La cultura se apodera cuando el CEO sale de la sala

He aquí un resumen aproximado de nuestra visión del mundo: excelencia = diseño x cultura. Su trabajo como líder es hacer las dos cosas bien. Debe crear una estructura ganadora para su organización y, luego, fomentar las reglas y valores, a menudo tácitos, que darán vida a esa estructura.

La gente tiende a inclinarse por el desafío del diseño, que incluye cosas como la estrategia, los modelos de negocio y los sistemas de incentivos. Las palancas del cambio de diseño son tangibles. Podemos dibujar organigramas y emitir opciones sobre acciones. Podemos contratar consultores de gestión para que nos ayuden.

Pero si se nos permite ser francos por un segundo, qué diablos es cultura? ¿Y exactamente cómo lo hace mejor?

En resumen, la cultura guía el comportamiento discrecional y continúa donde termina el manual del empleado. La cultura nos dice cómo responder a una solicitud de servicio sin precedentes. Nos dice si debemos arriesgarnos a contarles a nuestros jefes nuestras nuevas ideas y si debemos sacar a la luz u ocultar problemas. Los empleados toman cientos de decisiones por sí mismos todos los días, y la cultura es nuestra guía. La cultura nos dice qué hacer cuando el CEO no está en la sala, lo que, por supuesto, es la mayoría de las veces.

Como parte de nuestra investigación para Servicio poco común, buscamos patrones entre las organizaciones con culturas de servicio altamente eficaces. Todas las empresas que estudiamos demostraron altos niveles de lo siguiente, las denominamos las 3 C de la cultura:

Claridad. Los líderes de la empresa sabían exactamente qué tipo de cultura querían crear y el papel fundamental que desempeñaba en la consecución de sus objetivos de rendimiento. Tony Hsieh, director ejecutivo de Zappos comprendió que la humildad y la humanidad de sus empleados eran factores clave para la ventaja de servicio de la empresa, y conmemoró estas características en la lista de 10 puntos de la empresa de» Los valores de la familia Zappos.» Hsieh creó una empresa en torno a estos conceptos. Se convirtieron en valores con fuerza, lo suficientemente poderosos como para dar forma a decisiones difíciles en materia de contratación, estrategia y crecimiento.

Comunicación. Cuando creó JetBlue, David Neeleman volaba como miembro de la tripulación una vez al mes. Se ponía un delantal y servía café por el pasillo, presentándose ante los pasajeros. El gesto no solo electrificó a los pasajeros de estos vuelos, sino que también causó expectación en toda la organización. Neeleman dejó claro que todos, en todos los niveles, prestaban servicio a los clientes de JetBlue. Las empresas que estudiamos tomaron decisiones similares. Manifestaron sin descanso sus valores fundamentales, especialmente cuando era probable que las personas fueran muy receptivas a estos mensajes, como la contratación y la orientación, o en momentos de crisis.

Coherencia. Por último, estas empresas eliminaron rápidamente las «rupturas» culturales, es decir, el desajuste entre la cultura deseada y el comportamiento de la organización. Una de nuestras soluciones favoritas es de los esfuerzos de mejora de los servicios de Ochsner Health Systems. Un obstáculo para Ochsner era el ambiente clínico urgente y urgente, en el que todos tenían un trabajo importante que hacer rápidamente. Así que el CEO de Baton Rouge, Mitch Wasden, decidió instituir algo llamado la regla del 5 al 10. Pidió a los empleados que empezaran a reconocer visualmente a cualquier persona que estuviera a menos de diez pies de ellos (con una sonrisa, por ejemplo) y que empezaran a reconocer verbalmente a cualquier persona que estuviera a menos de cinco pies. Ahora el trabajo de todos consistía en hacer una pausa y reconocer la humanidad de las personas que los rodeaban, lo que transformó la cultura de servicios de la empresa.

Este último ejemplo nos gusta porque hace estallar la idea de que la cultura es un concepto fijo y misterioso, algo que tiene que aguantar como líder para bien o (más a menudo) para mal. De hecho, es algo que puede diseñar, crear y fomentar, al igual que otros aspectos de la organización.

¿Qué ha marcado la mayor diferencia en la cultura de su organización? Qué pueden hacer los líderes para crear cultural¿ventaja?