Stop Chasing the Wrong Kind of Growth

Con el tiempo, las empresas de todos los sectores ven cómo sus ingresos crecen lentamente. Los minoristas no son la excepción. Los consumidores caprichosos, la competencia intensa, los mercados cambiantes y la rápida invasión de la venta minorista en línea se combinan para ejercer presión sobre la primera línea. El cementerio minorista está lleno de cadenas como Circuit City, Austin Reed, Linens ’n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack y Sports Authority, que se expandieron rápidamente y, luego, ante la caída del crecimiento, no pudieron encontrar la manera de cambiar de rumbo.

¿Qué debe hacer un minorista cuando el crecimiento se ralentiza? ¿Está condenado al fracaso o hay alguna manera de prosperar cuando su negocio madure? Para responder a estas preguntas, examinamos los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos mil millones de dólares, cuya tasa de crecimiento anual de primera línea se había reducido a un solo dígito. Algunos de estos minoristas habían visto caer sus resultados incluso más rápido que sus principales; otros habían logrado un crecimiento de beneficios de dos dígitos y rentabilidades bursátiles superiores a la media. Nuestro análisis mostró que los minoristas con menos éxito habían seguido persiguiendo el crecimiento abriendo nuevas tiendas mucho más allá del punto de disminución de las devoluciones. Por el contrario, los minoristas exitosos redujeron drásticamente su expansión y, en cambio, se basaron en las mejoras operativas en sus tiendas actuales para impulsar más ventas. Esto les permitió aumentar los ingresos más rápido que los gastos, lo que tuvo un fuerte impacto positivo en los beneficios.

Puede parecer una estrategia sencilla, pero es una que la mayoría de los minoristas no siguen, por tres razones. En primer lugar, Wall Street y la cultura capitalista celebran y exigen el crecimiento. De hecho, el crecimiento lento se considera algo entre una enfermedad y un fracaso moral. Cuando se enfrentan a la caída del crecimiento, se insta a las empresas a volver a la mesa de dibujo, replantearse el negocio y elaborar una nueva estrategia para impulsar la línea superior. En segundo lugar, los líderes de muchas cadenas minoristas no lo saben cuando para hacer la transición. En consecuencia, siguen expandiéndose hasta que sus cadenas comienzan a derrumbarse por su propio peso. Y en tercer lugar, las empresas en crecimiento y las empresas maduras requieren estrategias operativas muy diferentes. Muchas empresas que se destacan en el crecimiento carecen de la capacidad necesaria para hacer el cambio.

En este artículo, explicamos cuándo tiene sentido vivir con un crecimiento lento y proporcionamos métricas que pueden ayudar a los minoristas a determinar cuándo y cómo pasar de una estrategia de alto crecimiento a una de bajo crecimiento. También ofrecemos un marco para crear una estrategia de bajo crecimiento que permita a los minoristas aumentar los ingresos más rápido que los gastos al aprovechar sus recursos actuales. Si los minoristas hacen esto, pueden permanecer en la fase de madurez del ciclo de vida durante mucho tiempo, evitando el declive. Aunque aquí nos centramos en la industria minorista de los Estados Unidos, esperamos que las empresas de otros sectores se tomen muy en serio las lecciones generales.

Cuando el crecimiento se estanca

El ciclo de vida del comercio minorista sigue una clásica curva en S. Las empresas de éxito crecen rápidamente en sus primeros años abriendo tiendas y penetrando en nuevos mercados. Una vez que los sitios más atractivos han sido explotados, añaden tiendas en lugares cada vez menos atractivos. A medida que sus redes de tiendas se hacen cada vez más densas, las nuevas tiendas comienzan a canibalizar las ventas de las existentes, lo que reduce el beneficio neto de ventas de toda la cadena.

Walmart siguió este patrón. En el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 1968, sus 24 tiendas generaron 12,6 millones de dólares en ventas y 482 000 dólares en beneficios netos. Para el año fiscal 1988, tenía 1.198 tiendas, 16 000 millones de dólares con ventas e ingresos netos de 627,6 millones de dólares. La tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de sus ingresos y beneficios durante el período de 20 años fue exactamente la misma: un 43%. Esto ilustra que la creación de valor en la fase de crecimiento proviene de la expansión del negocio, no necesariamente del aumento de la rentabilidad. Pero el crecimiento no puede continuar para siempre. (Si Walmart hubiera seguido creciendo a ese ritmo, sus ingresos en 2015 habrían sido de 246 billones de dólares, ¡más del triple del PIB mundial!) Los datos muestran que en 2006 nuevas tiendas habían empezado a canibalizar las ventas de las tiendas existentes y Walmart estaba entrando en la fase de madurez. Así que no es sorprendente que su crecimiento de primera línea se desacelerara y cayera hasta una CAGR media del 2,7% en el período 2011-2015. Walmart opera en más de 30 países y es evidente que las tasas de crecimiento varían según el país, pero esto no contrarresta el hecho de que su tasa de crecimiento general reciente se haya mantenido en un solo dígito.

Nuestro estudio se centró en lo que les pasa a los minoristas cuando el crecimiento se detiene. Examinamos el crecimiento de las ventas, la rentabilidad bursátil y otros datos financieros publicados públicamente de los 37 minoristas estadounidenses cuyas ventas recientes fueron de al menos mil millones de dólares y cuyo crecimiento de ventas entre 2011 y 2015 se redujo a un solo dígito. (Excluimos a las empresas que, con un crecimiento superior al 10% anual, aún no habían alcanzado su madurez y a las que tenían un crecimiento negativo de las ventas, que estaban claramente en declive). Luego dividimos a los minoristas en dos grupos según su desempeño de 2011 a 2015: los que tenían una rentabilidad total anual media para los accionistas (TSR), incluidas las rentabilidades bursátiles, los dividendos y las divisiones de acciones, del 12,4% o más (el TSR anual promedio del índice S&P 500 durante este período) y los que tenían rentabilidades por debajo de la media.

Los datos muestran claramente que la desaceleración del crecimiento puede generar estancamiento: los beneficios operativos de las 20 empresas con bajo rendimiento crecieron solo un 0,9% anual, de media, y su TSR anual medio fue de tan solo un 2,8%.

Pero los 17 minoristas de éxito demuestran de manera igual de convincente que es posible prosperar con un crecimiento modesto de los ingresos. Estas empresas aumentaron sus beneficios operativos un 8% anual, de media (más de ocho veces más que las que no lo hicieron) y su TSR anual promedio fue de un enorme 21,9% durante un período de cinco años. Eso representa casi el doble de la tasa de crecimiento del S&P 500.

Para entender qué diferenciaba a las empresas más exitosas de las que tenían un rendimiento inferior, examinamos su información pública y entrevistamos a ejecutivos actuales y anteriores de Dillard’s, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s y McDonald’s. A pesar de que los negocios son muy diferentes (algunos minoristas están diversificados (por ejemplo, L Brands) y varios operan en muchos países diferentes (por ejemplo, McDonald’s), encontramos notables similitudes en sus enfoques.

Haga un seguimiento de las métricas correctas

Cuando es minorista, nadie le dice que los días de alto crecimiento de su cadena han terminado y que es hora de cambiar a una estrategia de madurez. Para detectar cuándo debe empezar la transición de un crecimiento alto a un crecimiento lento, tiene que hacer un seguimiento de las métricas correctas.

A primera vista, parece obvio que el momento de tomar la decisión es cuando la productividad de las nuevas tiendas ha disminuido hasta el punto de que las inversiones realizadas para abrir nuevas tiendas perjudican, en lugar de ayudar, al resultado final. Pero saber exactamente cuándo las nuevas tiendas han dejado de ser rentables no es nada fácil. Una nueva tienda tarda en madurar; por lo tanto, las ventas anticipadas pueden no ser indicativas de posibles ventas. Además, los factores atenuantes, como las recesiones económicas o los desastres naturales, pueden tener un enorme impacto temporal en las ventas.

Nuestro estudio reveló una medida que puede decir de forma fiable a los minoristas cuándo reducir el ritmo de la expansión: la rentabilidad del capital invertido. No es casualidad, es una métrica que, según las investigaciones, está fuertemente correlacionada con la apreciación a largo plazo del precio de las acciones. Para los minoristas, el ROIC es la ratio entre los ingresos operativos ajustados (los ingresos de explotación más los gastos de alquiler de la nueva tienda) y el capital invertido medio (la suma de las inversiones en propiedades y equipos, los arrendamientos capitalizados y el inventario netas de las cuentas por pagar). Para calcular el ROIC de una tienda nueva, un minorista necesita cuatro cosas: una previsión de ventas de la nueva tienda a lo largo del tiempo, los gastos de explotación, las inversiones de capital necesarias y cuánto canibalizará la nueva tienda las ventas de las tiendas cercanas.

Muchas de nuestras empresas ejemplares, como Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s y McDonald’s, hacen un seguimiento del ROIC y se adhieren religiosamente a tasas límite relativamente altas para las nuevas tiendas (la tasa de rentabilidad mínima que se espera que genere una inversión propuesta).

Sin embargo, algunos minoristas ignoran los requisitos de capital de las nuevas tiendas y se centran únicamente en el aumento de los beneficios. Esto puede llevar a malas decisiones. Karen Hoguet, directora financiera de Macy’s, nos contó que se sorprendió cuando un competidor empezó a abrir nuevas tiendas en lugares que Macy’s había rechazado. Más tarde, se enteró de que la competencia había basado sus decisiones en las proyecciones de crecimiento de los beneficios por acción y no en la rentabilidad del capital invertido. Las nuevas tiendas resultaron tener un mal desempeño. «Teníamos razón», observó. «No eran tiendas muy buenas».

Además del ROIC, recomendamos que los minoristas hagan un seguimiento de otras dos métricas. La primera son los ingresos por tienda, que son simplemente los ingresos totales de un año divididos por el número total de tiendas. La segunda es la estimación de los ingresos añadidos por nueva tienda, que es la diferencia entre los ingresos reales totales y los ingresos estimados de las tiendas existentes que se habrían obtenido si no se hubiera abierto ninguna tienda nueva, dividida por el número de tiendas nuevas. Para calcular los ingresos estimados de las tiendas existentes, tome los ingresos del año anterior y sume el aumento de las ventas en tiendas comparables (el aumento de los ingresos en las tiendas que estuvieron abiertas al menos 12 meses antes del ejercicio fiscal en curso, que en el sector se conocen como «compensaciones» y se informa en los estados financieros minoristas) y añada una estimación de la canibalización de las tiendas existentes que se debe a la creación de nuevas tiendas, una pérdida de ingresos que se evitaría si no hubiera nuevas tiendas se abrieron. Walmart es un minorista que rastrea y denuncia el efecto de canibalización.

Los minoristas expertos pueden utilizar las tres métricas para detectar señales de que deberían estar frenando el crecimiento de nuevas tiendas. Si un minorista tiene operaciones internacionales importantes, debe utilizar como número de ingresos lo que habrían sido los ingresos de un año sin las fluctuaciones cambiarias. Como alternativa, un minorista puede calcular esta métrica para cada país en el que opera, utilizando los ingresos en la moneda local del país.

Deje de abrir nuevas tiendas

A medida que un minorista haga un seguimiento de las tres métricas que acabamos de describir, sus gerentes verán cuándo las nuevas tiendas de una cadena en particular y en un país determinado tienen un impacto decreciente en los ingresos totales y en el ROIC. Cuando llegue a un punto en el que la mayoría o todas las opciones de expansión tengan un ROIC inaceptable, es hora de reducir el ritmo de apertura de las tiendas o dejar de abrirlas por completo.

Ambos grupos de minoristas de nuestro estudio redujeron su tasa de apertura de tiendas del 2000 al período de 2011 a 2015. Pero los minoristas con un rendimiento bursátil superior a la media redujeron más su precio: añadían solo un 2% más de tiendas al año, mientras que los minoristas por debajo de la media añadían un 4,4% más.

No podemos hacer suficiente hincapié en lo difícil que es para un minorista que lleva décadas en un modo de alto crecimiento apagar la máquina de abrir tiendas. Cuenta con un gran equipo dedicado a planificar y gestionar la apertura de tiendas. Los empleados de la empresa sienten el entusiasmo de lograr un crecimiento de dos dígitos año tras año y les preocupa que, si el crecimiento se ralentiza, las oportunidades de ascenso también se agoten. Muchos consultores instan constantemente a los altos directivos a no cambiar de estrategia sino a redoblar sus esfuerzos para reactivar el crecimiento. Eso incluye realizar adquisiciones, que con demasiada frecuencia no funcionan. Y al CEO, que lleva años vendiendo una historia de crecimiento a los inversores, le preocupa encontrar una nueva canción que cantar.

¿Pueden las adquisiciones reactivar el crecimiento?

Los minoristas que persiguen el crecimiento de primera línea suelen recurrir a adquisiciones para

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Por todas estas razones, los minoristas suelen pasar por un período largo y doloroso de negación antes de reconocer que el crecimiento ha terminado y que es hora de cambiar de estrategia. Es probable que muchos de los minoristas con bajo rendimiento de nuestro estudio se encuentren ahora en esta fase de negación. De hecho, en el informe anual de 2016 de Walmart, el CEO Doug McMillon afirma: «Somos una empresa en crecimiento, resulta que somos una empresa grande», una declaración notable dado que el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 2016 fue el primero de su historia en el que las ventas de Walmart cayeron.

Muchos de los minoristas con alto rendimiento también pasaron por un difícil período de denegación. Veamos dos ejemplos: McDonald’s y Home Depot.

McDonald’s creció rápida y exitosamente durante 1998 con la apertura de nuevas tiendas. En 1999, el crecimiento comenzó a desacelerarse, pero McDonald’s siguió por la senda del crecimiento y también adquirió otras cadenas de restaurantes, a pesar de que esta estrategia estaba erosionando sus beneficios y haciendo caer su cotización bursátil. Un nuevo CEO (Jim Cantalupo) invirtió ese rumbo en 2003. Se deshizo de las adquisiciones, dejó de abrir nuevas tiendas y se centró en aumentar las ventas de las tiendas existentes mediante la mejora del servicio y la satisfacción de los clientes. Durante los cinco años siguientes, esta estrategia se tradujo en duplicar el margen de beneficio de la empresa y cuadruplicar su cotización en bolsa. (Durante el mandato del CEO Don Thompson, que dirigió la empresa desde mediados de 2012 hasta enero de 2015, el rendimiento de la empresa se deterioró. Ahora parece que ha vuelto a encarrilarse.)

La historia de Home Depot es similar. Con los fundadores Arthur Blank y Bernie Marcus, era una máquina de abrir tiendas y creció rápidamente hasta convertirse en el segundo minorista más grande de los Estados Unidos. La autoridad de toma de decisiones se delegó en los gerentes de las tiendas, lo que facilitó la expansión rápida (aunque un tanto caótica). Pero después de dos décadas, el consejo de administración estaba evidentemente cansado del caos y contrataron a Bob Nardelli como CEO para inyectar orden. Mientras Nardelli lo hacía, también siguió persiguiendo con ahínco el crecimiento de primera línea, duplicando el número de tiendas en seis años y creando, en gran parte mediante adquisiciones, Home Depot Supply, una división mayorista que prestaba servicios a profesionales.

Durante el mandato de Nardelli entre 2001 y 2006, la productividad de las tiendas fue inferior a la de su archircompetidor Lowe’s. Por ejemplo, las ventas en tiendas comparables en Home Depot aumentaron una media del 1,4% anual frente al 4,6% de Lowe’s, que tenía un personal de ventas más fuerte. (Para reducir costes, Nardelli sustituyó a los expertos en hardware por trabajadores a tiempo parcial y redujo la plantilla general de las tiendas.) Como resultado, los beneficios de Lowe’s durante este período crecieron casi el doble que los de Home Depot y el precio de las acciones de Lowe’s también se duplicó, mientras que el de Home Depot se mantuvo estable.

La fase de denegación de Home Depot terminó a principios de 2007, cuando su junta nombró a Frank Blake en sustitución de Nardelli. Desde entonces, Home Depot ha obtenido resultados financieros fenomenales. Blake invirtió la estrategia de Nardelli de abrir nuevas tiendas y, como hemos dicho, no es tarea fácil. Implicó detener muchas tiendas en trámite y cancelar activos, medidas difíciles para una empresa con una cultura de crecimiento. Mark Holifield, vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro y desarrollo de productos de Home Depot, nos dijo: «Era necesario mirarse al espejo y decir: ‘Hoy somos alguien diferente’».

Impulsar las ventas en las tiendas existentes

¿De dónde viene el crecimiento de los beneficios cuando un minorista ya no puede subir en la primera línea abriendo nuevas tiendas? La respuesta es mediante mejoras operativas que permitan a la empresa aumentar sus ingresos en las tiendas existentes más rápido que sus gastos.

Este enfoque ayudó a nuestro grupo, por encima de la media, a superar a los demás. Aunque las empresas con mejor rendimiento aumentaron su número de tiendas solo un 2% al año, registraron aumentos de ventas en tiendas comparables del 3,4%. Esto significó que la mayoría de su crecimiento medio anual de ventas del 4,7% provino de las tiendas existentes, por lo que los gastos crecieron cuatro décimas de punto porcentual menos que las ventas. Los minoristas por debajo de la media obtuvieron los resultados opuestos. Con una tasa de crecimiento de las tiendas del 4,4% y un aumento de las ventas compensatorias de solo un 1,9%, la mayor parte de su crecimiento de ventas del 4,6% provino de nuevas tiendas, una de las principales razones por las que sus gastos crecieron cuatro décimas de punto porcentual más que los ingresos. Al aprovechar sus tiendas existentes, los minoristas por encima de la media aumentaron su beneficio operativo un 8% anual, en comparación con tan solo un 0,9% del grupo por debajo de la media.

La poco apreciada fórmula del éxito

Este análisis analiza los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos mil millones de dólares, cuya tasa de crecimiento anual de primera línea se desaceleró hasta alcanzar un solo dígito en el período comprendido entre 2011 y 2015. Los minoristas se dividen en dos grupos según su desempeño: los que tienen una rentabilidad total anual media para los accionistas superior al 12% (el TSR anual promedio del índice S&P 500 durante este período) y los que tienen rentabilidades por debajo de la media. Los datos revelan una fórmula para el éxito: los minoristas con un rendimiento superior a la media tendían a frenar la expansión de sus cadenas y a centrarse en mejorar las operaciones de las tiendas existentes, lo que les permitía aumentar los ingresos más rápido que los gastos.

Una comparación entre Foot Locker y la tienda rival de calzado deportivo Finish Line ilustra la importancia de evitar que los gastos crezcan más rápido que las ventas. De 2011 a 2015, Finish Line aumentó sus ventas a un ritmo anual superior al de Foot Locker (un 9 frente al 8 por ciento), pero la mayor parte del aumento de Finish Line se debió a la apertura de nuevas tiendas. Casi todo el crecimiento de Foot Locker provino de las tiendas existentes. Como resultado, Foot Locker aumentó las ventas 1,8 puntos porcentuales más que los gastos, mientras que Finish Line aumentó los gastos 1,3 puntos más que las ventas. Los diferenciales entre las tasas de crecimiento de las ventas y los gastos pueden parecer pequeños, pero son significativos en relación con los márgenes operativos, que oscilaron en el rango del 10% en ambas empresas, y explican perfectamente por qué los beneficios operativos de Foot Locker crecieron a un ritmo del 23,6%, mientras que los de Finish Line cayeron a un ritmo del 4,6%.

La estrategia de Foot Locker para mejorar el rendimiento operativo se basaba en aprovechar los bienes inmuebles, el inventario y el personal.

Ken Hicks, que fue director ejecutivo de Foot Locker desde 2009 hasta finales de 2014 y, luego, presidente ejecutivo hasta mayo de 2015, nos dijo que su estrategia para mejorar el rendimiento operativo se basaba en aprovechar los asociados de bienes raíces, inventario y tiendas. Sus reglas generales eran que el inventario debía crecer la mitad de rápido que las ventas y los gastos controlables un 70% más rápido que las ventas. Comentó que es posible aprovechar un aumento de un dígito bajo a medio en el crecimiento de las ventas para generar beneficios y rentabilidades bursátiles sólidos. Una implicación de esto es la necesidad de al menos un aumento de ventas. En otras palabras, se trata de un bajo crecimiento, no es un sin crecimiento, estrategia.

Hay muchas maneras en las que un minorista puede aumentar las ventas en las tiendas existentes. Veamos en detalle lo más importante.

Bienes inmuebles.

Incluso si un minorista no aumenta su número de tiendas, su grupo inmobiliario no debería estar inactivo. Debería cerrar tiendas improductivas, ampliar y remodelar tiendas en las mejores ubicaciones e investigar cuidadosamente las ubicaciones para las pocas nuevas. Con Frank Blake y su sucesor, Craig Menear, Home Depot se ha concentrado en renovar las tiendas existentes y ponerse al día con el mantenimiento aplazado. Foot Locker se ha centrado en racionalizar la ubicación de sus tiendas, cerrar algunas y añadir espacio donde más le vendría bien.

Análisis.

La medida en que los clientes pueden encontrar los productos que quieren a un precio razonable y recibir la ayuda de los asociados de ventas cuando la necesitan es un factor crucial para comprar algo o salir de la tienda con las manos vacías. Hoy en día hay muchas herramientas de análisis disponibles que ayudan a los minoristas a decidir qué surtido de productos vender en qué cantidades, cómo fijar el precio de esos artículos y cuántos vendedores deben trabajar en cada tienda y a qué horas.

El uso de la analítica por parte de Kroger es digno de mención. En 2010, comenzó a utilizar la tecnología de infrarrojos que rastrea cuando los clientes entran en la tienda y, a continuación, utiliza el análisis predictivo para estimar cuándo es probable que lleguen a las líneas de caja. Esto permite a Kroger determinar cuántos carriles tienen que funcionar en un momento dado para cumplir con sus exigentes estándares de tiempo de espera. Una gran pantalla dinámica informa a los clientes y asociados del tiempo de espera actual. Desde que se implementó la tecnología, el tiempo medio de espera ha bajado de cuatro minutos a 26 segundos y la satisfacción de los clientes con la compra ha mejorado significativamente. Iniciativas como esta han ayudado a Kroger a lograr más de 50 trimestres consecutivos de aumentos positivos en las ventas en tiendas comparables.

Desarrollo de nuevos productos.

Los minoristas que buscan mejorar las ventas en las tiendas existentes suelen desarrollar nuevos productos para aumentar sus ingresos. Para hacerlo de forma eficaz, necesitan métodos muy disciplinados para identificar y probar las posibles ofertas. Considere el proceso de Home Depot para añadir productos de marca privada. El minorista primero identifica los artículos de marca comercial que tienen un mal rendimiento y examina los datos de las quejas de los clientes para ver cómo podrían mejorarse los productos. Luego desarrolla productos de marca privada (por ejemplo, ventiladores de techo Hampton Bay, herramientas Husky e inodoros de Glacier Bay) y los refina continuamente para mejorar la calidad y reducir los costes. En lugar de utilizar el ahorro de costes para aumentar el margen bruto de los productos, a menudo repercute los ahorros a los clientes en forma de precios más bajos. Eso impulsa más ventas en las tiendas existentes y se lleva acciones de la competencia. Si un nuevo producto de marca privada recibe constantemente un 3 sobre 5 o menos en las valoraciones de los clientes o no consigue una participación significativa del artículo de marca, Home Depot lo mata.

Dotación de personal.

La eficacia de su fuerza de ventas depende de a quién contrate, de cómo lo capacite, de la tecnología que utilice para que sea más eficaz y de la dotación de personal de cada departamento de cada tienda a cada hora del día.

Todo empieza con la contratación de las personas adecuadas. Ken Hicks nos contó que todos los solicitantes de Foot Locker se hacen un examen en línea que mide su disposición a vender y su adaptación a la cultura de Foot Locker. La empresa perfeccionó la prueba con el tiempo dándosela a los empleados actuales y correlacionando los resultados con su productividad real. Los datos de la empresa muestran que las personas contratadas después de la creación del programa en 2013 tenían más ventas por hora y permanecían en la empresa más tiempo que las personas que no habían sido contratadas a través del programa. Foot Locker también optimiza la productividad al asignar a los empleados con más ventas por hora a trabajar en los turnos más importantes. L Brands, que adopta un enfoque similar, denomina a esta práctica «poner los ases en su lugar».

La formación también es una pieza fundamental del rompecabezas. Los vendedores bien formados y con un conocimiento profundo del producto pueden aumentar significativamente el porcentaje de clientes que entran en la tienda y realmente compran algo, lo que los minoristas denominan «tasa de cierre». Dillard’s, que ofrece formación sobre productos en línea a sus asociados de ventas, ha descubierto que cada hora que los asociados dedican a la formación aumenta su tasa de ventas en un notable 5%.

Otra forma común de mejorar el rendimiento de los vendedores es eliminar de sus responsabilidades los trabajos sin valor añadido para que puedan dedicar más tiempo a ayudar a los clientes. Un ejemplo de esto es Foot Locker. En la mayoría de las zapaterías, los vendedores hacen muchos viajes a la trastienda para comprobar la disponibilidad de los productos y recuperar los artículos que los clientes quieren probarse. Esos viajes consumen un tiempo precioso y muchos clientes impacientes se van sin hacer ninguna compra. Para reducir el tiempo que los empleados pasan fuera de la sala, Foot Locker introdujo pistolas de escaneo que les permiten comprobar lo que está disponible en la trastienda, en Internet y en otras tiendas sin moverse del lado del cliente. Se estima que las armas han añadido un 2% a las ventas.

Macy’s también utiliza la tecnología para facilitar el proceso de venta. Sus «probadores inteligentes» están equipados con iPads que permiten a los clientes solicitar artículos adicionales o de diferentes tamaños, que los asociados de ventas se los entregan en el vestuario.

Estrategia de canales.

La mayoría de los minoristas tradicionales estarían más contentos si Internet, que hizo posible las compras en línea, nunca se hubiera inventado. Pero los minoristas inteligentes entienden que una estrategia omnicanal sólida puede aumentar las ventas en general al ofrecer a los clientes formas adicionales de recopilar información, realizar compras y recibir productos.

Por ejemplo, permitir a los clientes comprar productos en línea y recogerlos en una tienda no solo mejora las ventas en línea sino que también aumenta las ventas en las tiendas. Esto se debe a que los clientes tienden a hacer compras adicionales cuando vienen a la tienda a recoger sus artículos. Los minoristas también se benefician de la oportunidad de gestionar los pedidos en línea con el inventario de las tiendas. Esto puede ayudarlos a evitar rebajas en artículos con exceso de existencias y a minimizar la necesidad de ampliar la capacidad de los centros de distribución durante las subidas de compras estacionales.

Los minoristas omnicanal también pueden aumentar las ventas optimizando sus redes de distribución para acelerar la tramitación de los pedidos. Un estudio realizado en un minorista mostró que la apertura de un nuevo centro de distribución que redujera los tiempos medios de entrega de las ventas en línea para algunos clientes de siete a tres días produjo un 4% adicional en las ventas de los clientes de ese segmento. El margen bruto de las ventas adicionales fue más que suficiente para cubrir el coste de añadir un centro de distribución.

Un minorista que entiende esto es Home Depot. Hace poco sustituyó dos centros de despacho directo más antiguos por tres nuevos. La ubicación de estos centros y las estrategias de almacenamiento y los procesos operativos que utilizan se han optimizado para una entrega más rápida a los clientes. Home Depot también ha mejorado la precisión de la información sobre los plazos de entrega proporcionada a los clientes. Anteriormente, decía a todos los clientes de todos los códigos postales que la entrega de un artículo determinado se realizaba en un intervalo de siete a nueve días. Ahora ofrece tiempos de entrega personalizados que pueden ser tan cortos como dos días. «Nuestros datos no dejan duda de que reducir el tiempo de entrega está impulsando el aumento de las ventas», nos dijo Holifield.

Políticas de atención al cliente.

Cosas como su política de devoluciones, la aceptación de tarjetas de crédito y el horario de la tienda deben supervisarse y revisarse continuamente para mejorar las ventas. McDonald’s, por ejemplo, introdujo numerosas mejoras durante el período 2006-2011, como pasar de una política de pago solo en efectivo a aceptar tarjetas de crédito, ampliar el período de funcionamiento de algunas tiendas a 24 horas y duplicar los carriles para los negocios de autoservicio en las tiendas más concurridas para aliviar la congestión. Bob Marshall, exvicepresidente de operaciones de restaurantes estadounidenses de McDonald’s, estima que estos cambios se tradujeron en un aumento de ventas de dos dígitos.

Asigne el capital de forma inteligente

La buena noticia sobre los minoristas maduros es que generan mucho dinero, que puede utilizarse para financiar los tipos de proyectos de mejora de las operaciones descritos anteriormente. El desafío es garantizar que el capital disponible se destine a las iniciativas más prometedoras.

Las empresas deben formular y seguir un proceso disciplinado de asignación de capital que comience con la generación de ideas. Los minoristas deberían empezar por analizar todas las áreas del negocio en busca de ideas para mejorar los procesos y inspirarse en otros minoristas. Algunas empresas, como Macy’s y McDonald’s, tienen grupos de innovación para encontrar y evaluar ideas de mejora. McDonald’s también tiene un centro de innovación, donde replica el equipo y los procesos de las tiendas para comprobar el efecto de los nuevos productos en los tiempos de servicio de un tipo de restaurante determinado. Según Bob Marshall, el centro de innovación desempeñó un papel decisivo para la introducción exitosa de la línea de bebidas McCafé en los restaurantes estadounidenses en 2007 y 2008. Estima que generaron un aumento anual de ventas de medio dígito en los Estados Unidos.

Lectura adicional

Impacto de la rentabilidad del capital invertido (ROIC) en el precio de las acciones «¿Qué explica el

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Una vez generadas las ideas, el siguiente paso es evaluar el ROIC de cada iniciativa y financiar únicamente las que superen el límite deseado. «Las cosas que no hace suelen ser más importantes que las que hace», dice Hicks. Se deben llevar a cabo proyectos piloto para cada iniciativa y los resultados deben determinar si la iniciativa se extiende a todas las tiendas. Foot Locker puso por primera vez su tecnología de escáner solo en las tiendas de pilotos. Al mismo tiempo, trabajó con Motorola para reducir el coste del escáner, de 1200 a 300 dólares. Solo después de que la tecnología se refinara a fondo, se implementó en toda la empresa.

McDonald’s, por el contrario, parece haber olvidado la necesidad de un proceso disciplinado durante el mandato de Don Thompson. «La dirección se enamoró de sus propias ideas y carecía de la disciplina necesaria para matar productos como Mighty Wings, cuyos resultados de las pruebas eran cuestionables», nos dijo Marshall.

Los minoristas maduros generan mucho dinero, que puede utilizarse para financiar mejoras operativas.

A medida que los proyectos de mejora interna con un ROIC aceptable comiencen a superar en número a las atractivas opciones de nuevas tiendas, la asignación del capital evolucionará sin problemas de una estrategia de escalamiento a una estrategia de apalancamiento. Sin embargo, para realizar este cambio con éxito, los minoristas deben comunicar claramente su estrategia a Wall Street. A los inversores les gustan las empresas que superan las expectativas y odian las que no lo hacen. Los minoristas maduros deberían fijar objetivos de ventas anuales conservadores y explicar su lógica para centrarse en el ROIC. Durante el mandato de Blake, Home Depot comenzó a anunciar objetivos cada vez más altos para el ROIC, empezando con un 15%, luego un 24% y ahora un 35%. Ha estado cumpliendo esos objetivos antes de lo previsto.

¿Qué pasa cuando un minorista tiene más capital que atractivas oportunidades de inversión internas o externas? Tras ahorrar dinero para tiempos difíciles (la venta minorista es cíclica y es fácil quemar dinero durante las recesiones), el minorista debería distribuir el resto a los accionistas mediante dividendos o recompras de acciones, cosa que hacían generalmente los que tenían un desempeño superior a la media, lo que sin duda ayudaría a sus cotizaciones bursátiles. Home Depot, por ejemplo, anunció una política para devolver al menos la mitad del efectivo disponible cada año a los accionistas.

CONCLUSIÓN

La destructiva obsesión por el alto crecimiento se extiende prácticamente a todas las economías capitalistas. Aunque este artículo se centra en el sector minorista, esperamos que esto lleve a los gestores e inversores de todos los sectores a hacer una pausa y reconsiderar cuándo un alto crecimiento es bueno y cuando es malo.

Nuestros análisis solo ofrecen una instantánea del tiempo. Desde luego, no significa que los con peor desempeño no puedan unirse a las filas de los con mejor desempeño o viceversa. (Incluso los minoristas más exitosos han tenido períodos de desempeño mediocre). Dicho esto, pasar de una estrategia de expansión a una de apalancamiento es un enorme desafío para los minoristas. A menudo se necesita un nuevo director ejecutivo, uno que se deleite en el meollo del trabajo de mejorar las operaciones. Lamentablemente, demasiados líderes de minoristas maduros no pueden entender la realidad de que los días de éxito de sus empresas han quedado atrás y que es hora de acabar con la adicción al crecimiento.