La experiencia del cliente es responsabilidad de todos

A finales de 2021, la empresa de comida a domicilio en línea, DoorDash, anunciado que todos los empleados —incluidos sus ingenieros y altos ejecutivos— estarían obligados a participar en la entrega de comida («guiones») al menos una vez al mes. El objetivo del iniciativa de empleados fue alimentar una «mentalidad obsesionada con el cliente» acercando a los empleados al cliente, todo ello con el fin de que el servicio fuera «un 1% mejor cada día».

Muchas empresas han hecho todo lo posible para mejorar la experiencia de los clientes, y por una buena razón. Mejorarlo, aunque sea un poco, puede generar decenas de millones de dólares en ingresos reduciendo la rotación de clientes y aumentando el gasto de los clientes.

En el mundo actual en el que lo digital es lo primero, lograr excelentes experiencias de cliente es más difícil que nunca. Los clientes interactúan con las empresas en una enorme variedad de lugares. Ya no solo interactúan con un empleado de un centro de llamadas o un repartidor, sino que también actúan de enlace con las campañas de correo electrónico, los chatbots, los sitios de reseñas y las redes sociales.

Las experiencias de cliente sobresalientes requieren nuevas relaciones interfuncionales.

Las empresas han intentado adaptarse a este entorno omnicanal que prioriza lo digital durante años. Pero muchos no han logrado crear experiencias de cliente excelentes y unificadas. En EE. UU., los índices de satisfacción de los clientes son de mínimo histórico, según el índice estadounidense de satisfacción del cliente (ACSI).

En El laboratorio de innovación laboral de Asana, un centro de estudios sobre el futuro del trabajo que ayuda a las empresas a adaptarse a la naturaleza cambiante del trabajo. Gran parte de nuestra investigación se centra en ayudar a las empresas a entender cómo colaboran y cómo pueden hacerlo de forma más eficaz. A este entendimiento práctico lo llamamos «inteligencia colaborativa».

En nuestro investigación, hemos descubierto que las experiencias de cliente sobresalientes se ven impulsadas por nuevas colaboraciones interfuncionales entre las organizaciones. La experiencia del cliente ya no puede ser impulsada por el representante de ventas de primera línea ni siquiera por un equipo dedicado a la experiencia del cliente; todos los miembros de su organización tienen un papel que desempeñar.

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Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

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Por ejemplo, ofrecer una excelente experiencia al cliente depende de que haya una colaboración sólida entre los equipos de experiencia del cliente y de producto, más ahora que en el pasado, según nuestro investigación. Los estrechos bucles de retroalimentación entre estos equipos permiten que la voz del cliente (actual y potencial) se incorpore de manera más rápida y representativa al desarrollo del producto y, a su vez, dar vida a mejores experiencias de cliente.

Una forma común de mejorar la experiencia del cliente es compartir y aprender de los comentarios de los clientes. Sin embargo, los comentarios de los clientes a menudo solo se comparten con un subgrupo de empleados. Cuando los comentarios se comparten más ampliamente con todos los empleados, se puede mejorar la experiencia de los clientes. Este fue el caso de la empresa de mejoras para el hogar BuildDirect, un negocio que tienen Rebecca Hinds y el profesor de Stanford Bob Sutton estudió en profundidad.

Al principio, solo los altos ejecutivos de BuildDirect podían acceder a las opiniones negativas de los clientes. Pero, con el tiempo, la empresa decidió dar a todos los empleados acceso a las reseñas para mejorar la experiencia del cliente. Todos, de todos los sectores de la empresa, empezaron a sentir más responsabilidad por la experiencia del cliente y a participar de forma interfuncional para mejorarla.

Adopte un enfoque más interfuncional de la «comida para perros».

El programa de empleados de DoorDash es un ejemplo moderno de» comida para perros,» (usar su propio producto como lo haría un cliente, para saber qué funciona y qué no) o «beber su propio champán» (cuando los empleados prueban los productos y servicios de su empresa internamente antes o durante la entrega a los clientes).

Para ofrecer experiencias de cliente de siguiente nivel, comer perros en el sentido tradicional no es suficiente. En cambio, los empleados tienen que trabajar juntos de nuevas formas interfuncionales para compartir los productos y otros aprendizajes en la organización.

En una empresa que hemos estudiado (Guild, una empresa B que se asocia con los equipos de recursos humanos y personal de las principales empresas de la lista Fortune 1000 para ofrecer programas de movilidad profesional), los empleados utilizan la plataforma de movilidad profesional de la empresa para ayudar a ofrecer una excelente experiencia a los clientes. Salonee Shah, directora del «Laboratorio de trabajo» de la empresa, nos explicó que el equipo de personas de Guild y la mayor base de empleados de «florines» no solo «beben su propio champán» al utilizar la plataforma de movilidad profesional de Guild, sino que también actúan como «el viñedo». Como usuarios integrales de la plataforma diseñada para apoyar su propia movilidad profesional, se anima a los Guilders a ofrecer comentarios en tiempo real y a compartir nuevos casos de uso con los equipos de productos y asociaciones de la empresa de manera que mejoren las experiencias de los clientes, ya que se basan en experiencias reales.

Según su empresa y de quién sea su cliente «ideal», las relaciones interfuncionales que más importan para lograr una excelente experiencia de cliente serán diferentes. Como líder, debería poder medir hasta qué punto los diferentes equipos funcionales de su empresa colaboran para ofrecer una experiencia de cliente integral. Entonces puede decidir si la colaboración es lo suficientemente sólida y, de no ser así, corregir el rumbo.

Invertir en nuevas tecnologías no basta para crear excelentes experiencias de cliente.

Cuando las empresas quieren mejorar la experiencia del cliente, una táctica común es invertir en nuevas tecnologías basadas en algoritmos o inteligencia artificial (IA). Estas brillantes tecnologías son atractivas y pueden ser valiosas, por ejemplo, para crear más experiencias de cliente personalizadas. Pero es poco probable que den frutos económicos si sus usuarios finales no participan activamente en la implementación.

En s estudiando cómo decenas de empresas han implementado la tecnología impulsada por la IA, hemos descubierto que muchas empresas no implican a los equipos interfuncionales en el desarrollo e implementación de la nueva tecnología tanto como deberían. A los equipos de servicio de atención al cliente se les pide que utilicen nuevas tecnologías (para, por ejemplo, predecir mejor las necesidades de los clientes) sin entender cómo se ha seleccionado o diseñado esta tecnología. En estos casos, es probable que vean la tecnología como una amenaza para su experiencia y autonomía y se resistan a usarla, o que simplemente fingir que lo usa.

Equipos de TI y ciencia de datos no puede operar en silos al implementar una nueva tecnología. Tiene que implicar a otros grupos funcionales, como «humanos en el circuito», durante el proceso de implementación. En una gran cadena de grandes almacenes que Hinds estudió como parte de su investigación de doctorado, la empresa invitó a los trabajadores del servicio de atención al cliente de primera línea a reuniones dos veces por semana con los equipos de ingeniería para lanzar una nueva tecnología de experiencia del cliente basada en la IA. Como nos explicó un alto ejecutivo de la empresa, «los muros se derrumbaron» a medida que se formaron nuevas relaciones de colaboración interfuncionales y los trabajadores del servicio de atención al cliente empezaron a adoptar la nueva tecnología para mejorar la experiencia del cliente en lugar de resistirse a ella.

Antes de introducir la nueva tecnología destinada a mejorar la experiencia del cliente, evalúe el grado de colaboración que existe entre los trabajadores de primera línea que utilizarán la tecnología y sus equipos de ciencia de datos o TI, que son los responsables formales de la implementación. Desarrollar nuevas prácticas interfuncionales, como monólogos, registros u otros ciclos de comentarios antes y durante la implementación, puede ayudar a impulsar una implementación más exitosa.

Todos los empleados deben participar en la experiencia del cliente, juntos.

Cada uno de sus empleados desempeña un papel importante a la hora de mejorar la experiencia del cliente. En DoorDash, se espera que incluso el CEO participe en guiones mensuales. En una empresa que estudiamos, el CEO empezó a escuchar personalmente las transcripciones del servicio de atención al cliente para poder ponerse en la piel del cliente y entender cómo crear una mejor experiencia de cliente.

Pero una buena experiencia de cliente requiere algo más que un esfuerzo en toda la empresa, sino que requiere una colaboración interfuncional y menos silos. Un buen punto de partida es asegurarse de que hay un lugar muy visible (como un canal de Slack) para que cualquier empleado, de cualquier función de la empresa, presente oportunidades para mejorar la experiencia del cliente y proponer y diseñar soluciones de forma interfuncional.

Al mejorar la experiencia del cliente en un mundo con capacidad digital, puede haber una casi compulsión por invertir en nuevas tecnologías. Pero más tecnología o más brillante no es la clave del éxito, sino la búsqueda interfuncional de mejores experiencias de cliente. Los líderes tienen que sentar las bases de una excelente experiencia de cliente dentro de la empresa antes de que lleguen a los clientes. Exige un compromiso interfuncional y una ejecución colaborativa.