor dos también compite en precio, pero en gran medida mediante grandes descuentos rotativos. El principal atractivo de Competitor Three es la comodidad de sus ubicaciones.

Los gerentes se dan cuenta inmediatamente de que si la tienda de comestibles quiere pasar al primer lugar en la mente de más de sus clientes, no puede simplemente mejorar lo que ya hace bien; almacenar productos aún mejores o mejorar la estética podría hacer las delicias de los clientes que ya lo clasifican en primer lugar, pero es poco probable que cambie de opinión al resto, que está interesado principalmente en los precios bajos y la comodidad.

La tienda de comestibles no puede competir en precios en todas las categorías, por lo que sus gerentes deciden bajar los precios de los productos básicos que más se compran, con el argumento de que los clientes que ya se sienten atraídos por la tienda por sus productos y su ambiente tendrán menos motivos para comprar en su competidor más fuerte, la tienda de precios bajos de todos los días. Las encuestas realizadas tras el cambio de precio muestran que el 49% de los clientes ahora consideran a la tienda de comestibles como su primera opción (un 6% más) y que el número de tiendas en las que los clientes compran habitualmente se ha reducido de 2,5 a 2, de media. Estos cambios, si se incluyen en la regla de asignación de carteras, se traducen en un aumento de siete puntos en la participación de la cartera. Equivale a transferir 62 millones de dólares de las cajas registradoras de la competencia a las propias de la tienda de comestibles.

Muchas empresas podrían ver este tipo de aumento de ingresos si decidieran no perseguir la satisfacción del cliente por sí sola y, en cambio, se centraran en cómo la satisfacción y otros factores de fidelización podrían ayudarlas a superar a la competencia. Si lo que busca es crecer, deje de ver sus puntuaciones y empiece a prestar atención a su clasificación. El camino para ganar siempre ha sido el mismo. Lo que importa no es solo el número de puntos que anote, sino que tiene que anotar más que sus competidores.

Si lo que busca es crecer, deje de ver sus puntuaciones y empiece a prestar atención a su clasificación.

No puede evaluar el rendimiento de la marca como si existiera en el vacío, pero eso es exactamente lo que hacen la mayoría de los directivos.